Im Wettbewerb. Herausforderungen an ein globales Unternehmen. Walter Huber, Corporate Vice President Human Resources, Siemens AG

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1 Im Wettbewerb Herausforderungen an ein globales Unternehmen Walter Huber, Corporate Vice President Human Resources, Siemens AG München, 13. April 2012 Siemens AG All rights reserved. 1

2 Globalisierung an sich ist nichts Neues. Globalisierung ist die zunehmende Vernetzung von Wirtschaft und Gesellschaft in der Welt (Weltbank) Um 1750 wurden ca. 50% des Welt-BIP in China und Indien produziert, nur 18% in Westeuropa Innovationen der Industriellen Revolution Serienfertigung, Fließband, Massenproduktion massive Reduktion der Transportkosten Revolution in der Kommunikationstechnik Wirtschaftlicher Aufstieg Europas Entwicklung des Welthandels* Anteil Warenexporte am weltweiten BIP Hauptgründe für die zunehmende Globalisierung in den letzten 50 Jahren 20% 16% 12% 8% 4% 0% 17,2 % 9,0 % 5,5 % Abbau von Handelshemmnissen GATT bzw WTO UNO, Weltbank Wirtschaftliche Öffnung Öffnung des Ostblocks Reformen in China, Demokratisierung Indiens Technologischer Wandel sinkende Transportkosten neue Kommunikationsmedien * Quelle: Maddison, 2001 Siemens AG All rights reserved. 2

3 Die heutige Wirtschaftswelt ist weltweit eng verzahnt und hochgradig komplex. Modernste Kommunikationsmedien ermöglichen maximale Transparenz über technologisches Know-how, Produkte und Preise. Innerhalb von Sekunden werden hohe Investitionssummen rund um den Erdball verschoben. Investoren erwarten angemessenen return on investment. Das erhöht den Druck auf die Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich zu verbessern. Herausforderung: Global Player und gleichzeitig Local Hero Ausländische Direktinvestitionen weltweit 1) Inflows pro Jahr Anteil Multinationaler Unternehmen an der weltweiten Wertschöpfung 2) in Mrd. US$ % Welt BIP 24% öffentl. Sektor 76% privater Sektor 51% heimische Gewerbe 25% 14% MNU Heimatland 10% Ausland 1) Quelle: Worldbank 2) Quelle: UNCTAD, World Investment Report 2011 Siemens AG All rights reserved. 3

4 2010 waren 11 deutsche Unternehmen unter den Top 100 der weltweiten transnationalen Unternehmen (ohne Finanzsektor) Transnationalitätsindex deutscher Unternehmen 2010 (TNI) TNI % Industrie Vermögen Umsatz Mitarbeiter Ausland Welt in Mrd. US $ Ausland Welt in Mrd. US $ Ausland Welt Linde AG 88,9 Chemie 91 % 35,9 91 % 17,0 85 % Siemens AG 80,1 Elektronik 82 % 139,9 85 % 111,1 68 % Deutsche Post AG 68,7 Transport & Lagerung 77 % 50,5 68 % 68,2 61 % Volkswagen Group 64,8 Automobil 63 % 266,4 77 % 168,0 54 % ThyssenKrupp AG 62,9 Metall 65 % 59,5 67 % 62,3 57 % BASF AG 59,2 Chemie 64 % 79,4 60 % 84,6 53 % E.ON AG 57,1 Elektr./Gas/Wasser 66 % 204,3 46 % 123,0 59 % Daimler AG 53,9 Automobil 45 % 181,5 80 % 129,5 37 % Deutsche Telekom AG 52,8 Telekommunikation 61 % 170,8 56 % 82,7 41% BMW AG 50,1 Automobil 43 % 145,5 81 % 80,1 26% RWE AG 46,1 Elektr./Gas/Wasser 50 % 124,4 46 % 67,2 42 % Quelle: UNCTAD: The world's top 100 non-financial Transnational Companies, ranked by foreign assets Siemens AG All rights reserved. 4

5 Erfolgreiche Unternehmensführung heute heißt Netzwerke managen: Innovationsnetzwerke, Kundennetzwerke und Lieferantennetzwerke Zunehmende Komplexität von Produkten & Lösungen führt zu verteilter Wertschöpfung und erfordert die Einbindung interner u. externer Partner Globales Wertschöpfungsnetzwerk Eigene Forschung und Entwicklung Kooperationen mit Universitäten / Forschungs-Instituten Permanenter Dialog mit Kunden Eigene Produktionsstätten Komponentenzukauf von Fremdunternehmen Ggf. auch gemeinsame Projekte mit Wettbewerbern Standortkriterien Kompetenz / Know-how-Verfügbarkeit Marktzugang / Kundennähe Logistik, Transportwege Kostenniveau zunehmend aber auch Regierungsforderungen nach lokaler Wertschöpfung Siemens AG All rights reserved. 5

6 Beispiel 1: Die Vergabe von Großaufträgen ist zunehmend an die Verpflichtung zu lokaler Wertschöpfung gebunden Auftrag des chinesischen Bahnministeriums für 100 Velaro CN Forderung nach Technologietransfer Pflicht zur Zusammenarbeit mit lokalen Partnern Tangshan Railway Vehicles Co Ltd. Changchun Railway Vehicles Co Ltd. Chinese Academy of Railways Aufbau langfristiger, strategischer Partnerschaften Gleichzeitig aber auch permanent neue Innovationen, um technologische Führerschaft zu sichern Siemens AG All rights reserved. 6

7 Beispiel 2: Offshore-Windräder werden schon alleine aufgrund von Größe & Gewicht der Einzelteile möglichst nahe am Einsatzort produziert Regionale Produktion und Zuliefer-Netzwerk 3 Hubs für den Weltmarkt Europa (Brande, DK) als Lead-Fertigung China (Shanghai) USA (Hutchinson/Kansas) Jedoch global gebündelte Entwicklung und Einkaufsverantwortung Optimale Kostenposition Hoher Qualitätsstandard Enorme Größe und Gewicht der Einzelteile Rotorblätter bis zu 52m lang Gewicht Gondel 90t Gewicht Turm 160t Siemens AG All rights reserved. 7

8 Europas Unternehmen haben eine gute Ausgangslage. Jedoch: Wettbewerber aus Asien drängen zunehmend in höhere Marktsegmente und in reife Märkte Portfolio Entwickelte Märkte Emerging markets Strategien dieser Wettbewerber High-End Produkte focus Mid-range Domäne der multinationalen Großunternehmen Innovate Expansion in die reiferen Märkte durch Exporte zu äußerst wettbewerbsfähigen Preisen Internationale Partnerschaften, um Technologiekompetenz auszubauen SMARTE, kostengünstige Produkte Globalize Kleinere regionale Player Akquisitionen außerhalb des Heimatlandes, um besseren Zugang zum europäischen und zum U.S. Markt zu erhalten Der Wettbewerbsdruck steigt permanent. Die weltweite Wertschöpfungskette muss deshalb immer wieder neu hinterfragt und angepasst werden. Siemens AG All rights reserved. 8

9 Über 45% des zukünftigen weltweiten BIP-Wachstums findet in den BRIC-Ländern und im Mittleren Osten statt Aufteilung des weltweiten BIP und Wachstumsbeiträge bis 2017 Strategische Konsequenzen Übrige Welt BRIC & MO Brasilien, Russland, Indien, China, Mittlerer Osten Japan USA 19% 23% 8% 22% 45,3% des weltweiten Wachstums Zuwachs Weiterer Ausbau des Geschäftes in den Wachstumsmärkten SMARTe Produkte vorantreiben (Simple, Maintainance-friendly, Affordable, Reliable, Timely to market) Weiterer Ausbau der lokalen Kompetenz und Wertschöpfung Erhöhung der Produktverantwortung für Einstiegsmärkte Europa Quelle: CD St, Global Insight 28% ,3 % Engagement in den Wachstumsregionen sichert die globale Wettbewerbsfähigkeit und damit auch Arbeitsplätze in Europa Siemens AG All rights reserved. 9

10 Das Siemens Geschäft in Deutschland profitiert von den Emerging Markets. Siemens erwirtschaftete % seines Umsatz in Deutschland Stetig zunehmende Bedeutung der Emerging Markets in Mrd. 11,5 11,4 11,8 Umsatz in + 12% Mrd. 21,8 24,1 Mitarbeiter + 15% in Mrd. Exporte aus Deutschland * 24,3 9,2 (41%) 22,7 9,8 (43%) 24,8 11,3 (45%) darin: in die Emerging Markets * Externe Kunden sowie Exporte an Siemens-Gesellschaften im Ausland GJ 10 GJ 11 32% 33% % vom Gesamt-Umsatz GJ 10 GJ 11 25% 27% % der Gesamt-Mitarbeiter Weiterer Ausbau der lokalen Präsenz, insbesondere in BRIC und Middle East Gleichzeitig ungebrochen hohes Engagement in den reifen Märkten mit hoher Marktausschöpfung Siemens AG All rights reserved. 10

11 Die Aktivitäten in Deutschland stehen und fallen mit den verfügbaren Qualifikationen. Demografische Entwicklung wird Fachkräfteangebot weiter begrenzen; Politik, Unternehmen und Gesellschaft sind gemeinsam gefordert: Bildung ALLE Jugendliche zum Schulabschluss bringen Möglichst viele für technische Berufe/ Studiengänge begeistern, insbesondere junge Frauen Facharbeiterniveau hoch halten Migranten der 2. Generation besser integrieren Frauen Frauen besser integrieren, auch in Familienphasen Flexibles Arbeiten, Kinderbetreuung Ältere Mitarbeiter gesund und leistungsfähig halten Lebenslanges Lernen sicherstellen Zuwanderung Attraktiv sein für ausländische Leistungsträger Siemens AG All rights reserved. 11

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