McK. Wissen 01. Cluster. Wissen 01 CLUSTER

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1 McK Wissen Jahrgang Euro C McK Wissen 01 CLUSTER McK Wissen Jahrgang Euro C McK Wissen 01 Fieber Ventilatoren Evolution Wolfsburg Dampfmaschine Wohnpark Problemanalyse Dortmund Geschenke Strategie Mikrosystemtechnik Bordeaux Korallenriffe Gründer Lambretta Renaissance Martinsried Kunst Strukturwandel Netzwerke Cluster Zu Deutsch: Knubbel oder auch Traube; dürften zu den Schlüsselgrößen der künftigen Wirtschaftsentwicklung in Europa und der Welt werden.

2 Neuland Die Unternehmensberatung McKinsey & Company schafft Wissen. Die Marke brand eins steht für die Verarbeitung von Wissen zu interessanten und lesbaren Geschichten. Was wäre, wenn beides zusammen kommt? Wenn sich Beraterkompetenz und unabhängiger Journalismus verbinden? Das Ergebnis liegt vor Ihnen: McK Wissen. McKinsey lässt uns teilhaben an dem Know-how, das die Berater Tag für Tag in zahllosen Projekten weltweit sammeln. Und wir setzen es um. Wir besuchen die Orte, an denen vorher Berater recherchiert haben, und finden neue, die auch der Consultant nicht kennt. Wir versuchen zu begreifen. Suchen Antworten auf Fragen, die McKinsey anders gestellt hat. Stellen Fragen, die der Laie stellt. Und erzählen anschließend unsere eigenen Geschichten. In dieser Ausgabe rund um das Thema Cluster. In der Wirtschaft steht der Begriff für das traditionell eher freudlose Thema Regionalentwicklung und hätte doch einen so viel besseren Klang verdient: Cluster ist ein anderes Wort für Wachstum. Für Arbeitsplätze. Netzwerke. Traditionen und neue Technologien. Für das Zusammenspiel von Wirtschaft und Wissenschaft. Für die Konzentration auf vorhandene Stärken und die strategische Entwicklung einer Region zu einem pulsierenden Wirtschaftsraum. Kurz: für die Zukunft dieses Landes. Wie ein Cluster in der Praxis funktioniert, zeigt das Beispiel Wolfsburg (Seite 100). Da hat es eine Stadt innerhalb von knapp vier Jahren geschafft, sich von einer Auto-Produktionsstätte zum Zentrum für Mobilität zu entwickeln: Fast Arbeitsplätze sind in der Volkswagen-Stadt neu entstanden, und es sollen noch viel mehr werden. Anders Martinsried. Die Gemeinde bei München gilt schon lange als Synonym für den wirtschaftlichen Aufschwung. Könnte die bayerische Vorzeige-Region auch Modell stehen für den Standort Deutschland, haben wir uns gefragt. Autor Ralf Grauel hat mitten im Wahlkampf ernüchternde Antworten gefunden: Die Boom-Region droht zu kippen; die ersten Unternehmen orientieren sich neu. Martinsried, so scheint es, will nicht mehr wachsen (Seite 32). Im globalen Wettbewerb zählt die Leistung des einzelnen Unternehmens immer weniger entscheidend ist künftig die Wirtschaftskraft einer Region. Der Konkurrent heißt vielleicht nicht mehr Mercedes-Benz, sondern Mercedes-Benz, Süddeutschland (Seite 48). Wer sich auf eine solche Regional-Strategie einlässt, muss lernen mit Kooperation und Konkurrenz zu spielen. Und kann so erfolgreicher werden als er das allein je geschafft hätte. Mit Gründergeist und Pragmatismus haben etwa die Winzer im kalifornischen Napa Valley in nur 30 Jahren erreicht, wozu ihre Kollegen im Bordeaux Jahrhunderte brauchten (Seite 90) und damit bewiesen: Wer richtig clustert, kann Erfolgsgeschichte schreiben. All das und noch viel mehr werden wir Ihnen in diesem Heft erzählen. Und wünschen Ihnen beim Lesen so viel Spaß, wie wir ihn beim Schreiben hatten. Susanne Risch, Chefredakteurin Zitat vom Titel: Herbert A. Henzler/Lothar Späth: Jenseits von Brüssel (2001) Editorial Text: Susanne Risch McK Wissen 01 Seiten: 2.3

3 Inhaltsverzeichnis McK Wissen 01 Seiten: Cluster-Definitionen Im Computer, im Kopf, in der Natur und in der Physik: Cluster gibt es überall. Seite: 8 2 Komplizierte Familienverhältnisse Töchter, Söhne, Brüder, Schwiegersöhne, Mitarbeiter: Die deutschen Ventilatoren-Hersteller sind eng miteinander verflochten und sitzen alle am selben Ort. Die Geschichte eines Clans. Seite: 11 3 Mehr Kunst als Wissenschaft. Harvard-Professor Michael E. Porter ist davon überzeugt, dass auf Dauer nur Unternehmen Erfolg haben, die auf die Kraft von Netzwerken bauen. Ein Interview. Seite: 20 4 Wussten Sie,? dass jeder dritte aller weltweit verkauften Pinsel aus Bechhofen stammt? Mehr Überraschungen Seite: 28 5 Martinsried will nicht mehr wachsen? Die bayerische Biotech-Region galt jahrelang als Paradebeispiel erfolgreicher Wirtschaftspolitik. Das könnte sich bald ändern: Die Bürger von Martinsried haben den Aufschwung abgewählt. Seite: 32 6 Kunst, Kapital und Konkurrenz Renaissance-Italien: wie Florenz zum kulturellen Cluster wurde. Seite: 43 7 Zurück zu den Wurzeln Cluster sind so alt wie der sesshafte Mensch und Modell für die Wirtschaft der Zukunft. Seite: 48 8 Das Ruhrpott-Syndrom Kohle und Krupp machten aus dem Ruhrgebiet ein Industriewunder ein historisches Lehrstück. Seite: 55 9 Alle für eines Cluster bestehen aus Menschen und haben nur eine Chance, wenn alle in einer Region mitmachen. In Dortmund scheint das zu funktionieren: ein Mega-Projekt mit Perspektive. Seite: Das Dilemma der Kreatur Für den Wiener Zoologen Rupert Riedl ist Clusterbildung etwas zutiefst Menschliches. Ein Interview. Seite: Gebündelter Wettbewerb Job-Spitzenreiter: Bangalore, Indien. Sieben internationale Boom-Regionen im Zahlenvergleich. Seite: 78

4 12 Schöne neue Welt der Tagträumer Summerlin bei Las Vegas sollte eine Idealstadt werden und ist doch nur ein Fleck, an dem tausende von Menschen berührungslos nebeneinander leben. Kein Cluster. Eher ein Ghetto. Seite: Unerwartete Konkurrenz Die Winzer im Bordeaux haben Jahrhunderte Vorsprung, im kalifornischen Napa Valley hat es eine einzige Gründergeneration geschafft, ein Weingebiet von Weltniveau zu formen. Seite: Wolfsburg, wir haben ein Problem Ehemaliges Zonenrandgebiet, Auto-Einöde, Auto-Krise. Die Volkswagen-Stadt lag brach. Dann schenkte der Konzern seiner Stadt eine Vision seitdem ist Wolfsburg kaum wieder zu erkennen. Seite: Überleben im Netz Organisationsexperte Christian Scholz über Hoffnungen, Irrtümer und effiziente Arbeit in Netzwerken. Seite: Himmelhoch jauchzend zu Tode betrübt Wandel ist fühlbar: die Stimmungskurve einer Region auf dem langen Weg zum Cluster. Seite: Der große Kommunikator Norbert Szyperski zählt zu den Pionieren der deutschen Gründerszene. Über viele Jahre war er seiner Zeit voraus, jetzt ist er 70 und freut sich: Seine Visionen sind Realität. Seite: 118 Köpfe Seite: 128 Impressum Seite: 130 Inhalt

5 Begriffsklärung McK Wissen 01 Seiten: Cluster-Definitionen Clus ter ['klastq, engl. 'kl8ste] der; -s, -[s] <aus engl. cluster «Büschel; Menge»>: 1. eine als einheitliches Ganzes zu betrachtende Menge von Einzelteilchen (Chem., Phys.). 2. Klanggebilde, das durch Übereinanderstellen kleiner Intervalle (2) entsteht; Klangfeld (Mus.). 3. a) Folge von aufeinander folgenden ungleichen Konsonanten; b) ungeordnete Menge semantischer Merkmale eines Begriffs (Sprachw.). 4. pathologischer Zellklumpen (speziell Krebszellen; Med.). Duden Das große Fremdwörterbuch Cluster sind eine Organisationsform von Industrien, die höhere Produktivität und mehr Innovationen erzeugen als räumlich weiter aufgefächerte Strukturen. Michael E. Porter, Wirtschaftswissenschaftler Clus ter ana ly se ['klast...] die; -: math. Methode zum Nachweis von Häufungen von Variablen in komplexen Datensätzen. Duden Das große Fremdwörterbuch

6 Der Begriff Cluster ist ein Ausdruck dafür, dass irgendetwas miteinander zusammenhängt. Oder anders: Cluster sind räumliche Zusammenhänge, die einen funktionellen Zusammenhang aufweisen. Rupert Riedl, Evolutionsbiologe Clus ter ver bin dung die; -, -en: chem. Komplexverbindung, die in ihrem Zentrum mindestens drei miteinander verknüpfte Metallatome enthält. Duden Das große Fremdwörterbuch Ein Cluster ist eine Art paralleles oder verteiltes System, das aus einer Vielzahl von miteinander verbundenen Computern besteht, die als eine einzige, vereinte Rechner-Ressource benutzt werden. Gregory F. Pfister, Informatiker Aus: In Search of Clusters. Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998; 608 Seiten; 44,95 Dollar Die äußerst heftigen Cluster-Kopfschmerzen treten fast immer einseitig auf. Der Name drückt aus, dass die Anfälle meist während bestimmter Zeiten gehäuft auftreten, so zum Beispiel im Frühjahr oder im Herbst. Die äußerst heftigen Kopfschmerzen treten anfallsartig auf und werden fast immer einseitig im Augen- beziehungsweise Schläfenbereich empfunden. Die Attacken beginnen urplötzlich und ohne Vorboten, oft in den ersten Stunden nach dem Einschlafen oder in den frühen Morgenstunden und dauern 15 Minuten bis drei Stunden. Dr. H. Baur und Prof. Dr. M. Zenz, Mediziner

7 2 Komplizierte Familienverhältnisse Es fing ganz normal an, mit einer Elektromotorenfirma in Berlin, vor fast 100 Jahren. Irgendwann baut der Gründer Ventilatoren, zieht um nach Süddeutschland, das Unternehmen wächst. Mitarbeiter, Töchter, Söhne und Schwiegersöhne kommen und gehen, arbeiten mit oder ziehen ein paar Straßen weiter und gründen neu. Aus der Firma ist ein kompliziertes Unternehmensnetz geworden und aus der Hohenlohe das Welthauptquartier der Ventilatoren-Industrie. Künzelsau / Ventilatoren-Industrie Text / Foto: Christian Litz McK Wissen 01 Seiten: 10.11

8 Künzelsau / Ventilatoren-Industrie Text / Foto: Christian Litz McK Wissen 01 Seiten: Die Rosenberg GmbH wurde 1981 von Karl Rosenberg, Ex-Vertriebsleiter von Ziehl-Abegg, in Künzelsau-Gaisbach gegründet. Die Firma ist die kleinste der vier großen und hat neben dem Hauptwerk noch sieben weitere in Frankreich, Italien, Ungarn, Tschechien und Deutschland. Insgesamt 800 Mitarbeiter, davon 230 in Gaisbach, produzieren Ventilatoren pro Jahr und erwirtschaften einen Jahresumsatz von knapp 40 Millionen Euro. Aus dem Unternehmen gingen in den neunziger Jahren die Firmen Systemair und GLT hervor.

9 Idyllisch, diese Landschaft. Kitschig schön, Termin mit Wolfgang Tscherwitschke von Gebhardt Ventilatoren: Das hollywoodesk, so als hätte ein Ausstatter das Klischee Süddeutschland für die Leinwand auf den Punkt gebracht. Saftig grün, hohe Bäume, sanfte Hügel, ab und zu fast ein Berg, von Bächen mit klarem Wasser durchzogen. Eine Optik, wie man sie nur noch aus Fremdenverkehrsbroschüren kennt. Oder eben Filmen. Schön hier. Gar nichts, aber wirklich gar nichts sorgt in Künzelsau oder Kü-Au, wie Einheimische die Stadt in der Tiefe der Hohenlohe mitten in Baden-Württemberg nennen, für die Assoziation Mafia. Doch Mafia ist das Wort, das bei den Gesprächen in den nächsten Tagen immer wieder fallen wird. Ein merkwürdiges Synonym für die ausgesprochen positive Art der Zusammenarbeit, die alle damit meinen, aber eines, das sich, wie es scheint, offenbar kaum vermeiden lässt. Martin Ganzera, der bei der Firma Rosenberg Marketing macht, sitzt noch nicht richtig auf dem Stuhl und sagt schon: Das wird also eine Geschichte über die Unternehmen liegt am Rande eines Industriegebiets, ist viereckig, praktisch, funktional, schnörkellos, hat viele Betonflächen und keinen Hauch von Glamour. Den hat keine der Ventilatoren-Firmen, es sind alles klassische mittelständische Unternehmen, Paradebeispiele für Bescheidenheit. Auch die Menschen, fast nur Einheimische, sind keine Showtypen. Sondern Schaffer in Schafferbetrieben, ein bisschen muffelig, ohne es böse zu meinen, leicht hinterwäldlerisch, hohenlohisch. Die Frau am Empfang von Gebhardt beispielsweise, grüßt auf Hochdeutsch und schaut freundlich dabei, nimmt den Telefonhörer ab, wählt und sagt eher brummig: Du, do isch wer voor der Tsche. Wolfgang Tscherwitschke kommt und erzählt die Firmengeschichte. Gebhardt gehört längst einer amerikanischen Firma, der Masco Corporation. Aber sie gehört hierher. Wie Tscherwitschke, ein hundertprozentiger Gebhardt-Mann, Wechseln wäre nie in Frage gekommen. Er ergänzt den Clan- Aspekt noch um solche Sätze: Hier ist schon ein bisschen Dallas. Oder: Wer von außen kommt, hat Probleme, das alles zu verstehen. Früher gab es Beteiligungen, man kennt sich, man ist teilweise verwandt, man hilft sich, man konkurriert, man wechselt von einer Firma zur anderen, man lagert aus, man gründet neu. Die ganze Palette wird innerhalb von knapp 30 Kilometer Umkreis geboten. Ventilatoren-Mafia. Genauso Peter Koppenhöfer von Ziehl-Abegg: Aha, es geht um die Hohenloher Ventilatoren-Mafia. Also, eigentlich sollte es eine Geschichte über die Industrie in der Hohenlohe werden. Aber auch beim alten Wilhelm Gebhardt, dem Mann, mit dem, das kann man wohl so sagen, die Ventilatoren-Geschichte eigentlich anfing, fällt nach wenigen Sätzen der erwähnte Begriff. Das Wort lässt sich offenbar kaum vermeiden, jeder in der Gegend benutzt es. Gut, damit dürfte klar sein: Die deutsche Ventilatoren-Industrie ballt sich in Bei dem Wort Ventilatoren-Industrie schwingt Stolz mit. Da kommt das Hohenlohische durch. Dieses Man nimmt uns nicht ernst, aber wir sind wer, dieses Bis vor ein paar Jahrzehnten war hier Landwirtschaft und Armut, schauen Sie sich um, was hier entstanden ist. Einer der wohlhabendsten Landstriche in Deutschland, zumindest gewerbesteuertechnisch, mit bausparstarker Bevölkerung. Mustang-Jeans, die Würth-Gruppe, R. Stahl AG und eben die Ventilatoren-Firmen sorgen dafür. Baden-württembergischer als die Hohenlohe, das geht nicht mehr. Es gibt noch ein bisschen was an Ventilatoren-Produktion in der Gegend von Villingen-Schwenningen, auch Baden-Württemberg. Dort ist vor allem Pabst Motoren vertreten, eine Tochter der EBM Die Ziehl-Abegg GmbH & Co. KG in Künzelsau bildet die Urzelle der Ventilatoren-Industrie in der Hohenlohe und befindet sich bis heute in Familienbesitz. Sie beschäftigt 1400 Mitarbeiter, die im vergangenen Jahr rund 160 Millionen Euro erwirtschafteten. Zu Ziehl-Abegg gehören die Tochterfirmen: FMV Lamel in Villieu, Frankreich und die Süd-Electric AG in Kirchseeon bei München. Aus dem Unternehmen gingen die Ventilatoren-Firmen Gebhardt, EBM und Rosenberg hervor, heute alle Konkurrenten und alle in der Hohenlohe angesiedelt. der Hohenlohe, Baden-Württemberg, oberhalb der Autobahn Heilbronn-Nürnberg, der nächste Anschluss ist Kupferzell. Die Branche ist eng verzahnt. Man kennt sich. Leute, Landschaft und aus der Hohenlohe. Es gibt noch Witt & Sohn, eine Firma in Pinneberg, die große Ventilatoren, eigentlich schon Turbinen, produziert, die in Tunneln als Brandschutz verwendet werden, um Rauchgase raus- und frische Luft reinzubringen. Eine Nische also. Alles andere in Sachen Ventilatoren Firmengebäude passen zusammen. spielt sich in der Hohenlohe ab.

10 Künzelsau / Ventilatoren-Industrie Text / Foto: Christian Litz McK Wissen 01 Seiten: Die Gesprächspartner: Wilhelm Gebhardt, Kai Halter, Wolfgang Tscherwitschke, Peter Koppenhöfer, Martin Ganzera, sie alle haben was Hohenlohisches. Halter von EBM vielleicht nicht so arg, er ist Badener, redet schneller, ist sogar ein bisschen auf Unterhaltung aus. Nicht ganz so zweckgebunden wie die anderen. Aber wie sie alle gerät er ins Schwärmen, wenn er die Technik schildert, stürzt sich auf Details und erschrickt ein wenig, wenn man ihm sagt: Entschuldigung, aber ein Laie wird das nie verstehen. Jetzt mal grundsätzlich, Ventilatoren sind wichtig, richtig wichtig. Eine unendliche Bandbreite von Anwendungen gebe es, sagt er. Wenn man mit ihm gesprochen hat, geht man mit einem anderen Blick durch die Welt, überall ahnt man Ventilatoren. Sie sind in Klimaanlagen, Umluftherden, Beund Entlüftungen, in Küchen, Bädern, Ställen. Auch in Autos und Kühlwagen werden Ventilatoren gebraucht und im Mobilfunkgeschäft. Doch, die Mobilfunkbetreiber brauchen Ventilatoren: Lucent Technologies, Motorola, Eriksson, Nokia sind Großabnehmer, die gesamte mobile Telekombranche. Die Liste ist endlos: Dunstabzugshauben, Reinräume, die manchmal 8000 Ventilatoren brauchen, Getränkeautomaten, Kühltheken in Supermärkten, Heizkessel. Überall, wo Hitze entsteht, werden die Dinger gebraucht und wo Kälte entsteht auch. Also überall. Und noch woanders, sagt Wolfgang Tscherwitschke: Prozessluftventilatoren im Anlagenbau, die sind größer, schwerer. Anderes, beständiges Material, Edelstahl zum Beispiel, gegen chemische Medien resistent. Das sind dann Transportventilatoren, die können heiße Gase, Chemie umwälzen, Flüssigkeiten. Auch er sagt: Die Anwendungsmöglichkeiten sind fast unendlich. Die Hohenlohe ist Zentrum, hier sitzen die Weltmarktführer, in einigen Bereichen mit mehr als 80 Prozent Marktanteil, mit hunderten von Tochterfirmen in so gut wie jedem Land der Welt. Seitenweise werden die Ableger in den Firmenbroschüren aufgelistet, die Produktionsstätten in China, Ungarn, Singapur, Amerika. Alles, darauf legen sie Wert, wird strikt geleitet von Kü-au aus. Dort sitzt Ziehl-Abegg. Oder von Gaisbach nebenan, einem Kü-auer Stadtteil, da ist Rosenberg. Von Gebhardt in Waldenburg und von EBM, vom putzigen Mulfingen im Jagsttal aus. Diese vier, EBM, Ziehl-Abegg, Gebhardt und Rosenberg, sind die Großen und drum herum wimmeln kleine Zulieferer und Neustarter. Wie alles begann, vor mehr als 90 Jahren Es gibt einen Ursprung, sagt Tscherwitschke, das ist Ziehl-Abegg in Kü-au. Aber der Ursprung des Ursprungs, der ist in Berlin Berlin-Weißensee. Emil Ziehl gründet mit einem Schweden namens Abegg, der zwei Monate später schon weg war, sein Name blieb seltsamerweise, eine Elektromotorenfirma. Bald baut er Motoren für Zeppeline und für die kaiserliche Marine. Jetzt kommt der technische Aspekt: Er setzte auf Außenläufermotoren. Das sind Elektromotoren, deren Strator, also die gewickelten Kupferdrähte, innen sind, der Rotor deshalb außen, das bedeutet, die äußere Hülle des Motors dreht sich. Perfekt für Aufzüge zum Beispiel oder, später, für Ventilatoren. Der Ventilator in Rick s Café Américain, aus dem Film Casablanca, hat noch einen Innenläufer. Was bedeutet: Die Flügel sind an der Nabe in der Mitte befestigt. Das geht, kostet aber Platz. Ventilatoren mit Innenläufer haben einen Riemenantrieb, Außenläufer nicht. Also sind die so gut wie wartungsfrei, kleiner, besser. Ziehl-Abegg und seine Außenläufermotoren, das war eine Erfolgsgeschichte bis zum Zweiten Weltkrieg. Danach war nichts mehr. Wegen der Bombardements. Die Söhne von Emil Ziehl, Heinz und Günther, versuchten es kurz in Füssen, Bayern, reparierten dort Elektromotoren. Bald aber landeten sie in der Hohenlohe. Die Aufzugsfirma Stahl hatte gerufen, weil sie einen Lieferanten für Außenläufermotoren brauchte. Früher hatte sie die von Papa Ziehl bekommen, bald von dessen Söhnen. Außenläufer, nichts anderes mehr für lange Zeit. Günther Ziehl wird von den Fachleuten nicht so oft erwähnt wie sein Bruder Heinz. Das ist der Mann, dessen Namen jedem einfällt, der an Außenläufermotoren denkt. Was die aber wirklich bedeuten, wirtschaftlich betrachtet, erkannte als Erster Wilhelm Gebhardt, der Konstruktionsleiter von Ziehl-Abegg. Er drängte Heinz Ziehl, Dachventilatoren herzustellen, die großen Dinger oben auf den Gebäuden. Aber Ziehl setzte auf Großkunden wie den Aufzugshersteller Stahl und schickte Gebhardt weg. Mit Ziehl-Geld, etwas von seinem eigenen und mit seinem Bruder Friedrich gründete er 1958 am Rande von Mulfingen in einer übrig gebliebenen Reichsarbeitsdienst-Baracke sein Geschäft, Gebhardt Ventilatoren. Ein guter Deal für alle. Gebhardt kaufte die Motoren bei Ziehl-Abegg und verarbeitete sie zu Ventilatoren. Die Firma, die hab ich allein aufgemacht, das war ein Ein- Mann-Betrieb, so Gebhardt heute stolz, wuchs sehr schnell. Seine Idee, den Riemenantrieb bei Ventilatoren zu sparen, war revolutionär. Der Erfolg sorgte dafür, dass die Mutter, der Geld-

11 Die EBM (Elektrobau Mulfingen) GmbH & Co. KG wurde 1963 von Gerhard Sturm und seinem ehemalgen Arbeitgeber Emil Ziehl gegründet heute ist sie der größte Ventilatoren-Hersteller in der Region und Weltmarktführer im Bereich Klein- und Kleinstmotoren. EBM gilt als Hidden Champion der Branche, hat 1992 den Hersteller Pabst Motoren in St. Georgen und 1997 die Firma MVL in Landshut übernommen. Der EBM-Konzern hat drei Werke in Ungarn, weitere in den USA, in Indien und in China. Pro Jahr stellen rund 8000 Mitarbeiter knapp 13 Millionen Ventilatoren her und erwirtschaften einen Umsatz von über 800 Millionen Euro. geber, auch mit Ventilatoren anfing. Die sich Ergänzenden waren immer Partner, wurden aber doch irgendwie auch Konkurrenten. Heinz Ziehl hatte am Anfang gesagt: Wir sind die Motorspezialisten, die Anwendung macht Gebhardt. Das galt irgendwann nicht mehr. Es gibt noch so einen Ziehl-Satz, den er wohl sagte, als er den Gebhardt-Erfolg kapiert hatte und Ziehl-Abegg schon eigene Ventilatoren herstellte: Wir machen 300 Millimeter und größer, den Rest soll wer anders machen. Gebhardt und Ziehl-Abegg machten vor allem Dachventilatoren, große, denn damit konnte man damals mehr verdienen. Also sagte Heinz Ziehl zu seinem Arbeitsvorbereitungsleiter Gerhard Sturm, er solle eine eigene Firma gründen und die kleinen Dinger herstellen. Sturm wollte nicht so richtig, heißt es heute. Aber sein alter Chef habe ihn zu seinem Glück gezwungen: EBM entstand Mit Geld und Leuten von Ziehl-Abegg. Sturm nahm 35 Mann mit, ging nach Mulfingen und bekam vom zuständigen Ministerium in Baden-Württemberg die Auflage, nie mehr als 85 Leute zu beschäftigen, damit die Landwirtschaft im Jagsttal nicht leide. Heute hat EBM dort allein 2000 Mitarbeiter. Insgesamt 8000 weltweit. Kai Halter von EBM sagt: Ohne uns wäre hier Entwicklungsland. EBM, Elektrobau Mulfingen, inzwischen der Größte von allen, größer als Ziehl-Abegg, stellt täglich zwischen und Ventilatoren her, bis zu 13 Millionen im Jahr. In 2001 hat die Firma 500 neue Leute eingestellt, neue Leute stellt sie übrigens jedes Jahr ein. Weil sie wächst, vergangenes Jahr um 30 Prozent. Sie hat, mit der großen Tochterfirma Papst Motoren, 14 Werke und wächst und investiert und wächst und investiert, im Jahr 2000 allein 24 Millionen Euro in die Forschung.

12 Künzelsau / Ventilatoren-Industrie Text / Foto: Christian Litz McK Wissen 01 Seiten: Betriebsgeheimnisse? Einzigartigkeit? Die Unternehmen der hohenlohischen Ventilatoren-Industrie sind tief ineinander verwoben. Jedes Foto könnte aus jeder der vier großen Firmen stammen. Selbst Peter Koppenhöfer, Verkaufsleiter bei Ziehl-Abegg (oben rechts), verliert mitunter den Überblick: Es ist unheimlich schwierig, diese Geschichte zu erzählen, zu sagen, wer seit wann genau was macht.

13 Wirtschaftskrisen hat die Branche nie wirklich gespürt. Na ja, in den Siebzigern, die Ölkrise kam mächtig, verkaufte Gebhardt seine Firma an Masco Corporation. Und zurzeit läuft es im Telekommunikationsmarkt auch nicht so gut. Jede Basisstation eines Mobilnetzbetreibers, das sind die hässlichen Dinger auf Dächern, die aus optischen Gründen in der jeweiligen Nachbarschaft unbeliebt sind, aber nun mal gebraucht werden, benötigt eine Menge Ventilatoren. UMTS-Stationen wieder neue. Eine Zeit lang kamen deshalb die Bestellungen dicke. Bei EBM waren es noch im Februar Aufträge aus der Telekommunikationsbranche. Im März nur noch Das ist natürlich eine Krise, aber keine der Ventilatoren- Industrie, sondern eine der Telekommunikation. Der Markt ist riesig: Ventis braucht jeder Ventis gehen überall. Zum Beispiel hat die S-Klasse von DaimlerChrysler in den Sitzen einige davon. Bis zu 20 pro Sitz, wenn es ein Luxus-Ledersitz ist. Da hatte Gerhard Sturm von EBM lange geblockt. Er wollte nicht zum Automobilzulieferer werden, weil wir uns nicht Preise und Margen vorschreiben lassen wollten. Zulieferer gelten in der Branche als Knechte und Sparpotenzial. Ventilatoren kosten heute zwischen zehn und 400 Euro, da kann man gut dran verdienen, sagt Kai Halter. Wie gesagt, jetzt sind EBM-Ventis in Luxusautos, gerade wurde ein Vertrag mit Audi abgeschlossen. Und die Telekommunikation, die zieht sicher wieder an, sagt Halter. Ohne Ventis kann sie gar nichts. EBM ist nicht mehr mit Ziehl-Abegg verbandelt, es gebe keine finanziellen Beteiligungen mehr. Dafür persönliche; wobei, hier muss man wohl erklären: Zwei Töchter von Ziehl-Sohn Heinz, Jutta und Margit, sind heute Teilhaberinnen von EBM; Juttas Ehemann, Thomas Philippiak, ist dort Geschäftsführer; Helga, ebenfalls eine Tochter von Heinz Ziehl, ist verheiratet mit John Sorensen, dem Vorstandsvorsitzenden von Ziehl- Abegg; und dann ist da noch Uwe Ziehl, Sohn von Günther, dem Bruder von Heinz, der sitzt im Aufsichtsrat von Ziehl-Abegg. Es gibt massenhaft gemeinsame Tochterfirmen, die den Vertrieb machen. Wenn die Firma Ziehl-EBM heißt, hat Ziehl-Abegg die Mehrheit, wenn sie EBM-Ziehl heißt, EBM. Bei Messen sind sie an gemeinsamen Ständen. Wobei sie alle miteinander auch Gebhardt Ventilatoren vertreiben. Und manchmal sogar welche von Rosenberg. Rosenberg wiederum kauft Gebhardt-Ventilatoren, bietet auch welche von EBM an. Und alle verkaufen sich munter Motoren hin und her. Martin Ganzera von Rosenberg erklärt das so: Die Hauptkunden sind Firmen, die, sagen wir mal, den Flughafen in Dschiddah oder so bauen, die wollen alles, was an Ventis gebraucht wird, aus einer Hand. Also decken alle alles ab. Mit Hilfe der anderen. Karl Rosenberg war Vertriebsleiter von Ziehl-Abegg und machte sich 1980 selbständig. Seine Firma ist die kleinste der großen vier, gilt aber als die aggressivste. Einige sagen: Der Rosenberg, der hält sich nicht an die Regeln. Andere: Das ist wirklich ein Verkäufer, guter Mann. Von Rosenberg gab es noch ein paar Spin-Offs, Systemair und Grohmann Lüftungstechnik (GLT) beispielsweise. Von EBM spaltete sich Ruck Ventilatoren ab. Eine Firma aus Ludwigsburg, DLK Ventilatoren, die Großventilatoren für Tunnellüftungen macht, ist Ende der achtziger Jahre in die Gegend gezogen, nach Schöntal-Berlichingen. Berlichingen? Genau, Götz von Berlichingen. Nur mal so nebenbei. Aber DLK baut keine Außenläuferventilatoren, sondern Innenläuferventilatoren. Solche stellen auch die anderen inzwischen her. Es gibt noch viele kleine Betriebe: EBM, der Riese, hat dafür gesorgt, dass ehemalige Mitarbeiter Zulieferbetriebe gegründet haben, teilweise steckt in denen EBM-Geld. Wir kaufen für 40 Millionen Euro jährlich hier in der Gegend Teile ein, sagt Kai Halter. Dort kaufen die anderen natürlich auch, das ist in Ordnung, wir haben allen gesagt, sie sollen versuchen, nicht auf einem Bein zu stehen. Die alte Ziehl-Abegg-Aufteilung: Gebhardt macht die Ventilatoren, wir den Rest, gilt inzwischen genauso wenig wie axial passiert hinten in der Hohenlohe, radial ist eher eine Gebhardt-Sache, vorne an der Autobahn. Axial heißt: Die Luft wird in den Ventilator gezogen und in einer Linie hinten wieder rausgeschleudert. Radial heißt: Die Luft wird in den Ventilator gezogen und geht von diesem in einem Winkel weg. Es ging aber nie ganz ohne Riemenantrieb. Die Außenläufermotoren kommen auf bis zu 3000 Umdrehungen in der Minute, wenn es mehr sein muss, braucht man immer noch Innenläufer und Riemen. Heute, wie gesagt, machen alle alles. Was daran liegt, dass heute jeder wachsen will, also wurde man zwangsläufig zum Wettbewerber, sagt Wolfgang Tscherwitschke bei der Führung durch den Betrieb. Da ist noch die Baracke, in der Gebhardt anfing. Da sind Labors, in denen Ingenieure Ventis testen und dafür sorgen, dass die kaum noch Krach machen. Wie allen Ventilatoren-Machern ist Tscherwitschke die Technik wichtig. Axial, radial, er erklärt so etwas genau. Genauso: doppelseitig ansaugende und einseitig ansaugende, ds und as, er liefert Beispiele, deutet auf Skizzen,

14 Künzelsau / Ventilatoren-Industrie Text / Foto: Christian Litz McK Wissen 01 Seiten: Die Firma Gebhardt Ventilatoren, Waldenburg, wurde 1958 von Wilhelm Gebhardt, bis dahin Konstruktionsleiter bei Ziehl-Abegg, mit finanzieller Unterstützung seines ehemaligen Arbeitgebers, Emil Ziehl, gegründet. Gebhard war der Erste, der Außenläufermotoren für Ventilatoren nutzte. Nach rapidem Wachstum verkaufte er die Firma 1974 an den amerikanischen Masco-Konzern, eine Holding, zu der weltweit etwa 100 Firmen gehören, die im Bereich Küche, Bad und Haushaltsgeräte aktiv sind. Zum Konzern gehören beispielsweise Alma Küchen, der größte Küchenhersteller Deutschlands, die Duschen- und Duschkabinenhersteller Hüppe und Horst Breuer, die Firma Jung Pumpen und der Rollladenhersteller SKS. Gebhardt hat ein Zweigwerk in Netschkau, im Vogtland, beschäftigt rund 330 Mitarbeiter und macht rund 50 Millionen Euro Jahresumsatz. nennt Zahlen und wirkt begeistert. Gegen Ende, im Labor, wo die Lautstärke gemessen wird, sagt er zusammenfassend: Die Ventilatoren-Branche ist eine endlose Geschichte, das geht ins Tausendste, so viele Details, sowohl in der Technik als auch in der Geschichte. Dallas sei nichts dagegen, klar nur: Gebhardt hat die Branche geprägt, allein. Ziehl-Abegg war der Ursprung, aber die Idee kam von Wilhelm Gebhardt. Deshalb nun also zu Ziehl-Abegg, dem Ursprung. Hier ist es wie bei den anderen, die Gebäude wirken nicht protzig, nur praktisch. Direkt neben dem Haupteingang ist eine Laderampe. Peter Koppenhöfer erzählt noch mal die Ventilatoren- Geschichte der Hohenlohe, also die Deutschlands, die Verzweigungen, die Verbindungen, irgendwann gibt er auf und sagt: Es ist unheimlich schwierig zu sagen, wer seit wann genau was macht. Heute geht es nur noch um Wachstum. Früher waren die Firmen enger beieinander wegen der Besitzer. Aber die Bindungen haben sich gelöst, jeder ist bemüht, eigene Motoren zu machen. Die persönlichen Verbindungen der Gründerzeit gibt es nicht mehr. Radial-Ventilatoren seien gerade der Wachstumsmarkt. Die Marktanteile sind nicht so leicht zuzuordnen: Ziehl-Abegg und EBM zusammen haben in Europa in der Kältetechnik etwa 80 Prozent. Oder fast 90. Der Branche gehe es gut. Es gebe natürlich Konkurrenten. In Italien und Spanien, aber nichts Wesentliches. Und in Asien. Da sind ein paar Japaner, die fast so viel herstellen wie Ziehl-Abegg oder EBM. In China wird fleißig kopiert, da entstehen Hohenloher Ventis eins zu eins. Das hat Kai Halter von EBM auch erzählt: In China kopieren sie uns bis aufs Logo. Die Geometrie unserer Produkte ist leicht zu kopieren, aber es gibt Wichtiges, das nicht so leicht nachgemacht werden kann: Wie viel Kupfer wickle ich um den Strator? Die Wickelmaschinen sind alles Eigenprodukte, Heiligtümer. Er gerät, wie alle anderen auch, ins technische Schwärmen: Jetzt gibt es etwas Neues, EC-Motoren, die mit Gleichstrom arbeiten. Sie haben einen deutlich höheren Leistungsgrad als die bisherigen Wechselstrom-Motoren. Die laufen heiß, verlieren sinnlos Energie, ein Gleichstrom-Motor ist kalt. Gut, Gleichstrom-Motoren sind teurer, etwa zehn Euro mehr pro Ventilator. In einer Kühltheke macht das 16-mal zehn Euro. Aber nach einem Jahr hat sich das amortisiert durch die Stromersparnis. Das muss man jetzt nur den Supermarkt-Betreibern klar machen. Und schon hat man den nächsten Wachstumsmarkt. Wachstum? Ja klar, wie jedes Jahr. Halter deutet auf die Tabellen: mehr Leute, mehr Umsatz, mehr Gewinn. Auch die anderen wachsen: Ziehl-Abegg baut gerade ein neues Werk, hat Koppenhöfer gesagt, in Waldenburg, quasi direkt neben Gebhardt. Jeder kennt jeden: Nichts bleibt geheim Der letzte Tag in der Hohenlohe. Bei Rosenberg in Gaisbach. Warten Sie bitte unten, sagt die Frau am Empfang im ersten Stock. Unten ist ein breiter Flur, ein großer Tisch, da wird gerade verhandelt, Tschechen und Deutsche reden über technische Details und Preise, ein Dolmetscher übersetzt, ständig geht eine Tür auf und Männer in Blaumännern kommen, eilen zum Getränkeautomat und wieder zurück in die Werkshalle. Martin Ganzera kommt, setzt sich und sagt: Oh ja, das ist ein Wettbewerb. Und was für einer. Die Besitzer und Geschäftsführer, das sind sicher keine guten Freunde, dicke Freunde jedenfalls werden die nicht sein. Obwohl ja fast jeder von jedem kauft. Und alle denselben Ursprung haben. Und Bezug zueinander: Es ist hier in der Gegend nun mal so, dass jeder einen Verwandten hat, der bei einem der anderen arbeitet. Und die Leute reden daheim natürlich über die Firma. Hier bleibt nichts lange geheim. Baut Rosenberg eigentlich auch EC-Motoren? Na klar. Alle vier machen das inzwischen. Vor allen anderen in der Welt. Man kennt sich.

15 Interview Michael E. Porter Text: Steffan Heuer Foto: HBS Press McK Wissen 01 Seiten: Mehr Kunst als Wissenschaft. Harvard-Professor Michael E. Porter über seine große Clusterstudie und den Irrglauben vieler Regionen, mit einigen wenigen Hightech-Sektoren Jobs und Wohlstand zu sichern. Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, gilt als Experte für Wettbewerbsstrategie und internationale Wettbewerbsfähigkeit. Wie können Regionen und Länder Wachstum, Innovationskraft und Arbeitsplätze erhalten und fördern? Diese Kernfrage beschäftigt den gelernten Luftfahrtingenieur seit seiner Berufung an die Elitehochschule. Dort erwarb er 1971 seinen Master of Business Administration und leitet heute das Institute for Strategy and Competitiveness. In jüngster Zeit hat sich sein Forschungsschwerpunkt verlagert: von der Suche nach den Stärken einer Industrieregion auf das Zusammenspiel von Wettbewerbskraft mit dem sozialen Umfeld.

16 3 Professor Porter, was sind Cluster, und warum sind sie wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft? Cluster sind eine Organisationsform von Industrien, die höhere Produktivität und mehr Innovationen erzeugen als räumlich weiter aufgefächerte Strukturen. In einem Cluster stehen sich auf relativ begrenztem Raum verschiedene Unternehmen und Institutionen gegenüber, die alle auf den Wettbewerb einwirken: Hersteller, Zulieferer, Dienstleistungs-Anbieter, Universitäten und andere Ausbildungsstätten. Was hat das für Auswirkungen? Ein Cluster beeinflusst den Markt auf drei Weisen. Erstens entsteht mehr Effizienz. Transaktionen können ohne hohe Logistik- oder Transportkosten erfolgen. Kommunikationswege werden kürzer, Marktteilnehmer können rasch aufeinander reagieren. Cluster erzeugen außerdem Güter, auf die dort angesiedelte Firmen relativ kostengünstig zugreifen können. Wer außerhalb der Region arbeitet, muss für den Zugang Handel treiben und bezahlen. Ein gutes Beispiel sind Fachkräfte in einem Sektor. Man kann sie einfach anheuern, sie wechseln von einem Betrieb zum anderen. Anderswo muss ich sie erst einmal ausbilden. Das trifft auf eine ganze Reihe von Inputs zu: Arbeitskräfte, Marktkenntnisse, Technologie in einem Cluster werden sie zu quasi öffentlichen Gütern, auf die jeder zugreifen kann. Zweitens forcieren Gelegenheiten Innovationen. Wenn viele Unternehmen und Marktteilnehmer auf engem Raum konzentriert sind, sieht man Marktlücken schneller. Neue Güter oder Dienstleistungen drängen sich einem förmlich auf, die technische Expertise liegt vor der Tür. Außerdem kann man solche Chancen schneller kommerzialisieren. Alle Elemente des Wertschöpfungsprozesses, von der Idee bis zum Produkt, können im Handumdrehen zusammengesetzt werden. Dazu kommt der bessere Zugriff auf Kapital. Finanzinstitutionen, die mit einem Cluster zu tun haben, besitzen branchenspezifische Erfahrung vom Wein- bis zum Automobilbau und können bei Risikokapital schneller und besser entscheiden. Drittens schlägt sich ein Cluster in der Gründungsrate neuer Firmen nieder. Die Schwellen zum Markteintritt liegen niedriger aus oben genannten Gründen. Man kann leichter Kapital auftreiben, wichtige Zulieferer und Abnehmer finden. Konzentrationen von Branchen und Know-how gibt es seit jeher von phönizischen Hafenstädten bis zu Stahlrevieren. Ist das Wort Cluster nicht nur ein modernes Etikett für eine Konstante der Menschheitsgeschichte? Natürlich sind Cluster die moderne Ausprägung eines uralten Phänomens. Neu sind die Gründe für ihre Entstehung, ihr Charakter und die Art und Weise, wie sie im internationalen Wirtschaftssystem verwurzelt sind. Die ersten Cluster waren die mittelalterlichen Zünfte. Sie arbeiteten jeweils im selben Sektor, es ging nicht um Komponenten, sondern um identische Handarbeit mit einfachen Werkzeugen. Heutige Industrien sind komplexe Prozesse mit unzähligen Inputs, Maschinerie und Technologien. Ein modernes Cluster ist viel komplexer, stärker an Universitäten gebunden und hat mehr Teilnehmer. Viele der alten Cluster bedienten zudem einen regionalen, höchstens nationalen Markt. Heute sehen wir den internationalen Kontext. Mit dem zunehmenden Wegfall der Handelsschranken ist die Zahl der Cluster gesunken. Die übrig gebliebenen sind aus diesem

17 Interview Michael E. Porter Text: Steffan Heuer McK Wissen 01 Seiten: Prozess noch komplexer, noch weltorientierter und gestärkter hervorgegangen. Das heißt: Strategie und internationaler Wettbewerb zählen mehr denn je darüber haben sich Regionalforscher in der Vergangenheit viel zu wenig Gedanken gemacht. Die Harvard Business School hat im Auftrag des US-Verbandes Council on Competitiveness fünf Clusterregionen in Amerika genauer untersucht. Warum gerade diese Handvoll Gegenden von Pittsburgh bis San Diego? Es gibt eine ganze Reihe von Regionen in den USA, die sich seit Jahren sehr aktiv um Clusterförderung kümmern, von Massachusetts und Connecticut bis zu Arizona und Minneapolis/St. Paul. Dabei geht es allerdings weniger um Wissenschaft, eher um eine vage Kunst. Es gibt keine harten Standards, Cluster geografisch zu bestimmen oder ihre Erfolge zu messen. Die Definition liegt beim Betrachter. Und jede Initiative schreibt ihre eigenen Regeln. Gleichzeitig hat sich gezeigt, dass Washington als politisches Zentrum fast nichts mit Wirtschaftsförderung zu tun hat. Die Aktion spielt sich auf lokaler Ebene ab. So entstand die Idee, Cluster systematisch zu identifizieren, wissenschaftlich zu beziffern und daraus Handlungspläne abzuleiten. Warum dann fünf Regionen und nicht zehn? Wir haben diese fünf Gegenden ausgesucht, weil sie sich in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden. Wichita in Kansas und Pittsburgh (Pennsylvania) haben eine alte Industrietradition, während San Diego (Kalifornien) oder Atlanta (Georgia) Neuzugänge sind. Wir wollten Regionen mit unterschiedlichen Sektorenkombinationen. In Atlanta dreht sich viel um Dienstleistungen. In Wichita geht es um industrielle Fertigung. San Diego und das Research Triangle (North Carolina) setzen auf technische Forschung und Entwicklung. Gibt es bei all dieser Vielfalt Faustregeln für den Erfolg? Gerade die Einzigartigkeit der Region kann ein großer Wettbewerbsvorteil sein. Dennoch haben wir eine allgemeine Clustertheorie identifiziert, die aus rund drei Dutzend Faustregeln besteht. Räumliche Nähe beispielsweise ist in einer globalen Wirtschaft lebenswichtig. In allen Clustern finden sich reichlich Belege dafür, dass die enge Nachbarschaft von Marktteilnehmern die Produktivität steigert. Trotzdem muss das Gebiet groß genug für die unterschiedlichen Funktionen sein. Dabei ist es Unsinn, zum Beispiel drei Landkreise zu einem Cluster zu erklären. Ein gutes Richtmaß ist vielmehr der Autoradius: Was ich an einem Tag bequem abfahren kann, begrenzt einen sinnvollen Wirtschaftsraum. Unsere Daten zeigen außerdem, dass eine Clusterentwicklung mindestens 20 Jahre dauert. Das sollten Planer im Hinterkopf haben. Zum Weiterlesen: Die wichtigsten Forschungsstationen von Michael E. Porter 1980: Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Simon & Schuster; 432 Seiten; 37,50 Dollar 1985: Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance. Simon & Schuster; 592 Seiten; 37,50 Dollar 1990: The Competitive Advantage of Nations. Simon & Schuster; 896 Seiten; 40 Dollar 1998: On Competition. Harvard Business Review Book; 496 Seiten; 39,95 Dollar 2000: Can Japan Compete? Perseus Publishing; 208 Seiten; 27,50 Dollar Links Michael E. Porters Cluster Mapping Project: Harvard-Untersuchung von fünf Cluster-Regionen in den USA:

18 Lassen sich diese Erkenntnisse aus Amerika auf Europa übertragen? Sie gelten so gut wie immer auch für Cluster außerhalb der USA. Einziger Unterschied: In Europa erstrecken sich Regionen oftmals über Grenzen, jenseits derer nicht nur eine andere Sprache gesprochen wird, sondern sich auch die wirtschaftlichen Spielregeln ändern. Das führt dazu, dass Wirtschaftsregionen kleiner bleiben, als sie eigentlich sein könnten, oder sich aufspalten. Kansas City liegt in Missouri und Kansas, aber das macht keinen Unterschied bei Transaktionen. Was raten Sie nach dieser Analyse Gebieten, die völlig neue Cluster auf der grünen Wiese ansiedeln wollen? In einer reifen Volkswirtschaft lässt sich kein neuer Industriezweig aus dem Boden stampfen. Es muss schon einen Kernbestand bereits vorhandener Güter geben, aber selbst das ist noch keine Erfolgsgarantie. Ein armes Entwicklungsland kann eine Freihandelszone einrichten und Textilfirmen mit niedrigen Löhnen, Subventionen und Steuervergünstigungen anlocken. Daraus wird ein Textilcluster aber das funktioniert nur in Ländern wie Nicaragua oder Indonesien vor zehn Jahren. Sobald man fortgeschrittene Cluster mit höherem Lohnniveau schaffen will, geht es nicht. Kein Unternehmen siedelt komplexe Aktivitäten in einem Gebiet an, ohne dass all die wichtigen Faktoren vorhanden sind: qualifizierte Arbeitskräfte, Technologien, Inputs. Und woher nimmt beispielsweise eine alte Stahlregion den Kern eines zukunftsweisenden Clusters, wenn nur leere Werkshallen herumstehen? Oft stammen die Keimzellen für neue gerade von alten Clustern oder anderen Segmenten derselben Branche. Japan ist ein Paradebeispiel dafür. Die Japaner fingen an, billige Transistorradios herzustellen und sind heute führend bei der Produktion von Videorekordern und DVD-Geräten. Das ist ein linearer Prozess, in dem ein Cluster für Verbraucher-Elektronik die nächste Stärke vorbereitet von Studiengängen für Elektroingenieure an der Universität bis hin zu den Zulieferbetrieben. Es ist für Regionen eine sehr schlechte Idee, davon zu träumen, im Pool der Hightech-Industrien schwimmen zu können. Aber es ist Trend: Neuerdings will jede Region ein Biotech- oder Telekom-Cluster. Viele werden daran scheitern, weil sie über keine vernünftigen Startbedingungen verfügen. Haben die Verlierer damit nicht automatisch ihre zweite Chance verspielt? Keineswegs. Auch da zeigen unsere Studien etwas Überraschendes: Wenn man diese begehrten Sektoren Biotech, Pharma, Medizintechnik, Informationstechnologie, Kommunikationstechnik und Luftfahrt addiert, machen diese Cluster landesweit gerade einmal acht Prozent des so genannten Traded Employment aus und sogar nur 2,5 Prozent der Gesamtbeschäftigung in den USA. Selbst wenn eine Region alle diese Cluster gleichzeitig bei sich ansiedeln kann und damit dreimal mehr Arbeitsplätze schafft als der von uns berechnete Landesdurchschnitt es wird keinen nennenswerten Effekt auf das Lohnniveau haben. Man kann seine Wirtschaftsförderungspolitik nicht darauf gründen, ein paar Hightech-Cluster als Rettung anzulocken. Sie werden nie groß genug sein. Stattdessen sollte man sich über seine Stärken klar werden, schauen, wo man bereits kritische Masse besitzt und diese Sektoren auf dem neuesten Stand halten oder auf Hightech-Niveau bringen. Dann geht die Wirtschaftsförderungs-Strategie vieler Regionen, die Biotech- oder IT-Cluster hätscheln, also komplett an der Wirklichkeit vorbei? Ich kann nur noch einmal wiederholen: Selbst wer in diesen Segmenten außerordentlich erfolgreich ist, erzielt keinen durchschlagenden Effekt auf sein Einkommensniveau. Das Problem ist, dass die Repräsentanten von Gebieten wie Research Triangle oder San Diego seit 20 Jahren diese Geschichte verkaufen und Gefangene ihrer eigenen Fantasie geworden sind. Aber die Zeiten sind vorbei. Regionen müssen ein neues Kapitel in der Wirtschaftsförderung aufschlagen. Viele Biotech- und Pharma-Cluster liefen am Anfang so gut, weil sie mit einem niedrigen Kostenniveau und guter Forschung werben konnten. Aber wer sich unter die ersten fünf vorarbeitet, muss sich gegen härtesten Wettbewerb aus aller Welt behaupten. Es ist ein Traum, dass in solch eng umgrenzten Sektoren die volks-

19 Interview Michael E. Porter Text: Steffan Heuer McK Wissen 01 Seiten: wirtschaftliche Zukunft liegt. Man muss den Blick ausweiten auf alle möglichen Branchen, sonst sitzt die Region nach Anfangserfolgen in einer Kostenfalle: Die Löhne hinken dem Landesniveau hinterher, während einem die Standortkosten davonlaufen und unterm Strich sinkt der Lebensstandard. Erfolgsmeldungen über Hightech-Landkreise und deren Industrieparks sind also mit größter Skepsis zu lesen? Kommunen greifen oft zum gleichen Trick wie Unternehmen: Je enger man den Markt macht, desto mehr Marktanteil kann man hinterher verkünden. Was dabei unter den Tisch fällt, ist die Tatsache, dass die Firmen in einer so winzigen Region ständig mit vielen Marktteilnehmern im Umland in Kontakt stehen. Das muss berücksichtigt werden. Regionen in den USA begehen sehr oft den Fehler, dass sie ihre geografischen Grenzen zu eng fassen. Produktivität hat aber wenig mit Stadtgrenzen zu tun. Wer sein Blickfeld erweitert und mehr Landkreise in die Rechnung aufnimmt, schafft in Wirklichkeit mehr Wachstumschancen. Das Ergebnis ist eine diversifiziertere Wirtschaft, die örtliche Universitäten mit Unternehmern abseits vom Kern verbindet. In manchen Regionen herrscht ein bitterer Streit zwischen reicher Stadt und armem Umland. Macht es Sinn, Forschung und Entwicklung im Kern und die Herstellung im preiswerteren Umland anzusiedeln? So einfach ist es leider nicht. Es kommt auf die Industrie an. Für Bildungsinstitutionen, Krankenhäuser, Kunst und Unterhaltung oder Finanzdienstleister macht es sicher Sinn, im Stadtkern zu sitzen. Herstellungs-Cluster können in mehr ländlichen Gebieten liegen. Aber bei den verarmten US-Innenstädten kann sich das auch umkehren. Dort würde es sich wieder lohnen, Logistik und Back Office im Zentrum zu halten, wo es billige Arbeitskräfte gibt. Das Evangelium der sozial verantwortungsbewussten Wettbewerbsfähigkeit verkündet Porter in aller Welt. Bislang veröffentlichte der Wissenschaftler 16 Bücher und rund 75 Fachaufsätze in 17 Sprachen. Dabei nimmt er nicht nur Amerika unter die Lupe, sondern auch Länder wie Japan, Indien oder die Schweiz sowie einzelne Regionen von Katalonien bis Nordirland. Porter gibt gemeinsam mit seinem Harvard-Kollegen Jeffrey Sachs die jährliche Länder-Analyse

20 Drohen im Stadt-Land-Gegensatz keine Verteilungskämpfe, die der Cluster-Idee schaden, etwa wenn arme Landkreise das Etikett des reichen Zentrums nutzen wollen, aber bei der Standortwahl nicht mithalten können? Es ist enorm wichtig für die wohlhabenden Teile einer Region, ihre gegenseitige Abhängigkeit von den ärmeren Teilen zu erkennen. Zentrum, Vorstädte, Umland und Industrieparks sind eng miteinander verknüpft. Wenn Unternehmen in reichen Gebieten keine gemeinsame Strategie mit ihren armen Nachbarn schaffen, wird die Schlacht in der Politik ausgetragen und das führt in letzter Konsequenz zur Umverteilung über die Steuern. Wer glaubt, die armen Teile vernachlässigen zu können etwa ein Ghetto in der Innenstadt stiftet nicht nur politische Spannungen, die dem Wachstum schaden, sondern verzichtet auch darauf, die räumliche Verteilung in einer Industrie zu optimieren. Global Competitiveness Report heraus. Zu seinen Workshops zum Thema Wettbewerbsfähigkeit reisen CEOs multinationaler Konzerne aus aller Welt an. Porter berät außerdem Regierungen und Konzerne wie Royal Dutch Shell und Credit Suisse First Boston. Das ist sicher ein Lernprozess, aber der Anfang scheint gemacht. Immerhin wird das Thema heute von Regionalentwicklern sehr ernst genommen. Der Mangel an Verständnis dafür, was dieses Konzept für alle Beteiligten, vom Politiker bis zum Vertreter der örtlichen Handelskammer, wirklich bedeutet, beunruhigt mich. Selbst viele Unternehmer sind davon überzeugt, dass ihr Erfolg ausschließlich auf der eigenen Leistung beruht. Sie realisieren gar nicht, wie viele Vorteile sie aus einem gemeinsamen Geschäftsumfeld ziehen. Das kann auf Dauer zum Problem werden: Wenn sie nicht in ihr Umfeld investieren und sich nicht für die Region engagieren, schaden sie mittel- und langfristig ihrer Wettbewerbsfähigkeit.

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22 dass sich auch in der Biologie Tendenzen zur Clusterbildung beobachten lassen? dass die Wirtschaft Irlands innerhalb der OECD-Staaten am schnellsten wächst? Von 1995 bis 2000 stieg das Bruttoinlandsprodukt im Schnitt um rund zehn Prozent mit signifikanten Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Allein im Jahr 2000 sind auf der Insel neue Jobs entstanden. Auch auf dem Gebiet der Nachwuchsförderung ist Irland Spitzenreiter. Der irische Staat investiert ein Zehntel aller öffentlichen Ausgaben in die Bildung. Das ist der höchste Prozentsatz innerhalb der EU. Der Formationsflug von Vögeln, die Konstruktion eines Ameisenhaufens oder die anmutige Choreografie der Fischschwärme sind Beispiele für Naturphänomene, bei denen Individuen intelligente Netzwerke bilden und dadurch Synergie- Effekte erzielen. Ein besonders eindrucksvolles Beispiel für natürliche Cluster sind Korallenriffe. Sie gehören wie der Regenwald zu den komplexesten Ökosystemen der Welt. Die Wissenschaft hat weltweit etwa 7000 tropisch-subtropische Flachwasser- Riffe gezählt, die ungefähr Quadratkilometer Fläche einnehmen. In den Anfängen ihrer Erforschung hielt man Korallen für Pflanzen. Erst der französische Biologe Jean André Peysonnel erkannte im Jahr 1752 den Fehler. Korallen sind Tiere. Ihr Körper besteht aus einem Sack mit einer Öffnung an der Oberseite. Diese Mundöffnung ist mit einem Kranz von Tentakeln umgeben, die wie bei allen Blumentieren dicht mit giftigen Nesselkapseln bedeckt sind. Mit ihnen töten sie ihre Beute, das mikroskopisch kleine Plankton. Zudem sind sie in der Lage, Kalk abzuscheiden Werkstoff für den so genannten Skelettbecher, eine Art Rückgrat des Systems. Ein Korallenriff wächst in 1000 Jahren nur etwa ein bis vier Meter in die Höhe, bildet allerdings ein weit verzweigtes System aus einzelnen Korallenstöcken. Jeder größere Korallenstock ist eine Welt für sich: Auf ihm wachsen in Aussehen und Form perfekt an ihre Umgebung angepasst Schwämme, Lederkorallen, Hornkorallen, Moostierchen, Seescheiden, Garnelen und Krebse. In seinen Nischen sitzen Seeigel und Plattwürmer, in den Zweigen hausen kleine Grundeln und obenauf sitzt der Korallenwächter, ein kleiner Fisch, der zur Familie der Barsche gehört. Alle Bewohner ernähren sich vom Schleim und den Polypen der Korallen und betätigen sich im Gegenzug als Putzer. Kleinen Fischen bietet die Koralle Schutz vor Gefahren; für große Nachbarn wie beispielsweise die Muräne ist sie das ideale Versteck, aus dem heraus sie angreift. So bildet sich mit den Jahren ein gigantisches symbiotisches Netzwerk der unterschiedlichsten Lebewesen: Keines kann ohne das andere; gemeinsam sind sie stark. Als größtes Korallenriff der Welt gilt das Great Barrier Reef in Australien mit einer Ausdehnung von Quadratkilometern. Die bestehende Korallenstruktur ist 8000 Jahre alt und besteht aus über 2900 Einzelriffen und 71 Koralleninseln. dass die Gegend zwischen Durham, Chapel Hill und Raleigh in North Carolina, das so genannte Research Triangle, zu den am schnellsten wachsenden Industrie- Regionen der USA gehört? Auf insgesamt 2800 Hektar ist dort binnen vier Jahrzehnten einer der erfolgreichsten Forschungsund Industrieparks entstanden. Mehr als zwei Milliarden US-Dollar haben Firmen aus aller Welt in die Region investiert. Zu den Anliegern gehören Bayer, BASF und Merck ebenso wie IBM, Cisco Systems, Alcatel und GlaxoSmithKline. Rund Menschen arbeiten allein im Research Triangel Park (RTP), dem flächenmäßig kleinen Herzstück der Region. In den 13 umliegenden Landkreisen, die sich mit dem Etikett Research Triangle schmücken, entstanden seit 1990 mehr als eine Viertelmillion Jobs.