Konfliktkosten 2015 der Weg zu Kooperativer Exzellenz

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1 Konfliktkosten 2015 der Weg zu Kooperativer Exzellenz Konfliktkostenmanagement und Einsparungspotenziale im Unternehmen Dr. Alexander Insam 18. Juni 2015

2 3 Dinge, die Sie vielleicht noch nicht wussten über Vulkane 1. Das lauteste jemals von Menschen vernommene Geräusch war die Explosion eines Vulkans (1883, Krakatau Vulkan, 180 db) 2. Vulkane singen bevor sie ausbrechen sie senden einen Tiefton aus, der vom Menschen nicht vernommen werden kann 3. Der beste Kaffee wächst ausschließlich auf vulkanischer Erde über Konflikte 1. Eine Führungskraft verbringt durchschnittlich 25-40% ihrer Arbeitszeit im Umgang mit Konflikten. Das sind zwei Tage pro Woche 2. Abwesenheiten aufgrund von Ängsten und Mobbing kosten Unternehmen in Europa jährlich über 30 Milliarden Euro 3. Die Kosten des Verlusts eines Mitarbeiters und die Neubesetzung der Stelle können bis zu 150% des Jahresgehalts des betroffenen betragen 1

3 Agenda 1 Die Wahrheit über Konflikte 2 Erste Schritte in Richtung Kooperativer Exzellenz 3 SCAR - Konflikte erkennen, messen und priorisieren 4 SMILE - Konflikte bearbeiten 5 Der Weg zu einem effizienten Konfliktmanagement 6 Ihr Ansprechpartner Dr. Alexander Insam 2

4 1.1 Die Wahrheit über Konflikte: Sie sind unausweichlich und das ist gut so Um sich im Markt zu behaupten müssen moderne Unternehmen jeden Tag mit komplexeren und dynamischeren Umständen zurechtkommen. Dies bedeutet insbesondere Planänderungen und neue Entscheidungen in immer kürzeren Zeitabständen. Jede Änderung der Organisation, ihrer Prozesse, Regelungen oder Kommunikationswege birgt das Potential neuer Konflikte. CULTURE = How we do things around here to succeed. Dynaxity REALITY ORIENTED (Structure) Complexity PEOPLE ORIENTED We succeed by working together. COLLABORATION Partnership Egalitarian We succeed by getting and keeping control. S E C U R I T Y CONTROL [ ] Stability Hierarchical COMPANY ORIENTED extreme high Process Management Techno Bureaucratic Management (Personal) We succeed by growing people who fulfill our vision. (Impersonal) We succeed by being the best. medium Businessman Management Let things Evolve CULTIVATION Purpose/Faith [ ] GROW POSSIBILITY ORIENTED COMPETENCE Expertise Achievement Be the Best low Zone I Zone II Zone III Zone IV static dynamic turbulent chaotic (Process) Dynamics The Reengineering Alternative William Schneider 3

5 1.2 Die Wahrheit über Konflikte: und das ist gut so Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut. Wer jeden Tag das Gleiche macht, bleibt gleich gut. Nur wer sich verändert kann besser werden. 4

6 1.3 Die Wahrheit über Konflikte: Sie sind schwer zu erkennen und zu bearbeiten Nicht nur sondern auch Objektive faktische Ebene Entscheidungs -ebene Objektive faktische Ebene subjektive Beziehungsebene subjektive Beziehungsebene Zusätzlich zu dem Bild des Eisbergs führt unsere Voreingenommenheit, die eine rationale Bearbeitung von Konflikten verhindert, zum Bild des Vulkans : Dysfunktionen in Organisationsstrukturen, Prozessen und Kommunikationswegen müssen identifiziert und bearbeitet werden bevor sie als heiße Konflikte ausbrechen! 5

7 1.4 Die Wahrheit über Konflikte: Am empfindlichsten stören Konflikte Organisationen, die innovative Produkte oder Dienstleistungen anbieten Informationszeitalter (individuelle Freiheit) kulturelle Veränderungen durchleben PEOPLE ORIENTED The reengineering Alternative. William Schneider We succeed by working together. COLLABORATION Partnership Egalitarian REALITY ORIENTED We succeed by getting and keeping control. S CONTROL E C U R [ ] Hierarchical I T Stability Y COMPANY ORIENTED (Personal) We succeed by growing people who fulfil our vision. CULTIVATION Purpose/Faith GROW (Impersonal) We succeed by being the best. COMPETENCE Let things Evolve Expertise Achievement Be the Best [ ] POSSIBILITY ORIENTED Personalkosten von über 50% aller Kosten aufweisen Robust? Mitarbeitern mehr als 25% Flexibilität in ihren täglichen Entscheidungen lassen Big Collective efficiency Small Individual freedom Big 6

8 1.5 Die Wahrheit über Konflikte: Besonders kulturell diverse Unternehmen sind anfällig * * The Culture Map, Erin Meyer 7

9 1.6 Die Wahrheit über Konflikte: Warum traditionelles Konfliktmanagement nicht funktioniert Wir sind es gewohnt nach den schuldigen eines Konflikts zu suchen. Dies provoziert Widerstand bei den am Konflikt beteiligten insbesondere bei Führungskräften. Dabei wird übersehen, dass strukturelle Konflikte keine schuldigen sondern nur Opfer kennen. Starke Führungskräfte haben keine Konflikte (zu haben)! Ohne die Mitwirkung der Führungskräfte bleiben Konfliktmanagementsysteme ineffektiv! Einer Führungskraft mit Konflikten mangelt es an Führungsqualitäten. BLAME GAME Ich sagte nicht, dass es Deine Schuld ist. Ich sagte, ich mache Dich dafür verantwortlich. 8

10 2. Erste Schritte in Richtung Kooperativer Exzellenz Anstatt unter Konflikten zu leiden sollten wir von ihnen profitieren! 9

11 2.1 Konfliktmanagement beginnt bei den strukturellen Konflikten Unsere Erfahrung zeigt: Der einzig effektive Weg Konfliktmanagement zu beginnen, liegt in der Aufdeckung struktureller Konflikte aus einer organisatorischen Perspektive. Dies baut Druck zwischen Mitarbeitern ab, bevor heiße Konflikte ausbrechen. Konfliktmanagement Kommunikationskultur Dysfunktionale Konflikte Funktionale Konflikte Unsichtbare Konflikte Organisatorische Rollen und Strukturen Interne Regeln und Prozesse 10

12 2.2 SCAR & SMILE: Konflikte lösen und Konfliktkompetenz aufbauen SCAR = Structural Conflict Assessment of Major Risks & Opportunities SCAR SMILE SMILE = Synergy through Mediation, Innovation & Legal Evaluation 11

13 3. Konflikte erkennen, messen und priorisieren SCAR: Analysephase Strukturelle Konflikte von interpersonalen und intrapersonalen trennen Sichtbare Konflikte identifizieren, unsichtbare aufdecken Konfliktkosten berechnen Konflikte entsprechend ihrer Wirkung priorisieren Die betroffenen Arbeitseinheiten und Positionen identifizieren 12

14 3.1 Schritt 1: Sichtbare Konflikte identifizieren, unsichtbare Konflikte aufdecken Existierende Konflikte Unbekannten Ausmaßes Unbekannter Qualität Unbekannter Art Mit unbekannten Beteiligten Sichtbare Konflikte Unsichtbare Konflikte Indikator 1: Effizienzdefizite Indikator 2: hohe Mitarbeiterfluktuation und Abwesenheiten Indikator 3: Misstrauenskultur und schlechtes Betriebsklima 13

15 3.2 Schritt 2: Strukturelle Konflikte zuerst bearbeiten Strukturelle Konflikte sind von interpersonalen und intrapersonalen Konflikten zu trennen Identifizierte/aufgedeckte Konflikte Strukturelle Konflikte Interpersonale Konflikte Intrapersonale Konflikte 1. Unabhängig von den beteiligten Personen, 2. Keine Verantwortlichen oder Schuldigen, 3. Grundsätzlich wiederkehrend in der Organisation, 4. Beruhen auf veränderten Annahmen und Umständen selbst bei optimaler Planung. Beeinflusst durch 3 Elemente : 1. Der Komplexität der organisatorischen Rollen und Strukturen (z.b. Matrixorganisationen) 2. Der Anzahl und Tiefe der internen Regeln, Prozesse und Gesetze (z.b. Verhaltenskodex, Shared Service Center, Compliance) 3. Die verschiedenen Kommunikationswege und -kulturen (e.g. Teambesprechungen, s, Telcos) 1. Betreffen mindestens zwei Personen 2. Starkes Bedürfnis nach Identifikation der Verantwortlichen/ Schuldigen 3. Beruhen häufig auf entgegenstehenden Interessen und mangelhafter Kommunikation 1. In der Persönlichkeit oder der privaten Sphäre einer Person verwurzelter Konflikt (z.b. Krankheit in der Familie, Scheidung, Alkoholismus, Drogensucht) 2. Der Konflikt wandert mit der Person Strukturelle und intrapersonale Konflikte: führen zu interpersonalen Konflikten werden häufig erst als interpersonale Konflikte sichtbar! 14

16 3.3 Schritt 3: Methodik zur Konfliktkostenmessung Konfliktkosten können mit Berechnungsmethoden (z.b. dem KPMG Circle of Conflict) ermittelt werden. I. Person Mitarbeiterfluktuation Krankheit Kontraproduktives Verhalten II. Team Kunden- und Lieferantenfluktuation Mängel in der Projektarbeit Entgangene Aufträge III. Organisation Über- und Unterregulierung Anreiz- und Motivationssysteme Arbeitsrechtliche Maßnahmen 15

17 3.3 Schritt 3: Beispiele zur Konfliktkostenmessung Konfliktkosten können mit Berechnungsmethoden (z.b. dem KPMG Circle of Conflict) ermittelt werden. P1 P2 P3 Mitarbeiterfluktuation z. B. 6%/Jahr Krankheit und Fehlzeiten z. B. 12 Tage/Jahr/Mitarbeiter Kontraproduktives Verhalten z. B. TEUR 120 für Präventionsmaßnahmen/Jahr I. Person Mitarbeiterfluktuation Krankheit Kontraproduktives Verhalten II. Team Kunden- und Lieferantenfluktuation Mängel in der Projektarbeit Entgangene Aufträge T1 T2 T3 Kunden- und Lieferantenfluktuation z. B. 10%/Jahr und 15%/Jahr Mängel in der Projektarbeit z. B. EUR 10 Mio. Konventionalstrafen/Jahr Entgangene Aufträge z. B. EUR 1,5 Mio./Jahr O1 O2 O3 Über- und Unterregulierung z. B interne Regelungen im Unternehmen Anreiz- und Motivationssysteme z. B. TEUR 200 (jährlich) und TEUR 350 (monatlich) Arbeitsrechtliche Maßnahmen z. B. TEUR 600/Jahr III. Organisation Über- und Unterregulierung Anreiz- und Motivationssysteme Arbeitsrechtliche Maßnahmen 16

18 3.3 Schritt 3: Konfliktkosten berechnen Konfliktkosten können mit Berechnungsmethoden (z.b. dem KPMG Circle of Conflict) ermittelt werden. 17

19 3.4 Schritt 4: Priorisieren der Konflikte nach ihrem Wert Die Priorität der Bearbeitung der strukturellen Konflikte richtet sich nach ihrem zukünftigen dysfunktionalen und funktionalen Potential für die Organisation Konflikt # 1 1,498,860 EUR Konflikt # 2 777,693 EUR Konflikt # 3 520,200 EUR 594,255 EUR 240,234 EUR 214,122 EUR 420,035 EUR 217,204 EUR 112,167 EUR 310,447 EUR 179,153 EUR 100,211 EUR 174,113 EUR Konflikt # 4 375,450 EUR 141,102 EUR Konflikt # 5 115,127 EUR 93,700 EUR 100, 210 EUR 43,159 EUR 95,700EUR 36, 683EUR 45,695 EUR 25,150 EUR 33,644 EUR 10,135 EUR 18

20 3.5 Schritt 5: Identifikation der von Konflikten betroffenen Stellen Die Verortung der Konfliktkosten auf einzelne Stellen innerhalb einer Heat Map zeigt die Konfliktherde Conflict # 1 Conflict # 2 Conflict # 3 1,498,860 EUR 777,693 EUR 520,200 EUR 594,255 EUR 420,035 EUR 310,447 EUR 174,113 EUR Conflict # 4 375,450 EUR 100, 210 EUR 95,700EUR 45,695 EUR 33,644 EUR 240,234 EUR 217,204 EUR 179,153 EUR 141,102 EUR Conflict # 5 115,127 EUR 43,159 EUR 36, 683EUR 25,150 EUR 10,135 EUR 214,122 EUR 112,167 EUR 100,211 EUR 93,700 EUR Eine Heat Map zeigt den Working Time Value ( WTV ) jeder Stelle basierend auf den Personalkosten Die Heat Map errechnet die Konfliktkosten für jede Stelle basierend auf dem KPMG Circle of Conflict Rot: stark betroffen Gelb: moderat betroffen Es ist entscheidend zu berücksichtigen, dass die Personen, die gegenwärtig bestimmte Stellen innehaben, nicht die Schuldigen sondern die Opfer der identifizierten Konflikte sind Grün: kaum/nicht betroffen 19

21 4. Strukturelle Konflikte lösen SMILE: Lösungsphase Optionen kreieren und ihre potentiellen Konfliktkosten einschätzen Betroffene organisatorische Rollen, Prozesse und Kommunikationswege anpassen Über neues Handlungsvorgehen entscheiden Ausführen (Re)-evaluieren 20

22 SMILE Lösungsphase: Hilfe von außen nötig? So bringen Sie Ordnung ins Konfliktchaos I. I. THEMEN TOPICS 1. Regelthemen 2. Sonderthemen 3. Laufende Verfahren Können wir die Themen selbständig bearbeiten? Sind es taktische Verfahren oder beruhen sie auf strukturellen Konflikten? Strukturelle Konflikte taktisch Selbständige Bearbeitung Mediation/Facilitation Ruhend stellen? 21

23 SMILE Lösungsphase: Synergy through Mediation, Innovation & Legal Evaluation Strukturelle Konflikte I. I. THEMEN TOPICS 1. Unabhängig von den beteiligten Personen, 2. Grundsätzlich ohne Verantwortliche oder Schuldige, 3. Potentiell wiederkehrend in der Organisation, 4. Beruht auf veränderten Annahmen und Umständen selbst bei optimaler Planung. Beeinflusst durch 3 Elemente: 1. Der Komplexität der organisatorischen Rollen und Strukturen (z.b. Matrixorganisationen) II. II. INTERESSEN INTERESTS Of Aller all stakeholders Beteiligten 2. Der Anzahl und Tiefe der internen Regeln, Prozesse und Gesetze (z.b. Verhaltenskodex, Shared Service Center, Compliance,) 3. Die verschiedenen Kommunikationswege und -kulturen (e.g. Teambesprechungen, s, Telcos) Innovatives Brainstorming Kreieren Create III. OPTIONEN OPTIONS Evaluieren Evaluate BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) Rechtlicher Legal Framework Rahmen Potential Konfliktkostenpotential Conflict Costs 22

24 5. Der Weg zu einem effektiven Konfliktmanagment Mediation und mediative Techniken im Konfliktmanagement nutzen 23