IfG.CC The Potsdam egovernment Competence Center Shared Service Center Grundlagen, Potenziale und Probleme
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- Kristin Michel
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1 IfG.CC The Potsdam egovernment Competence Center Shared Service Center Grundlagen, Potenziale und Probleme Prof. Dr. Tino Schuppan Kiel, 12. Mai 2011
2 Merkmale von Shared Service (Center) IT-Rolle: Enabling, Raumüberbrückung, neue Arbeitsteilung Prozessgestaltung: Standardisierung/ Modularisierung über Organisationsgrenzen Steuerung: ohne Institutionalisierung bis SLA, gemeinsame Boards, hohe Verselbständigung Bündelungsobjekt: repetetive Unterstützungsprozesse bis wissensintensive Prozesse; auch Kernprozesse Institutionelle Alternative oder Zwischenstufe zur Auslagerung? Hohes Potenzial zur Industrialisierung?
3 Typologie der Bündelung Querschnittsamt Aufblähung der Querschnittsämter durch fortschreitende Zentralisierung von Querschnittsfunktionen Zentralistische Ressourcenbewirtschaftung Zentrale Steuerung Keine Ergebnisverantwortung Organisierte Unverantwortlichkeit Optimiertes Querschnittsamt Pseudo Shared Service-Center Keine saubere Arbeitsteilung IT-optimierter traditioneller Zentralbereich Geringe interne Kundenorientierung Nur neue Bezeichnung als Shared Service- Center Shared Service Center Kriterien von Shared Services: Supportprozesse, Interner Kundenfokus, Ausführungsaufgaben, geringe Integration in Kernprozesse, Nachfrage von mehr als einer Organisationseinheit SSC = hohe wirtschaftliche und/oder rechtliche Eigenständigkeit
4 Shared Service-Center Auftragnehmer Partnerverwaltung Auftraggeber Laufende Personalbetreuung IfG.CC - The Potsdam egovernment Competence Center Bereich Personal Personalbeschaffung/-gewinnung Entscheidung Personalbedarf feststellen Entscheidung über Ausschreibung Entscheidungsvorbereitung Einstellungsentscheidung Koordination Umfassende entscheidungsrelevante Informationen: Tätigkeitsprofile/-bewertungen Verfügbare Stellen Arbeitsrechtliche Beratung Unterstützung Entscheidungsvorbereitung Personalgewinnung: Ausschreibung Auswahlverfahren (mit Auftraggeber) Entscheidungsvorschlag u.a.: Einstellungsverfahren Erstellung Einstellungsunterlagen Quelle: In Anlehnung an BVA
5 Vision: Einsparung durch SSC im Personalbereich Annahme: ca. 20 Prozent (Personalkosten-) Einsparungen möglich 5 SSC/Flächenland, 1 SSC/Stadtstaat Kosten/Mitarbeiter: ca. 150 Euro monatlich 4,5 Mio. Beschäftigte ca. 1,6 Mrd. Euro/Jahr Einsparungen Einführungskosten/SSC 2 Mio. Euro Gesamtausgaben ca. 200 Mio. Euro ca. 1,4 Mrd. Euro/Jahr Einsparungen
6 Office of Shared Services (Bundesstaat Western Australia) Gründung 2005 als eigenständige Organisation, seit 2007 dem Finanzdepartment untergeordnet (nach Regierungswechsel) Planung: Leistungen aus den Bereichen Personal, Finanzen, Löhne, Beschaffung, Online Services für alle 78 Agencies erbringen (bis 2007) Geplante Investition: 61,6 Mio.; vorgesehene Einsparungen: 30,8 Mio./Jahr innerhalb von fünf Jahren Aber: Tatsächliche Ausgaben: 367 Mio., Gesamteinsparungen: 45 Mio. Nur 55 der 78 Agencies als Kunden gewonnen (1/3 aller Beschäftigten) Gestoppt im Januar 2011 Über 90 % der Agencies beklagten schlechte Leistungserbringung (Fristen nicht eingehalten) Offizieller Grund: keine ausreichend funktionierenden IT-Lösungen Ergebnis eines Audits: "In financial terms, there have been no net savings from adopting shared corporate services in the public sector, nor are there likely to be savings from rolling more agencies in."
7 Umsetzung: Gründungsvarianten von SSC durch Fusion/Merger (Bsp.: Dataport oder kommunale SSC in NRW) Heterogenität unter einem Dach (Integrationsmangel) Übernahme (Bsp.: Fort Valley GIS, Schottland) Ergebnisbezogene Steuerung/Verselbständigung Komplette Neugründung bei neuer Aufgabe (Bsp.: Digitale Poststelle bei der BA, allerdings mit formeller Privatisierung) Eher geringe Umsetzungsprobleme Umwandlung (Bsp. BVA) Gefahr von Pseudo-SSC, Bürokratie lebt weiter DiBAS
8 Kommunale SSC durch Fusion in NRW Servicestelle Personal Beteiligte: Kreis Warendorf, Gemeinden Everswinkel, Ostbevern und kreisangehörige Stadt Sendenhorst Standort: in der Kreisverwaltung Warendorf Projekthintergrund: Sicherstellung der Leistungserbringung im Personalbereich in den Gemeinden Leistungen: Zahlbarmachung von laufenden Bezügen und Entgelt, Kindergeld, Abrechnung von Dienstreisen Seit Finanzzentrum Baumberge Beteiligte: Gemeinden Nottuln und Havixbeck Standort: in Nottuln Projekthintergrund: Know-how im NKF für andere Gemeinden zur Verfügung stellen Leistungen: Erstellung des Jahresabschlusses, Zahlungsabwicklung, Liquiditätsplanung, Buchführung und Vollstreckung Seit
9 Einige Herausforderungen bei der Umsetzung Veränderungsbereiche: Fusion und Aufgabenabgabe Prozesse: Extrem hoher Abstimmungsaufwand bei Prozessstandardisierung, Bündelungsbreite u. -tiefe Standortwahl: trotz schönem Gebäude schwierig (Finanzzentrum): Auslagerung aus der Heimatverwaltung Politik: Politische Unterstützung nicht bei allen Beteiligten vorhanden Partnerwahl: Ungleiche Partner bei Gründung, gute Nachbarschaft reicht nicht; Augenhöhe ist Farce Kommunikation: Vernachlässigt, vielfach unbedarft Kultur: Vernachlässigung unterschiedlicher Organisationskulturen Personal: Rutschbahn- und Fluchteffekte bei Fusion Ausgeklügeltes Veränderungsmanagement notwendig
10 Ergebnisse und Dysfunktionalitäten (empirisch fundiert, jedoch vorläufig) Schattenverwaltung, auch durch geringes Vertrauen Tendenz zur Doppelarbeit in den beteiligten Verwaltungen Doppelstrukturen auch in der neuen Produktionsstätte Unzureichende ergebnisorientierte Steuerung Unklare Zuständigkeiten (auch aus Kundensicht) und Verantwortung (MA ruft seine Gemeinde an) Geringe Synergieeffekte durch mangelnde Integration und mangelnder Bündelungsbreite und -tiefe (IT führt Eigenleben) Kein ausreichend vertriebsfähiges Leistungsspektrum Geringe Service- und Vertriebskultur in den neuen Strukturen Ergebnis: An-Optimiertes Querschnittsamt Heterogenität unter einem Dach
11 Open the Box, oder: Wie funktioniert die Arbeitsebene? Wie ist die Arbeitsorganisation im Zusammenhang mit IT-Nutzung gestaltet? Drückt die Spezialisierung bis auf die Arbeitsebene durch? Welche Motivationswirkungen sind zu erwarten? Wie haben sich Kompetenzanforderungen geändert? Wie findet Führung statt? (Vorläufige Ergebnisse aus Forschungsprojekt: Hill/Schuppan/Schreiweis/Walter, gefördert von ISPRAT)
12 Einige Befunde aus dem BVA Beispiel: Rechnungsbearbeitung Spezialisierung schlägt als Neo-taylorisierung auf die Arbeitsebene durch. Abnehmende Sinnstiftung zu beobachten Verlust ganzheitlicher Arbeitszusammenhänge Denken in organisationsübergreifenden Prozessen erforderlich (Kennen der Kundenbehörden/-prozesse) Subjektivierung von Arbeit an der Schnittstelle zum Kunden Aushandlung mit Kunden, hohe Wertschätzung Verkäuferfähigkeiten bei Leistungen/Prozessberater für Kundenbehörden Verpflichtung Verbesserungspotenziale aufzuzeigen, auch bei IT Anpassung der Kundenbehörden an die Prozesse des BVA Dilemma zwischen Neotaylorisierung/Standardisierung und Individualisierung/Subjektivierung
13 Neue Kompetenzen im BVA Beispiel: Rechnungsbearbeitung Führung im SSC Kennzahlenbasierte Steuerung Mitarbeiter an der elektronischen Leine (Picot); wenig individuelle Führung Zahlenbasierte Steuerung (Anzahl, Zeit ) auf Team bezogen Unbestimmtheit des Arbeitsorganisation aushalten Führung unter zunehmender Unsicherheit Koordinierungs- und Vermittlungsfunktion zwischen IT- Experten und Mitarbeitern, Sinnstiftung/Sinnvermittlung für die Arbeitsebene herstellen Neue Führungsfähigkeiten durch veränderte AO
14 Fazit: SSC alles gut? Realistische Erwartung: Einsparungen nicht überschätzen, Umsetzung nicht unterschätzen Erhebliche Gestaltungsarbeit: Enge Verzahnung von IT, Prozesse, Steuerung, Arbeitsorganisation Kompetenzen entwickeln: Netzwerkfähigkeit und Transformationskompetenz herstellen Anreize setzen: anreizbezogene Verteilung der Bündelungsrendite ; neue Budgetierung, Infrastruktur Change Management ernst nehmen: ausgewogenes Fusions- und Vertriebsmanagement Vertrieb: Entwicklung einer Roll-In-Strategie /Methode Institutionelle Einbettung: Organisatorische Passfähigkeit des Modells herstellen Fehler im Design oder Fehler in der Einführung?
15 Prof. Dr. Tino Schuppan IfG.CC The Potsdam egovernment Competence Center Am Neuen Markt, Potsdam Web:
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