Controlling im Mittelstand: Kompass auf hoher See

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1 Erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung Controlling im Mittelstand: Kompass auf hoher See von Prof. Dr. Birgit Felden, Köln* Na klar, Controlling haben wir aber das kostet viel Zeit und Nerven. Der Nutzen ist uns auch nicht richtig klar. So oder ähnlich klingen häufig Unternehmer in kleinen und mittleren Betrieben, wenn sie über Controlling sprechen. Dabei kann Controlling viel mehr sein: Als Steuerungsinstrument eingesetzt, lassen sich mit einem vernünftigen Controlling wegweisende unternehmerische Entscheidungen treffen. Das Leistungsvermögen des Controlling Was bedeutet Controlling? Fälschlicherweise wird Controlling oft mit Kontrolle übersetzt. Doch die Kontrollfunktion ist nur ein geringer Teil des Controlling und wird seinem eigentlichen Leistungsvermögen keineswegs gerecht. Der Nutzen eines auf Controlling basierenden Managements umfasst den gesamten betrieblichen Prozess: Controlling ist viel mehr als nur Kontrolle Schaffung von Transparenz innerhalb des Unternehmens, Bewertungsgrundlagen für unternehmerische Entscheidungen, Frühwarnsystem/Verkürzung der Reaktionszeiten und Steuerungsinstrument betrieblicher Prozesse Dabei ist es für kleine und mittlere Betriebe zunächst einmal entscheidend, dass wenn sie Controlling in ihrem Unternehmen einführen die betrieblichen Informationen zielgerichtet ermittelt werden. Der Nutzen eines Controlling hängt nämlich direkt proportional davon ab, wie gut und wie passend die erfassten Daten das Unternehmen widerspiegeln und damit eine transparente und aussagekräftige Grundlage für unternehmerische Entscheidungen schaffen. Controlling von der Stange funktioniert nicht Sicher haben die meisten Unternehmer schon heute die wichtigsten Informationen über ihren Betrieb präsent manchmal aber nur im Kopf oder gar im Bauch. Wer diese Informationen jedoch schriftlich systematisiert und fixiert, gewinnt ein schärferes Unternehmensbild und merkt in der Regel schneller, wenn das Schiff in die falsche Richtung steuert. Schwarz auf Weiß schärfen die Informationen das Unternehmensbild Mittelständische Unternehmer lernen diesen Nutzen eines professionellen Controlling häufig erst zu würdigen, wenn es bereits erfolgreich im Unternehmen umgesetzt worden ist. Die Initiative dazu kommt dabei in vielen Fällen von außen: Oftmals erwarten Kreditgeber von den Unternehmern Informationen, die nur auf Basis eines aussagekräftigen Controlling zur Verfügung stehen können. Diese Informationen sollten natürlich nicht nur * Die Autorin ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Management KMU und Unternehmensnachfolge der Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin und Vorstandssprecherin der TMS Unternehmensberatung AG, Köln. einseitig 1

2 für die Außendarstellung des Unternehmens, sondern auch für interne Entscheidungen und eine erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung genutzt werden. Kennzahlencontrolling als eine wichtige Informationsquelle So können beispielsweise die Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz oder aus der aktuellen betriebswirtschaftlichen Auswertung des Rechnungswesens in Form von Kennzahlen verdichtet werden. Kennzahlen sind für das Controlling ein wesentliches Instrument, um komplexe Zusammenhänge und Entwicklungen anhand einer Zahl vergleichbar zu machen. Das Unternehmen kann dabei sowohl mit Wettbewerbern verglichen werden (sogenanntes Benchmarking über Branchen zahlen, Verbandsveröffentlichungen etc.) als auch im Zeitvergleich die eigene Entwicklung nachvollziehen (Kennzahlenanalyse). Viele kleinere und mittlere Unternehmen können schon durch die regelmäßige Beachtung von fünf bis zehn wesentlichen Kennzahlen gesteuert werden. Fünf bis zehn wesentliche Kennzahlen sind häufig ausreichend Grundsätze für die Arbeit mit Kennzahlen Die Auswahl der für das jeweilige Unternehmen relevanten Kennzahlen kann nur die Geschäftsleitung zusammen mit ihren Beratern treffen. Die Arbeit mit den ausgewählten Kennzahlen sollte den folgenden Grundsätzen genügen: Zielvorgabe: Eine Kennzahl zu ermitteln, ohne vorher zu wissen, welcher Wert positiv und welcher kritisch zu betrachten ist, ist unzweckmäßig. Vergleichbarkeit: Kennzahlen besitzen nur dann eine Aussagekraft, wenn ihre Datenbasis vergleichbar ist. Das bedeutet, dass externe Effekte herausgerechnet werden müssen. Bereinigung und Abstimmung der Datenbasis Verständlichkeit: Kennzahlen müssen einen direkten Bezug zu den Abläufen und Bereichen des Unternehmens haben. Kennzahlen, von denen niemand weiß, wie sie entstanden sind, sind als Grundlage für die Unternehmenssteuerung wenig sinnvoll. Betriebswirtschaftliche Orientierung: Die Auswahl der Kennzahlen sollte nur die Größen umfassen, die für die Steuerung des jeweiligen Betriebs tatsächlich benötigt werden. Nur tatsächlich steuerungsrelevante Kennzahlen Ausgewählte Kennzahlen und ihre Bedeutung Kennzahlen können sich auf die verschiedensten Bereiche eines Unternehmens beziehen so z.b. auf die Liquidität, die Rentabilität, das Vermögen und das Kapital. Beispiel: Berechnung der Umschlaghäufigkeit der Vorräte Umschlaghäufigkeit der Vorräte = Materialeinsatz durchschnittlicher Lagerbestand einseitig 2

3 Die Umschlaghäufigkeit der Vorräte ermittelt also, ob das Unternehmen eventuell einen (zu) hohen Lagerbestand hat. Ein hoher Lagerbestand bedeutet immer eine hohe Kapitalbindung: Mit dem Geld, das für den Kauf der derzeit nicht benötigten Vorräte ausgegeben wird, hätte der Betrieb alternativ Zins erträge erzielen oder Zinsaufwendungen vermeiden können. Lagerbestand gibt Auskunft über die Höhe der Kapitalbindung Beispiel: Berechnung der Debitorenlaufzeit eines Unternehmens Debitorenlaufzeit = Forderungen aus Lieferungen und Leistungen x 360 Tage Umsatzerlöse + MwSt Die Debitorenlaufzeit beschreibt, wie viel Zeit von der Rechnungsstellung im Betrieb bis zur Begleichung der Rechnung durch den Kunden vergeht. Da die Umsatzerlöse anders als die Debitoren ohne Mehrwertsteuer gebucht werden, muss diese hinzugerechnet werden, um zu aussage fähigen Größen zu kommen. Eine lange Debitorenlaufzeit bindet Liquidität, die das Unternehmen anderweitig einsetzen könnte oder sogar extern vorfinanzieren muss. Die Debitorenlaufzeit sollte deshalb immer so gering wie möglich gehalten werden. Ein funktionsfähiges Mahnwesen, die Auslagerung der Fakturierung an einen externen Dienstleister oder auch die Verlängerung der Vertriebsaktivitäten durch After Sales Services können dabei helfen. An diesem Beispiel lässt sich gut erkennen, wie Controlling in die verschiedenen Bereiche des Unternehmens eingreift. Von der Vergangenheitsanalyse zur Unternehmensplanung Die Vergangenheitsanalyse ist die Basis für eine strukturierte und fundierte Unternehmensplanung, mit der eine zukunftsorientierte Unternehmenssteuerung realisiert werden kann, die sowohl für den zukünftigen Erfolg des Betriebs als auch für die Kreditbereitschaft der mittelständischen Finanzierungspartner bedeutsam ist. Letztere benötigen verlässliche und transparente Zahlen zur vergangenen und zukünftigen Entwicklung des Unternehmens, um eine Kreditvergabe reibungslos und zu günstigen Konditionen abwickeln zu können. Erst der Blick in die Zukunft rechtfertigt den hohen Aufwand des Controlling Controlling und Unternehmensstrategie Wer das operative Controlling im Griff hat, sollte den nächsten Schritt nicht versäumen: Erst durch eine vernünftige Unternehmensstrategie tritt das gesamte Steuerungspotenzial der Controlling-Ergebnisse zu Tage. Sind die Auftragsbücher voll, wird dieser Aspekt häufig vernachlässigt. Doch auch im momentanen konjunkturellen Aufschwung ist es wichtig, die Weichen für den langfristigen Erfolg zu stellen. Die Spielräume in Markt, Management und Finanzen sind häufig sehr gering. Nur realistische Strategien können diese Felder optimal besetzen. Fehlentscheidungen, wie z.b. Fehlinvestitionen, können für Mittelständler tödlich sein ganz im Gegensatz zu Großunternehmen, die in der Regel über umfangreichere Ressourcen verfügen. Fehlentscheidungen können die Existenz kosten einseitig 3

4 Definiert man die Unternehmensstrategie als einen langfristigen Plan, mit dem die Ziele eines Unternehmens zu erreichen sind, berücksichtigt dieser meist die nächsten fünf bis zehn Jahre. Er hält fest, welche Absichten, Schwerpunkte und Prioritäten gesetzt werden. Auch erforderliche Umstrukturierungen sollten immer an den strategischen Zielen ausgerichtet und gemessen werden. Die strategische Planung ist allerdings kein Punkt auf der unternehmerischen To-Do-Liste, den man erledigen und dann abhaken kann. Strategie ist vielmehr ein Prozess, der in das unternehmerische Denken und Handeln übergehen muss. Die Voraussetzungen im Markt sind einem ständigen Wandel unterworfen, und genauso muss die strategische Planung in ihren Details sowie die Ertrags- und Liquiditätsplanung eines Unternehmens immer wieder angepasst werden. Solche sich ändernden Voraussetzungen sind beispielsweise der Konkurrenzkampf zwischen etablierten Firmen, neue Ersatzprodukte, ein anderes Verhalten der Abnehmer oder Zulieferer und neue Markteintritte. Durch Methoden wie Benchmarking, bei denen das eigene Unternehmen mit dem Durchschnitt der Branche und wesentlichen Wettbewerbern verglichen wird, lässt sich der aktuelle Stand in regelmäßigen Abständen feststellen. Dabei könnten je nach Branche und Unternehmen z.b. Fragen zu der Produktqualität, der Schnelligkeit der Belieferung, der Qualität des Service, spezialisierten Problemlösungen oder zum Preis-Leistungs- Verhältnis im Vergleich untersucht werden. Marschrichtung für die nächsten fünf bis zehn Jahre Benchmarking gibt Aufschluss über den Status Quo Sobald ein Unternehmer auf Veränderungen des Marktes nicht mehr angemessen reagiert, läuft er Gefahr, durch den Marktmechanismus vom Geschehen ausgeschlossen zu werden. Die größte Gefahr stellen dabei die schleichenden Änderungen der Rahmenbedingungen dar bis ein Unternehmen plötzlich feststellt, dass es dem Markt hinterherläuft. Dagegen helfen die folgenden drei klassischen strategischen Verhaltensregeln Veränderungen wahrnehmen durch regelmäßige Beobachtung Veränderungen positiv betrachten und reagieren Wettbewerbsfähig bleiben durch Innovation und Kreativität Leider werden sie in zu wenigen Unternehmen aktiv gelebt. Zu oft lässt das Tagesgeschäft der Führungsmannschaft vermeintlich keinen Zeitraum für derartige Überlegungen, oder wichtige Aufträge gehen vor. Diese Ausreden sind jedoch kurzsichtig und auf Dauer gefährlich für das Unternehmen. Für die Unternehmensstrategie muss sich das Management Zeit nehmen, denn sie ist eine primäre Führungsaufgabe. Die Unternehmensstrategie ist eine primäre Führungsaufgabe Mit den Finanzpartnern sprechen Damit ein Kreditinstitut frühzeitig auf strategische Schwachstellen hinweisen kann, braucht es die dazu notwendigen Informationen. Das Rating-Gespräch ist eine Gelegenheit, über die Unternehmensstrategie zu sprechen. Themen wie neue Produktentwicklungen, bestehende einseitig 4

5 Kunden abhängigkeiten oder das Fehlen eines Notfall- oder Nachfolgeplans können Anlass für weitere Gespräche sein. Der deutliche Hinweis zur rechten Zeit und das Angebot weiterführender Informationen oder die Vermittlung eines spezialisierten externen Beraters helfen dann, die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Idealerweise sollte ein Unternehmensberater rund zweimal im Jahr über die aktuellen Entwicklungen des Unternehmens unterrichtet werden. Mit professionell aufbereiteten Unterlagen die bei einem funktionierenden Controlling sowieso vorliegen bieten diese Gespräche eine gute Basis für die Darstellung unternehmerischer Ziele und Strategien, die nicht zuletzt Einfluss auf die Kreditwürdigkeit eines Unternehmens haben. Häufig ist der Auskunftswille der Unternehmer allerdings eher gering. Entweder ist die Zusammenstellung der Unterlagen mit hohem administrativem Aufwand verbunden oder der Unternehmer selbst ist es nicht gewohnt, seine strategischen Ziele schriftlich festzuhalten. Nur selten sind diese schwierigen Mandanten schlechte Unternehmer: Umso wichtiger, dem Unternehmer seine aktive Rolle beim Kreditgespräch und in der Geschäftsbeziehung zur Hausbank deutlich zu machen. Dabei stehen Aussagen zur zukünftigen Entwicklung des Betriebs im Fokus insbesondere die Finanzplanung als Festlegung von Zielgrößen für die zukünftigen Einnahmen und Ausgaben zur Sicherstellung jederzeitiger Zahlungsfähigkeit. Unternehmer muss seine aktive Rolle im Kreditgespräch erkennen Bei einem professionell vorbereiteten Gesprächstermin sollte der Unternehmensberater die Möglichkeit haben, die Organisation des Unternehmens detailliert kennenzulernen. Gespräche mit der zweiten Führungsebene gehören ebenso dazu, wie die Einschätzung des Betriebsklimas, Verständnis für die Organisationsstrukturen oder Einblicke in das Wissensmanagement des Unternehmens. Überzeugende und umfassende Unternehmensdarstellung Fazit Eine offene Informationspolitik zwischen Kreditinstitut und Unternehmer kann dazu beitragen, das Unternehmen frühzeitig zukunftssicher aufzustellen und damit wichtige Kundenbeziehungen zu knüpfen bzw. zu erhalten. Offenheit und Professionalität sind die Grundlagen für strategische Entscheidungen. Controlling bedeutet also nicht nur, die notwendigen Kennzahlen zu erzeugen, zu bewerten und in eine Strategie münden zu lassen Controlling bekommt vielmehr erst dann einen Sinn, wenn diese Strategie auch kommuniziert und umgesetzt wird. Controlling bedeutet aktive Kommunikation seiner Inhalte Weiterführender Hinweis So kann Ihr Mandant auch unter erschwerten Bedingungen erfolgreich mit der Bank verhandeln in BBP 10, 290 einseitig 5