Information. Informationsfunktion des Controlling

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1 sfunktion des Controlling Das Berichtswesen ist neben der Planung das zweite Herzstück der klassischen Controlling-Arbeit. Es fungiert als zentrales Instrument der Kommunikation. Gestaltungsmöglichkeit von Berichten nach verschiedenen Kriterien Wozu dient der Bericht, welchen Zweck erfüllt er? Welche en sollen "transportiert" werden? Wie kann der Bericht "adressatengerecht" gestaltet werden? Wer liest den Bericht? Was sind die "Key Messages" Wann soll der Bericht erstellt werden? Welcher Berichtstyp?

2 sfunktion des Controlling Berichtszweck Die zentrale Frage: Warum brauchen wir den Bericht? Dokumentation Regulatorische Anforderungen oder als "Nachschlagewerk" Planungszweck Ein Bericht kann die Basis für Planungen bilden, da häufig die Vergangenheit nach bestimmten Annahmen fortgeschrieben wird Kontrolle Einhaltung der geplanten Werte / Budgets im Zeitablauf Steuerung Abweichungen vom Plan oder außergewöhnliche Entwicklungen werden transparent gemacht und bieten die Basis für Handlungen Ein Bericht kann mehr als eine dieser Dimensionen erfüllen (z.b. Kontrolle und Steuerung)

3 sfunktion des Controlling Berichtstyp Welches Ereignis löst die Berichtserstellung aus? Standardbericht In der Regel stark normiert in Bezug auf Form, Inhalt und Termin. Bilden regelmäßiges Geschehen im Unternehmen ab. Abweichungsbericht In der Regel angestoßen, sobald bestimmte Grenzwerte überschritten werden und erfüllen damit eine Warnfunktion. Bedarfsbericht Auch "ad-hoc Report" werden Fall- und Themenspezifisch erstellt. Bedarfsberichte stellen einen sehr hohen Aufwand dar für den häufig einmaligen Nutzen.

4 sfunktion des Controlling Berichtsinhalt Welche Inhalte hat der Bericht? sstruktur Der Bericht sollte einer klaren Linie aufzeigen. Idealerweise verläuft diese vom Allgemeinen zum Speziellen. Im ersten Teil daher häufig Key Messages oder Executive Summary. sgegenstand Über was wird berichtet? Unternehmensbereiche, Umweltausschnitte, Vergangenheit oder Zukunft. sart Der Report kann eher darstellenden Charakter haben (faktische en) oder erklärende (explanatorische) Aussagen treffen sbezug Sehr wichtig ist es, die gelieferten en in Relation zu setzen, damit eine Interpretation möglich ist. Wie verhält sich der Wert gegenüber Plan (Soll/Ist Vergleich), Durchschnitten (Peer Vergleich) oder Vergangenheit (Actual/Actual Vergleich).

5 sfunktion des Controlling Berichtsform und Empfängerkreis Wie werden die en dargestellt? Reports neigen dazu, mit steigender Seitenzahl unübersichtlich werden. Wir schauen uns daher einige Aspekte an, um dies zu vermeiden. Aufmachung Ergänzende Tabellen liefern den Rahmen für größere Datenmengen. Dies ist besonders bei längerfristigen Entwicklungen notwendig. Grafiken helfen hier, die schneller aufzunehmen. Kommentierungen helfen, komplexe en noch einmal zusammengefasst darzustellen. Zyklus Wie oft wird der Report erstellt? Auf der einen Seite ist die Aktualität der Werte sicher wichtig. Dahinter steckt jedoch auch immer Arbeitsaufwand auf Seite der Ersteller, aber auch eine mögliche Überversorgung der Empfänger ( Overflow). Empfänger Die Reports sollten stets adressatengerecht sein, d.h. die angebotenen müssen die Kunden auch betreffen. Kernzielgruppe ist in der Regel das Senior-Management/Geschäftsleitung.

6 sfunktion des Controlling Eine zentrale Methode im Rahmen der sbereitstellung (z.b. als Element des Reportings) bilden Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Kennzahlen helfen, die komplexe Realität bewusst zu verdichten und die wesentlichen Sachverhalte und Abhängigkeiten transparent zu machen. nach Funktion. Anregungsfunktion Auffälligkeiten/Änderungen Operationalisierungsfunktion Zustände messbar machen Vorgabefunktion Ziele eindeutig vorgeben Steuerungsfunktion Vereinfachung der Komplexität Kontrollfunktion Soll/Ist Vergleich nach statistischer Form Absolut - Relativ Monetär nicht monetär Lokal - Global Leading - Lagging Traditionell - Wertorientiert Beispiele?

7 sfunktion des Controlling Traditionelle und Wertorientierte Kennzahlen Traditionell z.b. Umsatzrentabilität Statische Betrachtung, Eigenkapitalrentabilität Vergangenheitsbezogen, Gesamtkapitalrentabilität einfach zu nutzen, Daten liegen vor Return of Capital Employed Return on Investment Cash Recovery Rate EBIT/EBITA/EBITDA (Earnings Before Interests, Tax, Amortization, Depreciation) Wertorientiert z.b. Economic Value Added (EVA) Cash Value Added (CVA) Dynamische Betrachtung, Zukunftsbezogen, schwieriger zu nutzen, Daten liegen häufig nur eingeschränkt vor"

8 sfunktion des Controlling Kennzahlen können eigenständig betrachtet werden. Eine höhere Handlungsrelevanz entwickeln sie aber entweder im Zusammenspiel mit anderen Kennzahlen in Form von Kennzahlensystemen. Je nachdem wie logisch die Kennzahlen aufeinander aufbauen und wie ausgewogen dabei die verschiedenen unternehmerischen Aspekte berücksichtigt werden, haben sich einige typische Grundstrukturen herausgebildet: DuPont - System Werttreiberhierarchien Balanced Scorecard EFQM-System (European Foundation for Quality Management) Selektive Kennzahlen

9 sfunktion des Controlling DuPont System ("DuPont-System of Financial Control") Eines der ältesten zusammenhängenden Kennzahlensysteme wurde bereits 1819 in der Firma DuPont entwickelt und wird bis heute genutzt. Ziel ist es, den "Return on Investments" über mehrere konkrete "Treiber" zu erklären, die dann Ansatzpunkte für die Optimierung bieten. Verständlich & konkret, aber sehr starker auf Finanzzahlen Mathematische Beziehungen suggerieren mechanische Unternehmens- Führung

10 sfunktion des Controlling Werttreiberhierarchien ("Value Tree") Werttreiberhierarchien nutzen neben rein finanziellen Dimensionen (Umsatz etc.) auch operative Größen (z.b. Qualität, Zufriedenheit). Damit entfällt die rein mathematische Verknüpfung zu Gunsten einer zusätzlich sachlogischen Darstellung (insbesondere in den späteren Ebenen des "Baumes". Finanzielle & Operative Dimensionen Sachlogische Verknüpfung Entspricht eher betrieblicher Realität Schwieriger zu interpretieren

11 sfunktion des Controlling Balanced Scorecard Noch einen Schritt weiter weg von mathematischen Verknüpfungen geht die Balanced Scorecard. Entwickelt Anfang der 90er von Norton/Kaplan zeigt das Grundmodell der Balanced Scorecard die Werttreiber in den Hauptkategorien Finanzen/Kunden/Prozesse/Entwicklung im Hinblick auf die Strategische Zielsetzung des Unternehmens. Keine Sachlogische Verknüpfung, sondern gleichmäßige Darstellung aller strategiekritischen Aspekte Ziel ist es, diese Aspekte "ausbalanciert" zu steuern und frühzeitig strategische Risiken zu erkennen. Entsprechend Fokus nicht auf nur Ergebniskennzahlen, sondern auch auf Leistungstreibern.

12 sfunktion des Controlling Balanced Scorecard Die Kriterien in den einzelnen sollten dabei immer die Ursache-Wirkungs-Beziehung im Hinblick auf die strategischen Zielen erfüllen. Beispiel: Strategisches Ziel = Internationalisierung des Unternehmens Finanzielle Perspektive: Anteil Auslandsumsatz an Gesamtumsatz Kundenperspektive: Hohe Zufriedenheit der Auslandskunden Prozessperspektive: Transportzeit von Produktionsstandort zu Point of Sale Entwicklungsperspektive: Fachwissen Mitarbeiter (z.b. Zollbestimmungen)

13 sfunktion des Controlling EFQM - System EFQM ist ein etwas theoretisches Modell, welches sich aus dem Qualitätsmanagement heraus entwickelt hat. Die einzelnen Dimensionen sind ähnlich der Balanced Scorecard belegt. Deren Bedeutung ist allerdings mit definierten "Gewichten" belegt. EFQM verfolgt sehr ausgewogenes Gesamtbild Sehr hohe Menge an Kennzahlen Feste Gewichtung führt zu Transparenz, ggf. aber auch zu "Scheingenauigkeit"

14 sfunktion des Controlling System der Selektiven Kennzahlen Ausgangspunkt bei einem System der Selektiven Kennzahlen ist (wie auch bei der Balanced Scorecard) die Strategische Zielsetzung des Unternehmens. Daraus werden dann strategie-gerichtete Einzelkennzahlen abgeleitet. Zielsetzung: Steigerung Kundenzufriedenheit Definition: Lieferzeit < 3 Tage Kennzahl: z.b. bearbeitete Aufträge pro Tag Die "richtigen" Kennzahlen zu definieren ist dabei besonders kritisch. Im Idealfall sollten maximal 3-5 Kennzahlen herangezogen werden, die im Sinne strategischer Erfolgsfaktoren Engpasscharakter besitzen. Idee: Auch wenn das Ziel nicht aus dem Auge verloren wird, können Probleme bei der Umsetzung Strategien zum Scheitern bringen. Dies frühzeitig zu erkennen hilft bei der erfolgreichen Implementierung der Strategie.

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