Anforderungen an eine nachhaltige Personalentwicklung. Pflegekongress Kampschule & Standard Systeme, Soest, 11. Oktober 2011

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1 Anforderungen an eine nachhaltige Personalentwicklung Pflegekongress Kampschule & Standard Systeme, Soest, 11. Oktober

2 Worüber ich heute sprechen möchte 1. Entwicklung des Pflegemarktes 2. Die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt 3. Arbeitsplatz Pflege 4. Arbeitsmarkt Pflege 5. Anforderungen Personalentwicklung 6. Rahmen gestalten 7. Zusammenfassung 2

3 1. Entwicklung des Pflegebereichs Demographischer Wandel 2009: 2,34 Mio pflegebedürftige Menschen Zahl der Betreuungs- und Pflegebedürftigen steigt Bis 2030 ca. 3,2 3,4 pflegebedürftige Menschen (RWI 2011) ambulant (2009: 555 T) teilstationär Bedarf an Fachkräften stationär ( 2009: 749 T) Pflege Fachpflege 3

4 1. Entwicklung Pflegemarkt In 2009 Stationäre Pflege- Einrichtungen: Pflegeplätze: durchschnittliche Auslastung: 88,7 % (leicht rückläufig) Beschäftigte in der ambulanten und stationären Pflege: insgesamt ( VK), davon Fachkäfte PwC-Studie 9/2011 Verweildauer im Beruf Altenpflege: 8 Jahre Krankenpflege: 15 Jahre In NRW sollen bereits heute ca Fachkräfte in der Pflege fehlen PwC-Prognose 2020: PwC-Prognose 2030:

5 1. Entwicklung Pflegemarkt Pflegepersonal im Krankenhaus 2009: davon weiblich: Pflegepersonal in Vorsorge- und Rehaeinrichtungen davon weiblich: Quelle: Krankenhausstatiskik 2009, Stand 09/2010 Ausbildung Altenpflege in NRW 129 Fachseminare Plätze 2003: Plätze 2006: Quelle: Statistisches Bundesamt 5

6 1. Entwicklung Pflegemarkt In der Altenpflege fehlen heute Fachkräfte in NRW Laut RWI (Basis 2009) bis 2020 Investionsvolumen 35Mrd. (D) Zzgl. 170T Beschäftigte in D 2030 fehlen Fachkräfte (NRW) Laut PwCfehlt dann jede dritte der benötigten Fachkräfte in NRW 6

7 1. Entwicklung Pflegemarkt Die demographische Entwicklung betrifft auch das Personal in der Alten- und Gesundheitshilfe 1999: 12,2 % der Pflegekräfte über 50 Jahre 2003: 15,3 % der Pflegekräfte über 50 Jahre 2009: 23,9 % der Pflegekräfte über 50 Jahre (Quelle: Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung) Heute haben wir noch keinen Pflegenotstand, aber regionale Unterschiede. 7

8 3. Arbeitsplatz Pflege Mitarbeiter möchten in attraktivenberufen bei attraktivenarbeitgebern arbeiten! 8

9 4. Arbeitsmarkt Pflege Hauptmotivationen Anderen Menschen helfen wollen Etwas sinnvolles machen Für andere Menschen da sein Attraktive Arbeitgeber Sprechen diese Motivationen an Stellen sich so nach Außen dar Lösen die Möglichkeit nach Innen erlebbar ein Nicht, dasses ein Leitbild gibt ist entscheidend, sondern ob es in der Praxis auch eingelöst wird. 9

10 4. Arbeitsplatz Pflege Leitbild vs. Leidbild Ein Leitbild muss erlebbar sein! 10

11 4. Arbeitsplatz Pflege Was macht einen Arbeitsplatz attraktiv? Was macht unsere Arbeitsplätze attraktiv? Worin unterscheiden wir uns von anderen Arbeitgebern im Gesundheits- und Pflegemarkt? Was ist die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, die schon bei uns sind? Oder: Was ist die Arbeitsmotivation, mit der sie bei uns einmal begonnen haben? Was ist die Motivation der Menschen, die auf der Suche nach einem Arbeitsplatz in Sozial-/Gesundheitswesen sind? 11

12 4. Arbeitsplatz Pflege Wenn wir morgen noch Personal haben wollen, müssen wir heute in unsere Mitarbeiter investieren. Mitarbeiter erhalten und fördern senkt mittelfristig Kosten. In die Führungsebene und die Mitarbeiter investieren 12

13 5. Anforderungen Personalentwicklung Personalentwicklung setzt in der Ausbildung an. Personalentwicklung hat Quereinsteiger im Blick. Personalentwicklung entwickelt für jeden Mitarbeiter ein Leistungsprofil. Stärken Schwächen Karriereplanung Keine Gießkanne! 13

14 5. Anforderungen Personalentwicklung Personalentwicklung braucht eine Systematik und Systeme Ausbildung Fort- und Weiterbildung Fachlichkeit Persönlichkeit Lineares und vertikales Aufstiegsmanagement Führung Unternehmer als Führungskräfte Gestalter Verwalter 14

15 5. Anforderungen Personalentwicklung Ohne Fort-und Weiterbildung für Führungskräfte, keine Fort-und Weiterbildung für Mitarbeiter. Ohne Weiterbildung für Mitarbeiter, keine Führungskräfte. 15

16 5. Anforderungen Personalentwicklung Führungskräfte Kernaufgabe: Steuerung der Unternehmensprozesse Kundenaquisition Präsenz in gesellschaftlichen Gruppen Personalmanagement Wirtschaftliche Steuerung Facility-Management im stationären Bereich 16

17 6. Rahmen gestalten Führungskräfte aus dem Pflegebereich bringen diese Kompetenzen nur bedingt bei Übernahme von Leitungspositionen mit. Systematische Fort- und Weiterbildung Patenmodelle Externer Coach Regelmäßige Feedback-Gespräche Klare Aufgabenbeschreibung Eindeutige Leistungsziele Was nicht messbar ist, ist nicht führbar. Überprüfung mindestens einmal pro Jahr Verbesserungspotenziale erkennen Fort- und Weiterbildungsbedarf festlegen 17

18 6. Rahmen gestalten Fluktuation Wenn Unternehmen Führungskräfte durch Fluktuation verlieren, bzw. ihren Bedarf nicht durch interne Personalbeschaffung decken können, entstehen hohe Kosten. KostenWiederbesetzung im mittleren Einkommensbereich: Euro. Durchschnittliche Wiederbesetzungsdauer 2,3 Monate (Quelle: Familienorientierte Personalpolitik, BMFSFJ) 18

19 6. Rahmen gestalten Wiederbeschaffungskosteneiner Stelle Untere Einkommensklasse Mittlere Einkommensklasse Obere Einkommensklasse Kosten der unbesetztenstelle ( /Monat) Kosten der unbesetztenstelle (bezogen auf die durchschn. Wiederbesetzungsdauer) Anwerbungskosten Auswahlkosten Einstellungskosten Aus- und Fortbildungskosten Einarbeitungskosten Minderleistung bei Einarbeitung Summe Wiederbeschaffungskosten Durchschn. Wiederbesetzungsdauer in Monaten 1,0 2,3 4,0 Prognos AG

20 6. Rahmen gestalten Kosten der Überbrückung der Elternzeitphase Überbrückungskosten je Ersatzkraft* Überbrückung mit unbefristeter Einstellung Überbrückung mit befristeter Einstellung Überbrückungszeitraum 6 Monate Überbrückungszeitraum 12 Monate Überbrückungszeitraum 18 Monate Überbrückungszeitraum 36 Monate Überbrückung mit sonstigenmaßnahmen /Monat 650 * gewichtet mit der Qualifikationsverteilung der Zielgruppe Prognos AG

21 6. Rahmen gestalten Wiedereingliederungskosten nach Dauer der Abwesenheit Wiedereingliederungskosten von Rückkehrerinnen und Rückkehrern aus der Elternzeit je Fall Nach 6 Monaten Nach 12 Monaten Nach 18 Monaten Nach 36 Monaten PrognosAG

22 6. Rahmen gestalten Vereinbarkeit von Beruf und Familie rechnet sich betriebswirtschaftlich. Flexible Arbeitszeit Beratungs-und Kinderbetreuungsangebote für Mitarbeiter mit Kindern Reduzierung der Wiederbesetzungskosten Verkürzung der Abwesenheitszeiten in der Elternzeit Senkung der Wiedereingliederungskosten nach der Elternzeit Höhere Betriebsbindung 22

23 6. Rahmen gestalten 23

24 6. Rahmen gestalten 24

25 6. Rahmen gestalten Personalentwicklung orientiert sich grundsätzlich an den Anforderungen des Betriebes Wie können wir qualifizierte Mitarbeiter langfristig an uns binden? Was brauchen wir in Zukunft an Kompetenzen? fachlich sozial Führung Wasbringen unsere Mitarbeiter an Kompetenzen mit und was rufen wir nicht ab? Wen können wir wie weiterentwickeln? 25

26 6. Rahmen gestalten WelchePersonalentwicklungsangebote benötigen wir in den nächsten 5 Jahren? Wo finden wir diese Angebote? Was können wir selbst durchführen? Langfristige Partner? Wie können wir Mitarbeiter langfristig an uns binden? Was machen wir mit Mitarbeitern, die wir nicht entwickeln können? Kompetenzen sichern, ausbauen, weiterentwickeln 26

27 6. Rahmen gestalten Flexible Vergütungsstrukturen einführen Leistung messen und belohnen Kompetenzen fördern, messen und belohnen Übernahme von Verantwortung belohnen Atmende Personalstruktur Starre Vergütungsstrukturen be-/verhindern Personalentwicklung 27

28 6. Rahmen gestalten Ausbildungssysteme überdenken Generalistische Pflegeausbildung Kompetenzen fördern, messen und belohnen Übernahme von Verantwortung belohnen Von der Jammerkultur zu selbstbewussten Professionen 28

29 7. Zusammenfassung Gesundheits- und Pflegemarkt ist der Zukunftsmarkt Personalentwicklung braucht Planung Steuerung Ressourcen orientiert an den Anforderungen der Organisation Mitarbeiter gewinnen Mitarbeiter halten Führung mit Managementkompetenzen Adäquate Vergütungsstrukturen Investitionen in Menschen Mitarbeiter rechnen sich immer! 29

30 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Schwestern der heiligen Maria Magdalena Postel Geschäftsführung Einrichtungen & Dienste Ludger Dabrock Bergkloster Bestwig Bestwig Fon: 02904/ Fax: 02904/

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