Integriertes Personalmanagement in der Praxis Prozesse und professionelle Standards

Transkript

1 DGFP e. V. (Hg.) Integriertes Personalmanagement in der Praxis Prozesse und professionelle Standards

2 DGFP PraxisEdition Band 93 Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V.

3 DGFP e. V. (Hg.) Integriertes Personalmanagement in der Praxis Prozesse und professionelle Standards 2. Auflage

4 DGFP e. V. (Hg.) Integriertes Personalmanagement in der Praxis. Prozesse und professionelle Standards DGFP PraxisEdition Band 93 Reihenherausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. 2. Auflage 2012 Gesamtherstellung und Verlag: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG Postfach , Bielefeld Telefon: (05 21) , Telefax: (05 21) service@wbv.de, Internet: wbv.de Signet PraxisEdition: Grafikstudio HÜGEMO Umschlag, Gestaltung und Satz: Christiane Zay, Potsdam Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers und des Verlages in irgendeiner Form reproduziert, in eine andere Sprache übersetzt, in eine maschinenlesbare Form überführt oder in körperlicher oder unkörperlicher Form vervielfältigt, bereitgestellt oder gespeichert werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Eigennamen oder sonstigen Bezeichnungen in diesem Werk berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese frei verfügbar seien und von jedermann benutzt werden dürfen, auch wenn diese nicht eigens als solche gekennzeichnet sind. Die Autoren und der Verlag haben die in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben mit größter Sorgfalt zusammengestellt. Sie können jedoch nicht ausschließen, dass vereinzelte Infor mationen auf irrtümlichen Angaben beruhen oder bei Drucklegung bereits Änderungen eingetreten sind. Aus diesem Grund kann keine Gewähr und Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben übernommen werden, soweit mit dem Produkthaftungsgesetz vereinbar. Dieses Buch enthält Verweise auf Internetseiten, deren Inhalte zum Zeitpunkt der Linksetzung mit größter Sorgfalt ausgewählt und geprüft wurden. Auf die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte sowie die aktuelle und zukünftige Gestaltung der verlinkten/verknüpften Seiten haben Herausgeber und Verlag keinerlei Einfluss. Wir distanzieren uns ausdrücklich von allen Inhalten aller verlinkten/verknüpften Seiten, die nach der Linksetzung verändert wurden, und übernehmen keine Haftung. ISBN (Print) Bestell-Nr a ISBN (E-Book) 2012, W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld

5 Inhaltsverzeichnis Vorwort zur zweiten Auflage Vorwort zur ersten Auflage Problemstellung: Neue Heraus forderungen für das Personalmanagement Ausgangspunkt: Professionelle Standards in der Diskussion Professionelle Standards für das Personal management Professionalisierungsinitiative der DGFP Untersuchungen zur Bedeutung und zur Professionalität des Personalmanagements Prämissen: Lernende Organisation, integriertes Personalmanagement und Prozessorientierung Rahmenkonzept: Lernende Organisation Grundverständnis: Integriertes Personalmanagement in einer Lernenden Organisation Denkhaltung: Prozessorientierung Konturen eines Prozessmodells für ein integriertes, professionelles Personalmanagement Komponenten des Prozessmodells Externe und interne Einflussfaktoren auf das Personalmanagement Übergeordnete Gestaltungsfelder Unternehmens- und Personalstrategie Definition und Gegenstandsbereiche des strategischen Personalmanagements Aufgaben des strategischen Personalmanagements Grenzen des strategischen Personalmanagements Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Inhalt 5

6 4.3.2 Unternehmenskultur und Veränderungen Definition und Gegenstandsbereiche des Unternehmens - kultur- und Veränderungsmanagements Aufgaben des Unternehmenskultur- und Veränderungs - managements Grenzen des Unternehmenskultur- und Veränderungsmanagements Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Definitionen und Gegenstandsbereiche im Kontext von Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Aufgaben im Kontext von Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Grenzen des Beziehungsmanagements und arbeitsrechtliche Problemfelder Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Beziehungen und Netzwerke Definition und Gegenstandsbereiche des Beziehungsund Netzwerkmanagements Aufgaben des Beziehungs- und Netzwerkmanagements Grenzen des Lobbyismus und Probleme von Netzwerken Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Wertschöpfungsmanagement Definition und Gegenstandsbereiche des Wertschöpfungsmanagements Aufgaben des Wertschöpfungsmanagements Grenzen des Wertschöpfungsmanagements Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Internationales Personalmanagement Definition und Gegenstandsbereiche des internationalen Personalmanagements Aufgaben des internationalen Personalmanagements Grenzen des internationalen Personalmanagements Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Inhalt

7 4.4 Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder Personalmarketing und -auswahl Definition und Gegenstandsbereiche des Personalmarketings und der Personalauswahl Aufgaben des Personalmarketings und der Personalauswahl Grenzen und Problemfelder des Personalmarketings und der Personalauswahl Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Definition und Gegenstandsbereiche der Personalbetreuung und der Mitarbeiterbindung Aufgaben der Personalbetreuung und der Mitarbeiterbindung Grenzen der Personalbetreuung und der Mitarbeiterbindung Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Leistungsmanagement und Vergütung Definition und Gegenstandsbereiche des Leistungs- und Vergütungsmanagements Aufgaben des Leistungs- und Vergütungsmanagements Grenzen des Leistungs- und Vergütungsmanagements Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Personal- und Managemententwicklung Definition und Gegenstandsbereiche der Personal- und Managemententwicklung Aufgaben der Personal- und Managemententwicklung Grenzen der Personal- und Managemententwicklung Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Personalfreisetzung Definition und Gegenstandsbereiche der Personalfreisetzung Aufgaben der Personalfreisetzung Grenzen der Personalfreisetzung Aufgabenprofile für Personalleiter, Personalreferenten und Personalsachbearbeiter Akteursbezogenes Gestaltungsfeld: Führungs- und Selbstkompetenz Inhalt 7

8 5 Professionelle Standards Kompetenzen für das Personalmanagement Vorgehen bei der Ableitung von Kompetenz standards Arbeitsteiliges Personalmanagement: Aufgabenbereiche von Personalleitern, Personalreferenten und Personalsachbearbeitern Kompetenzen und Kompetenzniveaus nach dem Europäischen Qualifikationsrahmen Diskursive Erarbeitung der Kompetenzen und Identifikation der Niveaustufen Professionelle Standards für den Personalleiter Ausbildungsziel Unternehmens- und Personalstrategie Unternehmenskultur und Veränderungen Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Beziehungen und Netzwerke Wertschöpfungsmanagement Internationales Personalmanagement Personalmarketing und -auswahl Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Vergütung Personal- und Managemententwicklung Personalfreisetzung Führungs- und Selbstkompetenz Professionelle Standards für den Personalreferenten Ausbildungsziel Unternehmens- und Personalstrategie Unternehmenskultur und Veränderungen Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Beziehungen und Netzwerke Wertschöpfungsmanagement Internationales Personalmanagement Personalmarketing und -auswahl Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Vergütung Personal- und Managemententwicklung Inhalt

9 Personalfreisetzung Führungs- und Selbstkompetenz Professionelle Standards für den Personal sachbearbeiter Ausbildungsziel Unternehmens- und Personalstrategie Unternehmenskultur und Veränderungen Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft Beziehungen und Netzwerke Wertschöpfungsmanagement Internationales Personalmanagement Personalmarketing und -auswahl Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Vergütung Personal- und Managemententwicklung Personalfreisetzung Führungs- und Selbstkompetenz Anhang pix-studie Hintergrundinformationen Verfahren der Arbeitsbewertung Literatur Abbildungsverzeichnis Inhalt 9

10 Zeichenerklärung Abbildungen Checklisten Interne Seitenverweise Tipps Verweise auf weitere Informationen im Internet

11 Vorwort zur zweiten Auflage Das Referenzmodell der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) für ein professionelles, integriertes Personalmanagement hat sich bewährt: Seit dem Erscheinen im Jahr 2009 ist es ein wichtiger Bezugsrahmen für das Verständnis von gutem Personalmanagement geworden. Es unterstützt das systematische Durchdenken von Personalthemen der betrieblichen Praxis, ist eine anerkannte Hilfestellung für die Erstellung von Personalkonzepten und die Basis aller DGFP Qualifizierungsmaßnahmen: Die Ausbildungsgänge unseres Professionalisierungsprogramms bauen darauf auf, die Fachausbildungen orientieren sich daran, und die Seminare präzisieren und vertiefen spezifische Themen der wichtigen Gestaltungsfelder des Personalmanagements. Das macht die DGFP und ihr inhaltliches Programm einzigartig: Unsere Leistungen sind integriert und wechselseitig anschlussfähig, ebenso wie wir auch ein zeitgemäßes, professionelles Personalmanagement verstehen. Zeitgemäß zu sein ist ein Anspruch, der einen regelmäßigen Praxischeck verlangt. Den haben wir 2010/11 im Rahmen der DGFP Längsschnittstudie Professionelles Personalmanagement und im Gespräch mit den Teilnehmern unseres Professionalisierungsprogramms für Personalsachbearbeiter, für Personalreferenten und für Personalleiter wieder gemacht. 1 Das Ergebnis: Das DGFP Referenzmodell ist stimmig und bildet die praktischen Fragen des Personalmanagements mit den übergeordneten und den lebenszyklusorientierten Gestaltungsfeldern gut und praxisnah ab. Kleinere Optimierungen der ersten Auflage wie ein modifiziertes Kapitel 2, ein aktualisiertes Kapitel 4 und ein verändertes Kapitel 5 haben wir in der zweiten Auflage mit dem frischeren, lebendigeren und emotionaleren neuen Erscheinungsbild der DGFP Praxisedition kombiniert: Die Marginalspalte hilft beim schnellen Zurechtfinden im Text, Icons helfen bei der intuitiven Wahrnehmung von Textelementen als Checklisten, Internetquellen oder Praxistipps, und grafisch hervor- 1 Vgl. DGFP (2011 g). Vorwort 11

12 gehobene Erfahrungsdokumentationen verdeutlichen kurz und bündig, worauf man bei der Umsetzung der Anregungen achten sollte. Dr. Sascha Armutat, DGFP e. V., danken wir für die redaktionelle Überarbeitung des Manuskripts. Monika Wilke und Katharina Jaik gilt der Dank für die zahlreichen Aktualisierungsimpulse und für Layout und Vorlektorat. Dr. Sabine Giehle hat das Endlektorat der Schrift übernommen. Allen Lesern wünschen wir eine konstruktive Lektüre und zahlreiche Anregungen für ein integriertes, professionelles Personalmanagement in ihren Organisationen. Hendrik Leuschke Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. Im Herbst Vorwort

13 Vorwort zur ersten Auflage Wie kann Personalmanagement professionell verstanden, organisiert und betrieben werden? Diese Frage ist so alt wie die Disziplin selbst und auch wenn sich bisher keine konsensfähige Antwort abzeichnet, lassen sich aufgrund der Diskussion, die die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) mit ihrer Professionalisierungsinitiative im Jahr 2001 angestoßen hat, erste Antwortkonturen erkennen. Vor allem wird das Personalmanagement von morgen angesichts zunehmender Komplexität und Internationalität sich mit unterschiedlichsten Ansprüchen verschiedener Interessengruppen auseinandersetzen und daher mit einer Rollenvielfalt umgehen müssen. Die Akteure des Personalmanagements vor allem Führungskräfte, Arbeitnehmervertreter 2 und Mitarbeiter der Personalabteilungen müssen hierbei ihre Rollen im Sinne von best in class professionell erfüllen. Personalmanager von morgen agieren als Business-Partner mit geschäftsnahem, strategischem Auftrag, als Impuls- und Richtungsgeber mit personalpolitisch zweckmäßigen Leitlinien, als Experte mit konzeptionellen Aufgaben, als Service Provider mit administrativem Schwerpunkt und als Dienstleistungslogistiker in komplexen, unternehmensübergreifenden Netzwerken. Bereits Ende der 1990er-Jahre wurden Vorstand, Geschäftsführung und Mitarbeiter der DGFP immer häufiger mit der Frage konfrontiert, wie ein professionelles Personalmanagement vor diesem Hintergrund zu gestalten sei und sie fanden damals keine wirklich überzeugenden Antworten. Aus diesem Grund hatte der DGFP- Vorstand 1999 den Arbeitskreis Die Personalfunktion der Zukunft eingesetzt. Personalmanager aus der Wirtschaftspraxis arbeiteten damals mit Vertretern der Wissenschaft und der Beratungsbranche zusammen und versuchten, eine realistische und wahrscheinliche Zukunftsvision für das Personalmanagement in Deutschland zu entwerfen. Die Ergebnisse ihrer Arbeit wurden der Fachöffentlichkeit im 2 Wenn in diesem Buch von Mitarbeitern, Managern oder anderen Personengruppen gesprochen wird, sind immer gleichermaßen Frauen und Männer gemeint. Der Verzicht auf geschlechtsspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern. Vorwort 13

14 Jahr 2002 mit dem Buch Herausforderung Personalmanagement vorgestellt. Sie waren der Nukleus für die Professionalisierungsinitiative der DGFP: 3 In Kompetenzstandards umgesetzt, waren die professionellen Standards die Basis für die Ausbildungsgänge Pro- Per (Professionalisierung für das Personalmanagement). 4 In diesen Ausbildungsgängen wurden die Teilnehmer für Aufgaben als Personalsachbearbeiter, Personalreferent oder gesamtverantwortliche Personalleitung qualifiziert. Flankierend arbeiten Arbeitskreise an einem professionellen Body of Knowledge. 5 Erfahrungsaustauschkreise bieten darüber hinaus eine Plattform für den strukturierten Austausch von Best Practices, und die Bildungsangebote der DGFP Akademie bieten Möglichkeiten für die individuelle Kompetenzentwicklung. Insgesamt zielen diese Bemühungen darauf, die Professionalität der Personalverantwortlichen und hier insbesondere der Personalmanager in der Praxis zu steigern. Der Professionalisierungsfortschritt wird qualitativ als Prozess mit dem Erhebungsinstrument pix, einer jährlich bei den Mitgliedsunternehmen der DGFP durchgeführten Online-Befragung, analysiert und abgebildet. 6 Abbildung 1 Professionalisierungsinitiative der DGFP Akademieprogramm Professionelle Kompetenzstandards ProPer Exec. ProPer Prof. ProPer Expert Wissensbasis Handlungshilfen Instrumente Professionalisierung des PM in der Praxis Erfahrungsaustausch 3 Vgl. DGFP (2002). 4 Vgl. Y Akademie Y ProPer. 5 Vgl. Y Wissenszentrum Y Arbeitskreise. 6 Vgl. DGFP (2005 a) sowie DGFP (2008 a). 14 Vorwort

15 Nachdem wir sieben Jahre Erfahrungen mit den professionellen Standards für das Personalmanagement sammeln konnten, haben wir 2007 die ProPer-Arbeitsgruppe gebeten, eine erste grundsätzliche Überprüfung und gegebenenfalls Überarbeitung dieser professionellen Standards und der ProPer-Qualifizierungsprogramme vorzubereiten. Dabei sollten möglichst auch die konstruktiv-kritischen Beiträge und Aspekte berücksichtigt werden, die im Laufe der Jahre von verschiedenen Interessengruppen zu den professionellen Standards geäußert wurden. Der ProPer-Arbeitsgruppe gehören in alphabetischer Reihenfolge folgende Personen an: Dr. Sascha Armutat Dr. Hans Böhm Professor Dr. Ingo Fischer Professor Gerold Frick Professor Dr. Stefan Huber Hendrik Leuschke Dr. Walter Lieberei Dr. Thomas Peuntner Thomas Perlitz Monika Wilke DGFP e. V., Düsseldorf Führungs- und Personalberatung, Bredstedt Fachhochschule für Wirtschaft Berlin DGFP e. V., Düsseldorf Fachhochschule Köln DGFP e. V., Düsseldorf Result Learning and Transfer GmbH & Co. KG, Frankfurt am Main John Deere International GmbH, Schaffhausen Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf DGFP e. V., Berlin. Gemeinsam wurde ein modifizierter theoretisch-konzeptioneller Rahmen erarbeitet, bei dem die moderierte, ermittelnde Gruppendiskussion als qualitative Erhebungstechnik eingesetzt wurde. Dabei ging es darum, das thematische Erfahrungswissen der anwesenden Experten herauszuarbeiten, mit aktueller Literatur zu reflektieren und gemeinsam zu strukturieren. Das Ergebnis des Arbeitsprozesses ist ein Prozessmodell mit Standards für ein integriertes, professionelles Personalmanagement. Das Vorwort 15