Von "Assekuranz 2000" zur "Versicherung im Netzwerk 2.007" *

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Von "Assekuranz 2000" zur "Versicherung im Netzwerk 2.007" *"

Transkript

1 Prof. Dr. Matthias Haller Von "Assekuranz 2000" zur "Versicherung im Netzwerk 2.007" * 1. Bewegung in der Versicherung - und das Veränderungsparadox 2 2. "Assekuranz 2000": Von der Prognose zur Aktualität 3 3. Deregulierung - und die konsequente Verwirklichung des Funktionendenkens 8 4. "A.2000"als Ende der (Versicherungs-)Geschichte? Ressourcen und Kompetenzen - die künftigen Erfolgshebel Positionierung des Versicherers im "Netzwerk 2.007" Herausforderungen des Versicherers im kommenden Jahrzehnt 22 Auf Kernkompetenzen abstützen... Was ausbauen, was aufgeben? "Versicherung": Funktionen im erweiterten Risiko-Markt Veränderte Anforderungen an das Management Literaturverzeichnis 28 * Grundlagenartikel des I.VW-HSG Jahresberichts 1996 zum neuen Gemeinschaftsprojekt "Versicherung im Netzwerk 2.007" Ich bedanke mich für wertvolle Beiträge und Anregungen insbesondere bei Dr. Peter Maas und lic.oec.hsg Bruno Ehrler. M.H by M. Haller/I.VW; zusätzliche Exemplare sind erhältlich beim I.VW, St. Gallen Fax-Nr

2 2 Einleitung "Prognostiker, deren Aussagen sich auf mehr als zehn Jahre beziehen, haben es leicht. Falls sie überhaupt jemandem Rechenschaft ablegen (müssen), wird auf jeden Fall das Publikum ein anderes sein...". Soweit der Vorsitzende einer Tagung zur Zukunft der europäischen Finanzdienstleister, welche unlängst stattfand. Erfreulicherweise trifft diese Feststellung auf das I.VW nicht zu: Als sich im Oktober 1996 die Partner im Projekt "A.2000" zur Abschlusstagung einer weiteren Projektperiode trafen 1, waren es zum grössten Teil noch die Repräsentanten der ursprünglichen Gesellschaften, ja in einzelnen Fällen gar die selben Personen, welche seit 1982/1983 den Projektverlauf begleiteten. Bestätigung der "Kontinuitätsthese", die zu jener Zeit noch ein Grossteil der Versicherer unterstützte, oder ein Ausdruck von Treue im Zeichen einer gemeinsamen, kontinuierlichen Beobachtung von Veränderungen, wie sie für das Gemeinschaftsprojekt "Assekuranz 2000" charakteristisch ist? Jedenfalls stärkt diese Kontinuität den Entschluss, nach anderthalb Jahrzehnten die ursprünglich gesetzten Thesen zu "ver-antworten" und sie - im Zeichen des nahenden '2000' - mit neuen Akzenten zu versehen: Die neue Endzahl steht für das kommende Jahrzehnt, zugleich aber auch für "interessante Zeiten" Bewegung in der Versicherung - und das Veränderungsparadox Wer an Zukunftsprojekten arbeitet und sich sachlich wie persönlich an den Branchengeschehnissen beteiligt, ist stets aufs Neue über die Eindrücke aus dem tatsächlichen Ablauf des Geschehens verblüfft: Zum einen sind die Veränderungen seit der Initiierung von "Assekuranz 2000" tatsächlich enorm. Inhalte und Intensität folgen in jüngster Zeit einem Takt, der noch vor wenigen Jahren undenkbar erschien. Dementsprechend sind wir überrascht; zum anderen ist es aus Sicht des Prognostikers erstaunlich, wie wenig sich ereignete, was in seiner Grundtendenz vor fünfzehn Jahren nicht erkannt wurde bzw. nicht zu erkennen war: Also im Grunde genommen wenig Anlass zur Überraschung. Dieses "Veränderungsparadox" spiegelt die Tatsache, dass sich zwischen der intellektuellen Analyse und dem tatsächlichen Erleben eine Kluft öffnet. Selbst als Beteiligte sind wir erstaunt, wie die Dinge in der Praxis wirklich ablaufen und wie intensiv wir sie vor allem in jenen Dimensionen erleben, welche nicht explizit in die Prognosen eingingen. Und weil dieses Er-Leben zur Zeit in viertausend Versicherungsunternehmen Europas und in hunderttausenden von Versichererköpfen (und -herzen) stattfindet, ergibt sich jene unterschiedliche Veränderungsenergie, die mit der Trendforschung kaum erfasst und sich vor allem in der Differenz zwischen Prognose und praktischem Erleben äussert. Dies zu bemerken, bedeutet auch, dass Bescheidenheit angesagt ist. Es geht vielleicht weniger darum, ob man die tatsächlichen Ereignisse "richtig" prognostizierte; vielmehr sieht sich auch der Beobachter und Interpretator mit der Frage konfrontiert, wie man den tatsächlichen Ablauf der Ereignisse verstehen und verarbeiten soll. - Und diesbezüglich gelangt man

3 3 zu einem ernüchternden Resultat: Seien es die ursprünglichen Prognosen in "Assekuranz 2000" zu Beginn der achtziger Jahre, seien es die seit 1990 bündelweise gelieferten Zukunftsanalysen von Beratern und Technologiefirmen - ihnen allen ist das Defizit gemeinsam, dass sie (zu) wenig zum Verständnis von und zum Leben mit den prognostizierten Ereignissen beitrugen. Grund genug, solche Aspekte in den nachfolgenden Überlegungen zu berücksichtigen. 2. "Assekuranz 2000": Von der Prognose zur Aktualität Welches waren die Ausgangsthesen, um 1982 ein Projekt zu initiieren, das sich seitdem kontinuierlich mit den Veränderungsfeldern unserer Branche befasste? Ausgehend von der Vermutung, wonach - trotz reglementiertem Um- und Infeld - auch die Versicherung den Trendbrüchen in der Wirtschaft ausgesetzt sei, wird im Grundlagentext 2 das Denken in "alternativen Zukünften" eng mit dem (1980 in Einführung begriffenen) strategischen Denken verknüpft. Es geht um Potentiale und Fähigkeiten, um "bestimmte Probleme für bestimmte Kunden nachhaltig besser zu lösen als die Konkurrenz". Dazu ist der Aufbau zukünftiger Erfolgspotentiale nötig. Statt der bisherigen Grosstanker sind rechtzeitig "neuartige, vielleicht kleinere und beweglichere Schiffe in Auftrag zu geben", denn im künftigen Versicherungsmarkt wird jede einzelne Versicherungsunternehmung zu individuellem Verhalten und zu individuelleren Lösungen gezwungen sein (S.7). Die Argumentation baut auf einer Umweltanalyse auf, welche zu konkreten Konsequenzen für die Versicherungsunternehmungen führt. Als kritische Umweltfaktoren (S.8 ff.) erscheinen 1. die tendenzielle Stabilisierung der Nachfrage nach Versicherungen; 2. das zunehmend rationale Verhalten der Konsumenten (bei zunehmendem Beratungsbedarf); 3. die Ausdehnung des Risiko-Managements auf alle Bereiche, unter Einschluss der Alternativen zur Versicherung (non-insurance risk transfer); 4. der enorme Einfluss der Informationstechnologie, unter Einschluss interaktiver Kommunikation auf den Absatzwegen (1985: Einführung des PC).

4 4 Entscheidend ist die gegenseitige Verknüpfung der vier Einflussfaktoren. Sie dürfte einen Druck auf die Nachfrage auslösen, gleichzeitig aber auch neuartige Angebote des Versicherers begünstigen bzw. erzwingen (S.11). Daraus entsteht der "Versicherungssandwich". Es lässt sich unschwer prognostizieren, dass die unmittelbare Wirkung einer solchen Entwicklung in einer Zunahme der Individualisierung der Leistungen des Versicherers bei gleichzeitiger Zunahme der Konkurrenz besteht - eine Feststellung, welche im übrigen auch aus der Diskussion der 'Dritten Welle' resultierte. Statt einem Versicherungsmarkt wird es wohl um die Jahrhundertwende 'viele Märkte mit Versicherungen' geben, auf denen je nur eine Auswahl von Versicherern tätig sein wird. Abb. 1: Der "Versicherungssandwich" (Text A.2000) Aus der Umweltanalyse ergeben sich die Konsequenzen für die Leistungsgestaltung des Versicherers. Die Grundfunktion der Versicherung (Risikotransfer) hat sich optimal in die Gesamtleistung einzufügen. Massstab ist das Kundenbedürfnis, womit das Marketingdenken (anstelle des blossen Verkaufs) ins Zentrum tritt. Die Konkretisierung dieses Anliegens äussert sich in einer neuen Sicht des "Produkts": Aus Sicht des Kunden wird es durch drei Leistungsebenen verkörpert (S.14 ff.): Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Das Kernprodukt, das sich von der isolierten Deckung zum Versicherungsschutz entwickelt; Die (Kern-) Marktleistung, welche die fokussierte Problemlösung als ganzes darstellt und insbesondere durch die gezielten Beratungsleistungen geprägt ist; Die erweiterten Leistungsfunktionen, die das Produkt zum Gesamtpaket ergänzen und insbesondere jene speziellen Serviceleistungen enthalten, welche letztlich - vor allem in der sozialen Dimension - die Kundenbeziehung valorisieren. Abb. 2: Das Produkt Versicherung - auf 3 Ebenen Die Unterscheidung der drei Ebenen des "Produkts" Versicherung (Abb. 2) bildet zugleich die Basis für die Prognosen von Für den künftigen Erfolg der Assekuranz als Branche sind weniger die Kernprodukte (Ebene 1) als vielmehr die wahrgenommenen Funktionen auf den Ebenen 2 und 3 entscheidend. Denn - so die Hauptthese - der strategische Wettbewerb findet nicht zwischen den (Kern-) Produkten, sondern zwischen verschiedenartig wahrgenommen Funktionen gleichen Inhalts statt:

5 5 Welche Konkurrenten aus anderen Märkten könnten das Versicherungsprodukt (E1) grundsätzlich substituieren? Welche Möglichkeiten bestehen, um die eigenen Positionen - je nach Kundensegment - über umfassende Problemlösungen (E2) und zusätzliche Funktionen (E3) abzusichern bzw. auszuweiten? Aus diesen Fragen leitet sich das Diagramm der Marktdurchdringung (S.21) ab, das die Leistungsüberlappungen mit benachbarten Branchen systematisiert (Abb.3). Als besonders relevant erscheinen aus dieser Sicht alle Formen der Selbstversicherung (Captives etc.); die überlappenden Funktionen der Finanzdienstleister. Das strategisch relevante Konkurrenzgeschehen wird sich bei starren Kernprodukten über die "höheren" Leistungsebenen (E2 und E3) vollziehen, wobei die Konkurrenz mit anderen Branchen - immer aus Sicht von herausfordernder als jene innerhalb der Assekuranz erscheint. Daraus entstehen verschiedenartige Substitutionsformen mit konkreten Konsequenzen (Abb. 4): Abb.3: Die Marktdurchdringungen (Text A.2000) Substitutionsgrad A.Volle Substitution Versicherungsschutz wird hinfällig, weil Kunden auf Versicherung verzichten oder mit eigenen versicherungstechnischen Mitteln operieren. B.Teilweise Substitution Verzicht auf Risikotransfer im Bereich der kleinen Risiken. Substitutionsart und Substitutionsträger a) Verstaatlichung/Nicht-Versicherung b)eigenversicherung/captives Verband-Captives (Ersatznachfrage auf den Rückversicherungsmärkten) a) Substantielle Erhöhung der Selbstbehalte, verstärkt durch b)kreditzusagen und Kredite von Banken (mit speziellen Rückzahlungsvereinbarungen). C.Substitution durch versicherungsnahe Dienstleistungen Vorstufe, Förderung und a) direkte Werbung durch Verstärkung der Faktoren A und B;. Makler über unkonventionelle Beeinflussung des. Berater Problemlösungen Kundenverhaltens durch Dritte.. Captive-Management-Gesellschaften insb. im Verbandsgeschäft b)indirekte Wirkung durch. Kundenservice und Transaktionen durch Banken (Beratung). Beratung durch Sicherheitsindustrie (Abwägung hardware/software). Kreditkarten-Firmen über zusätzliche Serviceleistungen über bestehende Kanäle Abb. 4: Die Substitutionsformen (Text A.2000) Speziell wurde damals betont, dass die Hauptimpulse zur tatsächlichen Veränderung psychisch durch ein neues Problembewusstsein bei den Kunden, physisch durch den Einsatz modernster Kommunikationstechnologie bedingt seien: "Verschiedenartigste Hersteller von Massenprodukten werden sich (schirm-)bildlich in denselben Kanälen tummeln. Der Tag, an dem das Warenhaus, das Verkehrsbüro, die Bank und die Versicherung gemeinsam den Kunden bedienen, liegt nicht fern!" (S.22) Und schliesslich sei zu berücksichtigen, dass angesichts der spezifischen Verbandsund Aufsichtsstrukturen die prognostizierten Entwicklungen zunächst nur zögerlich

6 6 greifen, sich dann aber doch durchsetzen könnten: "Dass die Entwicklung in diese Richtung läuft, lässt sich an schwachen Signalen bereits heute erkennen. Sich auf diesen Zeitpunkt vorzubereiten, m.a.w. rechtzeitig die Optionen zu treffen, wird somit zum Hauptinhalt der Risikopolitik jeder Versicherungsunternehmung. Dabei ist es entscheidend, eine Erkenntnis des erweiterten Risiko-Managements auch in der Führung der Versicherungsunternehmung anzuwenden, dass Risiken nie isoliert, sondern stets im Zusammenhang mit den Chancen gesehen werden müssen" (S.23). Soweit einige zentrale Thesen von "Assekuranz 2000", welche dann Anlass gaben, die einzelnen Themenbereiche in einer Vielzahl von Einzelprojekten gemeinsam mit den Partnern zu vertiefen 3. Natürlich bietet es einen gewissen Reiz, die ursprünglichen Prognosen nach dem Kriterium der Treffsicherheit zu analysieren. Aus solcher Perspektive darf man einerseits feststellen, dass sich schon vor der Jahrtausendwende mehrere Kernthesen bestätigt finden, so insbesondere die Tendenz zum erweiterten Marketing anstelle des engen Produktdenkens; die Befreiung der Produktgestaltung (3-Ebenen-Modell); die Substitution von Produkten mit ähnlicher Funktion; die Tendenz zur Marktdurchdringung (insb. Finanz- und Risikomärkte); die Marketingfolgen der globalen Kommunikationstechnologie; die Relativierung bzw. Beseitigung von Aufsichtsnormen und Verbandsabsprachen. Es ist aufschlussreich, dass diese Prognosen -"OK's" primär die unmittelbaren Markttendenzen betreffen: Im Zentrum stehen Beobachtung und Bewertung von Denkweisen und geistigen Tendenzen, verbunden mit der Behauptung, dass solche Denkweisen sich im Markt und bei den einzelnen Unternehmungen gegen physische und juridische Hemmnisse schliesslich durchsetzen. Andererseits interessiert natürlich auch, was am Ausgangspunkt von A.2000 vernachlässigt und darum in seiner Bedeutung erst später in die Untersuchungen einbezogen wurde. Diese Liste umfasst insbesondere den Durchbruch der neoklassischen Sicht der Wirtschaft und - mit ihr verbunden - die Deregulierungswellen (USA/GB um 1985, EG '92, GATT/WTO etc.); die politische Wende von 1989 (inkl. indirekte, globale Auswirkungen); die Globalisierung in ihren (weit über die Technologie hinausgreifenden) Effekten. Die "Nicht-OK's" der ursprünglichen A.2000-Thesen sind somit primär geopolitisch und geowirtschaftlich angesiedelt, während die dem Markt inhärenten Trends recht gut erfasst sind. Interessant ist der gegenseitige Bezug der beiden Trendqualitäten. Während die prognostizierten "Inwelt"-Trends sich bis ca nur zaghaft entfalten konnten, öffneten sich mit der politischen Wende und der (ebenfalls politisch verfügten) Deregulierung fast schlagartig die Schleusen: Die Allfinanztendenz erhielt nun ihre Energie aus den (marktpolitisch motivierten) Mergers & Acquisitions (nachdem noch 1985 ff. unsere Financial-Services- Prognosen von der Praxis sehr skeptisch beurteilt worden waren). Die gegenseitige Durchdringung der Märkte beschleunigt sich seit 1995 angesichts der Globalisierung der Finanzmärkte noch zusätzlich. Im Privatkundenbereich zeugt die Kombination von Lebensversicherung und Portfolio Insurance von der aktuellen Relevanz, während in der industriellen Schadenversicherung die Kombination von "herkömmlichem" alternativem

7 7 Risikotransfer (ART I: Captives etc.) mit neuartigen Finanzprodukten (ART II: Financial Reinsurance, Risikoderivate etc.) kennzeichnend ist. Mit Blick auf die Erweiterung des 'Produkt'-Gehalts (3-Ebenen-Konzept) beginnt die Umgestaltung erst in jüngster Zeit zu greifen: Es werden zur Zeit nebst neuartigen Versicherungdeckungen innovative Gesamtproblemlösungen und integrierte Leistungen entwickelt, die weit über die herkömmlichen Dienstleistungen hinausgreifen und in letzter Konsequenz auch die Neugliederung der Unternehmungen nach sich ziehen. Was bedeutet dies alles für "Assekuranz 2000"? - Zunächst einmal, dass es Spass macht, sich konsequent und kontinuierlich mit einer Branche zu befassen, die vor anderthalb Jahrzehnten noch als konservativ, ja bisweilen als verknöchert galt, nun aber zu den dynamischsten Mitträgern des Dienstleistungsbereichs gehört. - Dann aber auch die Verpflichtung, rechtzeitig zum Fokus "2000" ein Gedanken- und Projektbündel zu schnüren, dass sich mit der generellen (Weiter-) Entwicklung der Branche, mehr aber noch mit den konkreten Optionen jedes einzelnen Versicherers im kommenden Jahrzehnt befasst. Aus solcher Perspektive werden zunächst die Konsequenzen für die weitere prognostische Arbeit gezogen und die Konturen der "Versicherung im Netzwerk "- umrissen. Es geht darum, bisherige Ansätze - insb. das Denken in Funktionen - konsequent zu vertiefen (Abschnitt 3); die Frage nach der Existenz der Assekuranz als Branche zu stellen (Abschnitt 4); moderne Führungsansätze im Wertschöpfungsbereich kritisch zu integrieren (Abschnitt 5); daraus Konsequenzen zu ziehen, welche die Position der "Versicherung im Netzwerk 2.007" (Abschnitt 6) umreissen und - erneut - die Frage nach den zentralen Herausforderungen im kommenden Jahrzehnt zu stellen (Abschnitt 7).

8 8 3. Deregulierung - und die konsequente Verwirklichung des Funktionendenkens "Sie haben den Versicherungspraktikern einen Medizinball zugeworfen und als Spielfeld eine Squash-Halle zugewiesen und sie dann aufgefordert, darin mit dem Medizinball Fussball zu spielen."(n.n.1983) Diese kritisch-besorgte Äusserung eines Versicherers nach einer A Veranstaltung hat nachträglich eine Bestätigung erhalten, die ursprünglich gewiss nicht so gemeint war: die Einsicht nämlich, dass mit der Verwirklichung der Deregulierung die Kontinuität der Märkte mehrfach aufgebrochen ist. Erstens werden im bestehenden Spielfeld die Regeln gewechselt: Was verboten und was erlaubt ist, steht zur Diskussion, und die Regeln sind grundsätzlich beliebig, solange sich die Spieler an die generellen Rechtsnormen halten; Zweitens stehen auch die "Spielobjekte" zur Wahl: Jeder Marktpartner wird sich jene "Bälle" aussuchen, mit denen er seine Fähigkeiten am besten zur Geltung bringen kann; Drittens steht auch nicht fest, in welchem Raum und mit welchen Spielabgrenzungen gespielt wird: Das "Spielfeld" passt sich laufend den Bedürfnissen und den Umweltbedingungen an. Kann unter solchen Rahmenbedingungen überhaupt noch ein vernünftiges Spiel ausgetragen werden, und wer bestimmt die Spielregeln? Gewiss ist, dass die Deregulierung an sich so wenig die neuen Inhalte festlegt, wie "Freiheit" an sich für eine sinnvolle Nutzung des Freiraums bürgt. Es steht einzig fest, dass im Marktgeschehen Kundinnen und Kunden letztlich die Schiedsrichterrolle übernehmen, auch wenn sie oft nicht in der Lage sind, zum voraus die Kriterien für die Produktbewertung zu nennen. Unsere Marketing-Leitfrage: "Was würde mein Kunde wollen, wenn er wüsste, was er bräuchte" erhält damit im deregulierten Markt eine zusätzliche Bedeutung. Die Zielsetzung im Auge, die Kunden mit (noch) besseren Problemlösungen zu "überraschen", werden die Dienste-Leister künftig von den Bedürfnissen her noch konsequenter die Frage stellen, welche Funktionen bei konkreten Kundengruppen in bestimmten Lebens- und Aufgabenbereichen zu erfüllen sind. Im Zeichen der Kundenorientierung werden über die Funktionenorientierung alle Bereiche der unternehmerischen Tätigkeit gekoppelt. Diese Forderung begleitet uns seit den Ursprüngen von A.2000, wo die konkrete Entwicklung in der Uhrenindustrie zum Anlass genommen wurde, auf die zentrale Bedeutung des Denkens in Kundenfunktionen für Erfolg und Misserfolg einer Branche hinzuweisen 4. Sie blieb jedoch solange "Theorie", als die Markt- und Rechtsbedingungen die tatsächliche Verwirklichung nicht zuliessen. Mit der Deregulierung sind diese Schranken gefallen, und jedem einzelnen Versicherer stehen verschiedenste Möglichkeiten zur Verfügung, um in konkreten Problembereichen individuelle Leistungssysteme auf den Markt zu bringen. Derartige Gesamtleistungen zeichnen sich durch zwei Hauptkomponenten aus:

9 9 Zum einen werden sämtliche Möglichkeiten ausgeschöpft, um die Produktentwicklung bezüglich der 3 Ebenen zu koordinieren. Kernprodukt, Marktleistung und erweiterte Funktionen sind unter sich abgestimmt und enthalten neben den technisch-ökonomischen Komponenten stets auch die (wohlreflektierte) psychisch-soziale Dimension. Weil Kundinnen und Kunden primär die "Oberfläche" der Leistungspakete wahrnehmen, versteht sich von selbst, dass die Aktivitäten des Kundenkontakts in die 3-Ebenen-Konzeption eingeschlossen sind und damit die Leistungen (und das Verhalten) der Aussendienste zum Produkt zählen. Fazit: Die Funktionenorientierung verwirklicht sich einheitlich und konsequent in den drei Ebenen und den erwähnten Dimensionen (Abb. 5). Durchgehende Kundenfunktionen Abb. 5: Konsequente Integration der Funktionenorientierung in das Produkt Neben diese statischen Produktaspekte der Versicherung tritt selbstverständlich der dynamische Charakter der Dienstleistungsprozesse. Im Zeichen des Übergangs zur "Dienstleistungsgesellschaft", der sich selbst in sog. Dienstleistungsbereichen nur mühsam vollzieht, kommt es zur Verschiebung - vom Zeitpunkt zum Zeitraum; - von der Produkt-"Übergabe" zur Funktionserfüllung in der Zeit; - vom Haben und Besitzen zum Pflegen (engl.care) 5. Damit tritt im Rahmen der Gesamtleistung die Kundenbeziehung ins Zentrum, und das Gesamtprodukt stellt (in allen drei Ebenen) die Abfolge von Kundenkontakten, die stete Erfassung der Bedürfnisse und die Erbringung von Lösungen als Einheit in der Zeit dar. Diese Gesamtheit von Teilleistungen - im Service-Management als "moments of truth" charakterisiert - führt letztlich zur Versicherungsqualität: - als Ergebnisqualität die wahrgenommene Qualität des Resultats; - als Verrichtungsqualität die wahrgenommene Qualität auf dem Weg dazu 6.

10 10 Mit der konsequenten Verwirklichung des Funktionendenkens behält das Kernprodukt zwar noch eine wichtige Position in der integrierten Leistung des Versicherers, doch verliert es naturgemäss im Verhältnis zu früher an Bedeutung. Aus dieser Tatsache werden marktorientierte Versicherungsunternehmen zunächst einige unmittelbare Folgerungen ziehen, die vielleicht oberflächlich scheinen, im täglichen Führungsgeschehen jedoch mehr als nur symbolische Bedeutung haben. Wenn von "Produktentwicklung" und von "neuen Produkten" die Rede ist, so wird der funktionenorientierte Versicherer nicht nur von "neuartigen Deckungen", sondern von integrierten Leistungspaketen reden; wenn es auch völlig üblich ist, in Anlehnung an eine (veraltete) Vorstellung der Industriewelt, sich an Begriffen der "Produktion", des "Absatzes" und der "Absatzkanäle" zu orientieren, so wird der funktionenorientierte Versicherer solche Begriffe vorsichtig verwenden, weil sie die integrierte Kundenorientierung systematisch behindern. (Wie "Kanäle" agieren und kommunizieren wollen, ist nicht nur ein sprachliches Problem: Mit nur dem Zerrbild von "Absatz" und "Vertrieb" wird noch immer die Vorstellung genährt, dass die (Dienst-) Leistung nicht vorn bei Kundinnen und Kunden, sondern "hinten" - im back office - entsteht. Damit werden wichtige Organe des Versicherers und seiner Partner systematisch entwertet, ganz abgesehen davon, dass alle Vorstellungen von "hinten" und "vorn" angesichts der neuen IT-Applikationen ohnehin fragwürdig sind). "Vertrieb" wird im Dienstleistungsbereich nur dort seine Bedeutung bewahren, wo es um die Integration eines (eigenen) Produkts in eine nachgelagerte Wertschöpfungsstufe geht. (Auf dieser nächsten Stufe scheint es dann nur noch als Leistungskomponente auf.) Auch die Begriffswelt der "alternativen Vertriebskanäle" - z.b. bezüglich der Direkt- und Telefonversicherung - führt zu Missverständnissen. Es handelt sich hier - auch bei identischem Kernprodukt - um eine neue, in sich integrierte Produktform, bei der die kommunikative Funktion als Einheit einen ganz bestimmten Kundentypus - mit eigenem Erleben des Versicherungsprodukts - anspricht. Das "Direkt-Segment" wird seine eigene Leistungswelt noch verstärkt vom herkömmlichen Markt loslösen; ähnliche Überlegungen, aber in ihrer Konsequenz noch tiefgreifender, gelten für den Internet-Bereich. Ähnlich den Problemen, wie sie sich früher aus der Fehlbezeichnung der Deckungskapitalien als Eigentum der Versicherten ergaben, kann die Beseitigung solcher Missverständnisse erhebliche praktische Konsequenzen haben: Sind die veralteten "Produkt"-Vorstellungen bei den Marktpartnern erst einmal korrigiert, wird man an die Test- und Ratingorganisationen die nachdrückliche Forderung stellen können, sich endlich einmal Rechenschaft abzulegen, was in der Dienstleistungsgesellschaft "Produkt" bedeutet. Vielleicht gelingt es dann auch, die laienhafte Vorstellung hinter vielen "Produkte"-Tests zu überwinden, wonach "Versicherung" bloss aus dem Kernprodukt Versicherungsschutz bestehe 7.

11 11 Die weitere Entwicklung der integrierten Produkte erweist sich somit als Feinabstimmung, die im Zeichen der Deregulierung möglich geworden ist. Während "grosse Würfe" in diesem Bereich kaum zu erwarten sind, dürfte die Detailarbeit an der Funktionenorientierung bei den Kunden und deren konsequente Weiterentwicklung in den kommenden Jahren zunächst noch kleine, aber entscheidende Marktvorteile verschaffen. Dessen wird man sich vor allem bewusst, wenn man sich die Realisierungsschritte des Funktionendenkens im längerfristigen Zeitraum vergegenwärtigt (Abb. 6). Abb. 6: Versicherung: Realisierungsetappen des Funktionendenkens

12 12 4. "A.2000" als Ende der (Versicherungs-) Geschichte? Lassen sich die jüngsten Entwicklungsschritte als eine kontinuierliche Vertiefung der Funktionen interpretieren, welche beim Kunden wahrgenommen werden, so stellt sich logischerweise die Frage, was prinzipiell nach einer völligen Befreiung der Handlungsspielräume geschehen könnte. Markiert "A.2000" zufällig einen (End-) Zustand, der bloss noch Optimierungen zulässt, oder sind neuartige, erratische Entwicklungen zu erwarten, welche zu einer ähnlichen Trendwende wie in den frühen achtziger Jahren überleiten? - Wir vermuten, dass beides zutrifft: Die Markt- und Marketingorientierung findet vom Prinzip her ihre Abrundung, doch wird die Kundenorientierung künftig tief in die Unternehmungen hineinwirken - bis hin zu Restrukturierungen, welche vom Ansatz her neuartig sind. Um die künftigen Tendenzen abzustecken, mag es nützlich sein, die bisherigen Veränderungen nochmals in ihren Grundzügen festzuhalten. Aus solch säkularer Sicht lassen sich für unsere Märkte im zeitlichen Kontext fünf Phasen unterscheiden (Abb. 7). Abb. 7: Kontinuität in der Veränderung: Entwicklungsphasen zu "A.2000" - und "2.007"

13 13 Sind die Phasen 1 bis 4 durch eine kontinuierliche Ausweitung und Zusammenfassung der Leistungsdimensionen gekennzeichnet, so bildet das Ende der vierten Phase - um das Jahr gleichsam den Abschluss der Deregulierungsmöglichkeiten, die im angestammten Versicherungsmarkt noch möglich sind. Daraus leitet sich, wie die aktuelle Entwicklung zeigt, zunächst eine Intensivierung des Wettbewerbs in den bekannten Produktefeldern sowie eine gewisse Beliebigkeit neuer Leistungen ab. Dass die Versicherer vielerorts zur Deregulierung gezwungen wurden, verschont sie nicht davor, dass ihnen nun - nach der Verwirklichung der freien Versicherungsmärkte - seitens der Konsumentenschützer die Intransparenz der Produkte und eine gewisse Chaotik des Marktes zum Vorwurf gemacht wird. Je nachdem, wie sich die übrigen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen entwickeln, ist auch nicht ausgeschlossen, dass es in gewissen publikumssensitiven Bereichen zu (erratischen) Re-Regulierungen kommen könnte 8. Dennoch ist nicht damit zu rechnen, dass die ursprünglichen Systeme der Versicherungsaufsicht sich erneut etablieren. Damit beginnt schon heute Phase 5, die sich durch die Entstehung neuartiger Märkte kennzeichnet und jeden einzelnen Versicherer zur selbständigen Orientierung (bei selbständiger Strategie und selbständiger Identität) verpflichtet. Weil die Differenzierung nach Kundenfunktionen anhält und beliebige Leistungen unter sich verknüpft werden können, dürfte es auch zu eigentlichen "Marktschöpfungen" kommen: Die Anbieter schaffen durch innovative Leistungen neuartige (Teil-)Märkte, welche ihrerseits neue Wettbewerbsfelder begründen. Natürlich macht diese längerfristige Betrachtung nur Sinn, wenn aus ihr Konsequenzen für die weitere prognostische Arbeit gezogen werden. Es geht darum, den methodischen und den inhaltlichen Ansatz zu reflektieren, um daraus konkrete Schlüsse für das nächste Jahrzehnt zu ziehen. Als Zwischenresultat halten wir fest, dass sich die Intensivierung des Wettbewerbs nicht auf den Markt und das Marketing beschränkt. Vielmehr ist zusätzlich eine Verlagerung des Wettbewerbs bis tief in die betrieblichen Prozesse zu erwarten: Neben den marktorientierten Ansatz tritt die ressourcenorientierte Sichtweise. Wird sie - ähnlich wie in der Industrie - auch in der Assekuranz zur "Neuschöpfung der Unternehmungen" führen?

14 14 5. Ressourcen und Kompetenzen - die künftigen Erfolgshebel Der Fokus von "Assekuranz 2000" lag im wesentlichen noch bei der Marktorientierung, die sich im Kontext des gesamten Marketingprozesses mit der nachhaltigen Kundenorientierung (1) und der Problemorientierung (2) befasst (Abb.8). Abb. 8: Konzentration der Wertschöpfung als Tendenz in Wenn wir aus der aktuellen Perspektive die globalen Entwicklungen in Handel und Industrie erneut in adaptierter Form auf die Assekuranz übertragen, so ist offenkundig, dass künftig Art und Qualität der Wertschöpfung Vorrang geniessen. Was bis vor kurzem im Zeichen von Versicherungstechnik, Produktion und Verwaltung eher im Hintergrund bedeutsam war, dürfte im Zeichen der Optimierung der "Wertketten"(3) und des Prozessmanagements in der nächsten Dekade erfolgsentscheidend werden. Um die Bedeutung solcher Aspekte für die weitere Entwicklung der Assekuranz einzuschätzen, bietet es sich an, zunächst auf die von Porter in den achtziger Jahren eingeführte "Wertkette" zurückgreifen 9. Porter geht davon aus, dass der Unternehmenserfolg marktseitig durch Kostenführerschaft, durch Marktleistungsdifferenzierung und durch Nischenpolitik zu erzielen ist. Um zu verstehen, wo solche Erfolge herrühren, führte er die Wertkette ein, meist als Folge von Marketing, F&E, Produktion, Distribution, Verkauf und Service verstanden. Die einzelnen Glieder dieser Wertkette, als sog. Funktionen bezeichnet, sollen die Verknüpfungen mit den Marktpartnern der vorgelagerten (Lieferanten) und der nachgelagerten Stufen (Abnehmer) analysieren und daraus Konsequenzen für die Neugestaltung der Wertschöpfung ziehen. Weil die meisten Unternehmungen - insbesondere im Industriesektor- die Konsequenzen aus solchen Ansätzen bereits gezogen haben, lässt sich allerdings der positive Effekt aus dem Wertkettenansatz kaum mehr steigern. Im Gegenteil, die Halbwertzeiten von generellen Kostenvorteilen, von stabilen Einzelmärkten und Nischenpositionen werden stets kürzer, und gleichzeitig hat der globale Wettbewerb in den neunziger Jahren den Druck auf die Unternehmungen nochmals drastisch erhöht. In dieser Situation präsentieren Prahalad und Hamel ihr Konzept der "Kernkompetenzen" 10, denen sie eine zusätzliche, neuartige Differenzierungskraft für die Sicherung des Markterfolgs einer Unternehmung beimessen. Anders als aktuelle Produkteigenschaften, Preisvorteile und kurzfristige Teilmonopole orientieren sich die Kernkompetenzen an den "inneren Quellen" des gegenwärtigen und des künftig möglichen Erfolgs. Es handelt sich um die Entwicklung und Festigung von unternehmenseigenen Ressourcen, welche

15 15 den Zugang zu einem Spektrum von Märkten öffnen (z.b. die Fähigkeit von Sony zur Miniaturisierung, die den Walkman-Erfolg begründete und auf weitere Produkte angewandt wurde); vom Kunden wahrgenommen werden und einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung leisten (z.b. die Fähigkeiten von Honda in der Motorenentwicklung, die den Verkauf von Motoren auch an die Konkurrenz zum wesentlichen Geschäftsfeld werden liessen); für die Konkurrenz nur schwer kopierbar sind, weil diese Kompetenzen aus einer einmaligen Kombination aus Technologie-Knowhow, Herstellungswissen und internen Lern- und Koordinationsprozessen entstehen. Anstelle des Ziels, abgrenzbare Geschäftsfelder zu erschliessen und auf diesen Produkt- Marktkombinationen Spitzenpositionen zu bewahren, postuliert das Konzept der Kernkompetenzen, ganz neue Märkte zu erfinden oder entstehende Märkte schnell zu betreten, indem auf sich rasch wandelnde Kundenwünsche unverzüglich reagiert wird. "Nimmt sich das Management solche Beispiele zu Herzen, dann wird es seine entscheidene Aufgabe darin sehen, ein Unternehmen zu schaffen, das Produkte unwiderstehlich funktionsgerecht gestalten oder - noch besser - neue Produkte kreieren kann, die gebraucht werden, auch wenn die Kunden zunächst von ihnen noch gar keine Vorstellung haben" 11. Diese Forderungen, leicht zu verknüpfen mit den proaktiven Produktvorstellungen des Typus "Was würde mein Kunde wollen, wenn er wüsste, was er bräuchte", setzen somit den Fokus auf die direkte Verbindung zwischen Ressourcenaufbau und Kundenfunktion, wobei nur jene Eigenschaften als Kernkompetenzen bezeichnet werden, welche wirklich die geforderte Einzigartigkeit aufweisen. Wie hart die Anforderungen greifen, kommt in Prahalads's Regel zum Ausdruck, wonach es nur wenigen Unternehmen gelingt, bei mehr als fünf oder sechs grundlegenden Kompetenzen wirklich führend zu sein. "Wer auf eine Liste von 20 oder 30 verschiedenen Fähigkeiten kommt, hat damit vermutlich noch keine Kernkompetenzen bestimmt. Dennoch kann es eine nützliche Übung sein, eine solche Liste anzulegen und verschiedene Fähigkeiten zu Bausteinen zusammenzufassen. Anregend ist das auch für die Suche nach Lizenz und Kooperationspartnern..." 11. Aus diesen Grundgedanken resultiert bereits ein Spannungsfeld, das auch für die künftige Entwicklung der Versicherung von zentraler Bedeutung sein dürfte: Einerseits bedeutet der Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen eine konsequente Beschränkung; dieser Konzentration der Kräfte entspricht ein liberaler Umgang mit dem Zukauf von Leistungen (Outsourcing = Outside Resource Using) und zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit schlechthin; andererseits sprechen die Autoren die Warnung aus, mit externen Kooperationen allzu locker umzugehen und damit "Kernkompetenzen aufzugeben, welche vorher fälschlicherweise als reine "Kostenstellen" galten 11. Darum wird der Umgang mit und die Entwicklung von Kernkompetenzen zum vornherein als eine längerfristige Führungsaufgabe verstanden: Es geht um einen Prozess permanenter Verbesserungen und Anreicherungen, aus dem sich die Kernkompetenzen nach und nach herausschälen.

16 Auf die Versicherung angewandt, ist man leicht versucht, die üblichen unmittelbar relevanten Kompetenzen von Versicherungsgesellschaften als Kernkompetenzen zu benennen: beispielsweise die Fähigkeiten, Risiken zu erfassen, Prämien zu kalkulieren, Deckungen abzuschliessen, die Schadenabwicklung bestmöglichst durchzuführen, Gelder anzulegen... etc. Weil aber die Branche bis heute recht homogen gegliedert ist und der grösste Teil der Gesellschaften bis anhin die meisten Funktionen der Wertkette selbständig abdeckt, ist es höchst zweifelhaft, ob solch generelle Kompetenzen genügen werden, um in künftigen Märkten den Wettbewerb für die eigene Unternehmung zu entscheiden. Wenn sich die Industrie- und Konsumgütererfahrung auf die Assekuranz überträgt, so werden nur solche Fähigkeiten, welche eine Gesellschaft tatsächlich in einzigartiger Weise beherrscht, die Grundlage zur Entwicklung und Ausschöpfung von Kernkompetenzen. Damit wird klar, dass Fähigkeiten wie beispielsweise die Tarifierung, Policenerstellung, Schadenbearbeitung vorerst bloss eine Basis zur Abhebung der eigenen Leistung von den Mitbewerbern darstellen. Die Bildung von Schwerpunkten, auf welche das strategische Augenmerk gelegt wird, dürfte deshalb in naher Zukunft unumgänglich werden, und die (jeweils wenigen) Kernkompetenzen werden über die eigenständige und nachhaltige Position im Wettbewerb entscheiden. Aus solchen Kernkompetenzen (z.b. Fähigkeit, vertiefte Kenntnisse über den Kunden zu erwerben, diese systematisch auszuwerten und in Leistungsangebote zu verwandeln, verbunden mit einer spezifischen Art, den Kunden diese Leistungen in Interaktionen bedürfnisgerecht zu vermitteln) lassen sich in der Folge Kernprodukte bzw. Kernleistungen erarbeiten, welche einer Vielfalt von branchenexternen und auch von brancheninternen Kunden angeboten werden können. Diese Kernprodukte, gewissermassen Komponenten oder "Halbfabrikate" in heutigen Prozessen, stellen das Verbindungsstück zwischen Kernkompetenzen und Endprodukten dar. Sie lassen sich in verschiedene Endprodukte "einbauen" und leisten dabei einen wesentlichen Wertschöpfungsbeitrag. Die vermehrte Konzentration der unternehmerischen Tätigkeiten auf Kernkompetenzen führt konsequenterweise zur Überlegung, welche Aufgaben künftig noch selbst ausgeführt werden sollen und für welche Leistungen mit Partnerfirmen kooperiert werden soll. Die Beantwortung dieser Frage darf sich nicht an kurzfristigem Kostendenken orientieren, sondern muss in ihrem strategischen Kontext gesehen werden: Beim strategiegeleiteten Outsourcing geht es um die eigene Positionierung im Netzwerk, das bereits im Entstehen begriffen ist. 16

17 17 6. Positionierung des Versicherers im "Netzwerk 2.007" Unsere These ist, dass sich die beschriebene Konzentration und Ausdifferenzierung im freien Wettbewerb nachhaltig auf die Assekuranz überträgt. Diese Entwicklung wird die herkömmliche Vorstellung einer hierarchisch gegliederten, voll integrierten Versicherungsunternehmung radikal in Frage stellen. Nur für wenige Unternehmen wird es noch rentabel sein, die Vielfalt der möglichen (und nötigen) Ausprägungen in der eigenen Organisation zu verwirklichen und damit einen gesamten Marktbereich zu belegen. Für alle übrigen tritt an die Stelle der einheitlich beherrschten Wertkette wohl eher die Bereitschaft zur Vernetzung: Alles wird mit allem verknüpft, und die zentrale Herausforderung wird für jede Unternehmung darin bestehen, jene Leistungskomponenten auszuwählen, die auf Kernkompetenzen gründen und die individuelle Identität im Netzwerk ermöglichen. Im Rahmen des Gesamtnetzwerks entwickeln sich neuartige Dienste-Leister, welche teils autonom, teils abhängig operieren. Die bisherige integrierte Versicherungsunternehmung löst sich in einem gewissen Sinne auf, während deren Komponenten mehr Selbständigkeit erlangen. Es ist schwierig, den daraus entstehenden Markt als Netzwerk schon heute im Detail zu beschreiben. Man kann allerdings davon ausgehen, dass in diesem Netzwerk jeder Anbieter vor allem jene Leistungskomponenten bereitstellt, bei denen er über besondere Fähigkeiten (Kernkompetenzen) verfügt, sich aufgrund verschiedenartiger Kernkompetenzen der Markt neu konstituiert und auf jeder Ebene - mit je eigenen Kunden und Problemlösungen - individuelle Funktionen erfüllt werden, und neuartige Anbieter mit je spezifischen Dienstleistungen auftreten. Damit splittert sich der Gesamtmarkt im "Netzwerk 2.007" in horizontal und vertikal gegliederte Teilmärkte auf, in denen die (schon 1982 beschriebenen) "Märkte mit Versicherungen" Realität werden. Obwohl der Übergang von den alten in die neuen Assekuranzstrukturen im Endeffekt einer Revolution (im Wortsinne) gleichkommt, lässt sich die Entwicklung im nächsten Jahrzehnt als phasenweiser Übergang skizzieren: 1. als (Um-) Interpretation der derzeitigen Vorgänge; 2. als Ausdifferenzierung - unter Entwicklung von Kernkompetenzen, neuen Dienstleistungen und strategischen Kooperationen; 3. als Veränderung der Führungsanforderungen im Zeichen des "Netzwerk- Managements".

18 18 1. Zur (Um-) Interpretation der derzeitigen Vorgänge sei zunächst eine "Auslegeordnung" (Abb. 9) erstellt. (Sie entspricht der Entwicklung zwischen 1990 und 2000.) In dieser Phase werden in den meisten Häusern zunächst die Aussenorganisationen, dann auch die vorgelagerten internen Strukturen konsequent nach strategischen Geschäftsfeldern (SPU's) gegliedert. Allerdings mussten sie, differenziert nach Kundengruppen, bei den konkreten Problemlösungen, bis vor kurzem auf identische Kernprodukte rekurrieren. Dies spiegelte sich in Vorstandsbereichen, die sich teils auf versicherungstechnische Kriterien (Branchen), teils auf Kundensegmente ("Vertrieb") bezogen. Nachdem nun die Deregulierung eine konsequente Orientierung am effektiven Kundenproblem und am Gesamtversicherungsbedürfnis ermöglicht, "rutscht" auch die Nahtstelle zwischen kundenorientierter Lösung und versicherungstechnischer Bewältigung weit ins Innere der Versicherungsunternehmung: Zuerst kommt es zur Bildung von weitgehend autonomen Segment-Vorstandsbereichen (Typus Allianz); zur Zeit werden faktisch autarke "Focus-Companies" (Typus 'Zürich') gebildet, die die interne Verarbeitung der Geschäftsvorgänge weitestgehend selbst besorgen. Dort, wo Kapazitäten begrenzt sind oder die Erreichbarkeit für Kundinnen und Kunden direkt zu gewährleisten ist, werden Service-Centers (intern: Support-Centers) eingerichtet. Auch die Dienstleistungsprozesse greifen damit tiefer als bis anhin in die Wertkette der VU: Der Versicherungsmarkt beginnt sich als ein Netzwerk zu konstituieren, in dem die bisherigen Glieder der Wertkette eine erhöhte Autonomie (und Verantwortung) erhalten. Abb. 9: Entwicklung zum Netzwerk: Die Auslegeordnung Die Wertschöpfung ist in der derzeitigen Phase insofern traditionell, als das Versicherungsprodukt (auf 3 Ebenen) noch den Bezugspunkt für die gesamte Wertkette bildet und zumindest seine "Erstellung" den Dienstleistungseinheiten zugeordnet ist; die übrigen Leistungsstufen - mit Ausnahme der "Rückversicherung" - als (interne) Produktionskomponenten aufscheinen, noch immer die Voraussetzung gilt, dass der Versicherungsschutz von der vertikal integrierten VU von eigenen "Vertriebsorganen" an den Kunden oder an selbständige "Vertriebsgesellschaften" (Makler, Strukturvertriebe etc.) herangeführt wird.

19 19 2. Allerdings ist in dieser Phase die Ausdifferenzierung bereits angelegt. Die aktuellen Übergänge sind in Abb. 10 insofern berücksichtigt, als verschiedene Dienstleistungseinheiten autonom agieren und zum Teil auch Produkte ohne Versicherungsschutz konzipieren; die Service-Centers den Kundenkontakt auch umfassend wahrnehmen; der Versicherungsschutz (in seinem versicherungstechnischen Kern) zum Teil bereits in den SPU's "produziert" wird; die Zusammenarbeit mit Banken sich vertieft; die Rückversicherer und Industrieversicherer bereits den 'Alternative Risk Transfer' (ART) pflegen, und zwar. ART I mit traditionellen Finanzprodukten im Zwischenbereich von Versicherung und Kredit(Captives, Deductibels etc.). ART II mit Finanzmarkt-Produkten, insb. in Kooperationen mit Banken; als "Querdimensionen" bereits die informationstechnische Vernetzung - insb. Intra- und Internet - aufscheint. 3. Um nun das "Netzwerk 2.007" konkreter zu skizzieren (in Abb. 10), versetzen wir uns in den künftigen Marktzustand, in welchem die integrierten Versicherungsunternehmen die einzelnen Wertschöpfungsstufen verselbständigen und konsequent nach den vorhandenen oder entwicklungsfähigen Kernkompetenzen fragen. Daraus ergibt sich einerseits ein gezieltes Outsourcing, andererseits die Konzentration auf Kernfelder, in denen man auch den bisherigen Konkurrenten erfolgreich Produktionsund Leistungskomponenten anbietet: Es konstituiert sich nach und nach ein erweiterter Risikomarkt, auf welchem einerseits vielfältige Risikoproblemlösungen, unter ihnen Versicherungen und Anlageprodukte, angeboten werden, andererseits alle Dienstleistungen erbracht werden, welche mit Blick auf die Erstellung der Leistungen und die Vernetzung der Komponenten benötigt werden. Wem diese Entwicklung realistisch scheint, wird sich schon heute darauf einstellen, dass im "Netzwerk 2.007" u.a. nur noch eine begrenzte Zahl von Gesellschaften die "Versicherung" als Kernprodukt herstellen; diese Tätigkeit zum Teil von "risk factories" wahrgenommen wird; auf allen Stufen neue Produkte (mit jeweils 3 Ebenen) entstehen, welche vertikal und horizontal gehandelt werden; die Einheiten mit Kundenkontakt sich noch weiter verselbständigen, egal, ob sie rechtlich autonom oder Teil eines "Risikomarkt-Konzerns" (bzw. Finanzkonglomerats) sind; die Produkte im Zwischenbereich von Versicherung und Finanzmarkt beliebig kombiniert werden 12 ; Service-Centers als selbständige Anbieter von Dienstleistungen auftreten; Unterstützungfunktionen vom Typus "Utility-Management" sich verselbständigen; sich am Rande des Marktgeschehens auch Gesellschaften etablieren, die - unter Nutzung der IT-Netze - die "Virtual Insurance Company" realisieren, wobei sich neben individuellen Internetapplikationen auch eigentliche "Internet-Cities" 13 etablieren.

20 20 Abb. 10: Ausdifferenzierung des Risikomarktes zum "Netzwerk 2.007" Obwohl sich die Grundstrukturen und Grundfunktionen nur relativ wenig verändern, dürften sich die Schwerpunkte und Stossrichtungen im Netzwerk erheblich verschieben: Zur Marktorientierung gesellt sich die konsequente Ressourcenorientierung: Die Wertschöpfungskette ist bis ins Detail reflektiert, und eigene Aktivitäten (Kernkompetenzen) werden konsequent durch Elemente des Outsourcing ergänzt. Dies gilt nicht nur für Hilfs- und Kommunikationsfunktionen, sondern selbst für den Versicherungsschutz, der nur noch von grösseren Konglomeraten zur Gänze bereitgestellt wird. Damit wird das Nebeneinander von Kooperation und Konkurrenz auch im Versicherungsbereich Einzug halten. Dies könnte selbst für das "Prozessmanagement als Kernkompetenz" (Typus Winterthur 14 ) gelten, mit der Folge, dass sich im Prinzip vielfältige Austauschbeziehungen im Gesamtnetz ergeben. Der angestammte Rückversicherungs- und Retrobereich entwickelt sich selbst zu einem Netzwerk; in ihm ergänzen sich zusammen mit Rückversicherung und Retro im Prinzip beliebige Finanzmarktinstrumente zum Financial Risk Management (v.a. VU's und Industrie). Die weitere Entwicklung der Informationstechnologie (bis hin zum realisierten Multimedia-Netz) und insb. der Applikationssoftware wird es den (bis anhin branchenfremden) Anbietern erlauben, aus ihrer Unterstützungsfunktion heraus bis tief in die Grundfunktionen der angestammten "Versicherungsprozesse" vorzudringen. (Dieses Substitutionspotential ist um so grösser, als es im heutigen 'Netzzustand' nur in Ansätzen aufscheint). Im Netzwerk "2.007" kommt es zu einer Vielfalt neuartiger Dienstleistungen; diese beziehen sich zum Teil auf die Endkunden, mit einem zunehmenden Anteil jedoch auf neue Funktionen,welche erst im Zeichen der Ausformung des Netzwerks überhaupt entstehen.

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

E-Insurance. Creating a Competitive Advantage

E-Insurance. Creating a Competitive Advantage E-Insurance Creating a Competitive Advantage Agenda Studie e-insurance Studie e-insurance Darstellung der wichtigsten Ergebnisse Implikationen für die Versicherungsbranche 2 The Economic Intelligence Unit

Mehr

Business Transformation

Business Transformation Business Transformation Geschäftsmodelle und -architekturen im digitalen Zeitalter e-trend Media Consulting GmbH Oliver A. Klimek - exponet 2001 in Köln 20.11.2001 Folie 1 Need for change? Kräfte des Wandels

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen

Positionierung. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Positionierung Grundlagen Die meisten Märkte sind gesättigt. Das Angebot ist entsprechend grösser als die Nachfrage. Dennoch bringen immer mehr Unternehmen immer mehr Produkte auf

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Business Intelligence Mehr Wissen und Transparenz für smartes Unternehmens- Management NOW YOU KNOW [ONTOS TM WHITE PAPER SERIES]

Business Intelligence Mehr Wissen und Transparenz für smartes Unternehmens- Management NOW YOU KNOW [ONTOS TM WHITE PAPER SERIES] NOW YOU KNOW [ SERIES] Business Intelligence Mehr Wissen und Transparenz für smartes Unternehmens- Management [YVES BRENNWALD, ONTOS INTERNATIONAL AG] 001 Potential ontologiebasierter Wissens- Lösungen

Mehr

Mitarbeiter als Teil des Change Management

Mitarbeiter als Teil des Change Management (Publikation in ZHWinfo, Oktober 2005) Mitarbeiter als Teil des Change Management Kurt Spiess, Rebecca Frei In den letzten Jahren waren viele Firmen und Organisationen mit der Notwendigkeit von Veränderungen

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Abb. 1: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen Changemanagement die Unternehmenskultur zu verändern braucht Zeit Von Ralf Strehlau und Marc Sieper Wenn Unternehmen erkennen In unserer Organisation klemmt es zum Beispiel im Bereich Führung und Zusammenarbeit

Mehr

Workshop 3: Strategisches Marketing

Workshop 3: Strategisches Marketing BPW Business School Strategie Workshop 3: Strategisches Marketing Anthony-James Owen Guerrilla Marketing Group BPW Business ist eine Initiative des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-Brandenburg Weitere Informationen

Mehr

Vorstellung der Vertiefung Dienstleistungsmanagement (DLM) Prof. Dr. Matthias Hartmann

Vorstellung der Vertiefung Dienstleistungsmanagement (DLM) Prof. Dr. Matthias Hartmann Vorstellung der Vertiefung Dienstleistungsmanagement (DLM) Beschreibung Dienstleistung Dienstleistungsanbieter erbringen Leistungen direkt am Mensch bzw. direkt an Objekten. Charakteristika von Dienstleistungen

Mehr

Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen

Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen Tobias Kämpf, Andreas Boes, Andrea Baukrowitz, Kira Marrs Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen Strategische Herausforderungen für Arbeit und Qualifikation Abschlusstagung des Förderschwerpunkts

Mehr

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN?

DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? EXPERTENWISSEN HUMANKAPITAL DAS WICHTIGSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN? Mitarbeiter als Humankapital zu betrachten, entspricht nicht der Realität. Vielmehr investieren sie ihr eigenes Humankapital in das Unternehmen,

Mehr

Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen?

Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen? Welche neuen Aufgaben müssen sich Call Center bei der Einführung von CRM stellen? Dr. Dierk Wehrmeister Berlin,. Juni 00 Partner Theron Business Consulting Das Call Center wird zu einem wichtigen Eckpunkt

Mehr

Redemittel für einen Vortrag (1)

Redemittel für einen Vortrag (1) Redemittel für einen Vortrag (1) Vorstellung eines Referenten Als ersten Referenten darf ich Herrn A begrüßen. der über das/zum Thema X sprechen wird. Unsere nächste Rednerin ist Frau A. Sie wird uns über

Mehr

Die Schweizer Versicherungsbranche 2015

Die Schweizer Versicherungsbranche 2015 Institut für Banking & Finance Zentrum Risk & Insurance Die Schweizer Versicherungsbranche 2015 Schlüsselfaktoren lf und strategische t Optionen Daniel Greber, dipl. math. ETH Leiter Zentrum für Risk &

Mehr

Unternehmerisches Risikomanagement - Konsequenzen einer integrierten Risikobewältigung für die Versicherung

Unternehmerisches Risikomanagement - Konsequenzen einer integrierten Risikobewältigung für die Versicherung Christoph F. Peter Unternehmerisches Risikomanagement - Konsequenzen einer integrierten Risikobewältigung für die Versicherung Herausgeber und Verlag Institut für Versicherungswirtschaft der Universität

Mehr

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen

Marketingstrategie. Informationen. Marketing. Grundlagen Marketing Informationen Marketingstrategie Grundlagen Insbesondere die von Michael Porter (Wettbewerbsstrategie) und Igor Ansoff (Produkt-Markt-Strategie) entwickelten Strategie- Ansätze geniessen eine

Mehr

Business Transformation

Business Transformation Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich im Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die dynamischen Auswirkungen auf das bestehende Wirtschaftsgefüge sind spürbar. In den Chefetagen hat eine

Mehr

Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung

Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung Logistik-Outsourcing Neue Wege in der Logistikkostensenkung Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in: Logistik Heute, 6/1994, S. 76-80 Nachdem in den Produktionsbereichen der Unternehmen Kostensenkungs- und

Mehr

Führen in der neuen Wirtschaftswelt

Führen in der neuen Wirtschaftswelt Führen in der neuen Wirtschaftswelt Nichts ist so beständig wie die Veränderung. Was uns heute noch unmöglich erscheint, kann morgen bereits die Norm sein. Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich im

Mehr

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet.

Mehrfach wurden unsere Arbeiten mit Designpreisen ausgezeichnet. PROFIL DCEINS erarbeitet effektive Marketing-, Design- und Kommunikationslösungen. Diese umfassen die Beratung, Planung, Konzept und Realisierung von Projekten in allen Bereichen des Designs, der visuellen

Mehr

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary

Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage. Management Summary Unternehmen wissen zu wenig über ihre Kunden! Ergebnisse der Online-Umfrage Management Summary Management Summary Kunden - Erfolgsfaktor Nummer 1 Es ist mittlerweile ein offenes Geheimnis, dass Unternehmen

Mehr

Die Herausforderungen im Key Account Management

Die Herausforderungen im Key Account Management Die Herausforderungen im Key Account Management Immer mehr Unternehmen planen ein professionelles Key Account Management oder wollen das bestehende leistungsfähiger machen, um die Schlüsselkunden noch

Mehr

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Leistung hängt längst nicht mehr vom Produkt alleine ab. Bereits heute differenzieren viele Unternehmen ihre Marktleistungen durch ihre Zusatzdienstleistungen gegenüber der

Mehr

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied.

Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Strategien erfolgreich umsetzen. Menschen machen den Unterschied. Zukünftigen Erfolg sicherstellen die richtigen Menschen mit Strategien in Einklang bringen. Bevor wir Ihnen vorstellen, was wir für Sie

Mehr

Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing Customer Relationship Marketing Marc Müller Die Entwicklung des Marketings hin zum Customer Relationship Marketing lässt sich unter anderem auf die technologische Entwicklung zurückführen. Die Änderungen

Mehr

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH Wert schaffen durch IT Value Management Der zunehmende Kostendruck und die Frage nach dem Beitrag der IT zur Wertschöpfung

Mehr

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen

Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen B a u s t e i n e Erfolgreiche Internationalisierung für kleine und mittlere Unternehmen Nutzen Sie die Chancen der Internationalisierung Die großen internationalen Konzerne solche Ausdrücke können den

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu.

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. Seite 2 7 Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt, dann stellen sich unweigerlich viele Fragen:

Mehr

Sozialisation und Identität

Sozialisation und Identität Universität Augsburg Lehrstuhl für Soziologie Übung: Grundkurs Soziologie Dozent: Sasa Bosancic, M.A. Sebastian Schmidt, Marion Röder, Hanna Heß Sozialisation und Identität Inhaltsverzeichnis Biographie

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit

IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

Die wahre Entdeckung besteht nicht darin, Neuland zu finden, sondern die Dinge mit neuen Augen zu sehen. Marcel Proust

Die wahre Entdeckung besteht nicht darin, Neuland zu finden, sondern die Dinge mit neuen Augen zu sehen. Marcel Proust Dynamische Rollen Dreh- und Angelpunkt von perbit.insight ist ein intuitiv bedienbares HR Solution Center. Hier stehen alle personalwirtschaftlichen Anwendungen zusammengeführt unter einer einheitlichen

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Individuelle Führungskräfteberatung (IFB)

Individuelle Führungskräfteberatung (IFB) Leistungsbeschreibung Individuelle Führungskräfteberatung (IFB) Leistungsbeschreibung f.arnold@evolog.de ein Leistungsangebot der Berater der EVOLOG Beratersozietät GbR EVOLOG Beratersozietät GbR 0221

Mehr

Wettbewerbsvorteile durch Kundenloyalität

Wettbewerbsvorteile durch Kundenloyalität Zürich, 10. Mai 2005 Wettbewerbsvorteile durch Erkenntnisse aus empirischen Studien in der Finanzbranche Bruno Catellani, ValueQuest GmbH catellani@valuequest.ch ValueQuest GmbH 2005, info@valuequest.ch

Mehr

Meine typischen Verhaltensmuster

Meine typischen Verhaltensmuster Arbeitsblatt: Meine typischen Verhaltensmuster Seite 1 Meine typischen Verhaltensmuster Was sagen sie mir in Bezug auf meine berufliche Orientierung? Es gibt sehr unterschiedliche Formen, wie Menschen

Mehr

Kundenbindung und Neukundengewinnung im Vertriebskanal Selbstbedienung

Kundenbindung und Neukundengewinnung im Vertriebskanal Selbstbedienung ibi research Seite 1 In Kooperation mit Kundenbindung und Neukundengewinnung g im Vertriebskanal Selbstbedienung Status quo, Potenziale und innovative Konzepte bei Banken und Sparkassen Management Summary

Mehr

Beuth Hochschule BEUTH HOCHSCHULE FÜR TECHNIK BERLIN University of Applied Sciences

Beuth Hochschule BEUTH HOCHSCHULE FÜR TECHNIK BERLIN University of Applied Sciences Beuth Hochschule BEUTH HOCHSCHULE FÜR TECHNIK BERLIN University of Applied Sciences WISSENSCHAFTLICHE WEITERBILDUNG Fernstudium Industrial Engineering Produktions- und Betriebstechnik Kurseinheit 98 und

Mehr

Persönlich wirksam sein

Persönlich wirksam sein Persönlich wirksam sein Wolfgang Reiber Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de E-mail info@metrionconsulting.de Der

Mehr

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?*

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Hans-Gerd Servatius CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Die dritte Runde des 2007 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ins Leben

Mehr

Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung

Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung Markenführung im Mittelstand Ein Kurzbericht über Strategien und Aspekte der Markenführung www.ssbc.de Markenführung im Mittelstand Wie Sie durch stringente Design- und Kommunikationsmaßnahmen ihre Marke

Mehr

Basiswissen E-Mail-Marketing

Basiswissen E-Mail-Marketing Thomas Johne Basiswissen E-Mail-Marketing Kunden binden - Absatz steigern - Kosten senken Schriftenreihe: Das kleine 1x1 des Marketings Inhaltsverzeichnis Vorwort 7 1 E-Mail-Marketing: Neue Wege zum Kunden

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr

19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Matrikelnr. Name Vorname : Termin: Prüfer: Modul 31311 IT Governance 19.03.2012, 11:30-13:30 Uhr Univ.-Prof. Dr. U. Baumöl Aufbau und Bewertung der Aufgabe 1 2 3 4

Mehr

SFB 882-Teilprojekt B3: Verwirklichungschancen im Berufs- und Privatleben

SFB 882-Teilprojekt B3: Verwirklichungschancen im Berufs- und Privatleben Befragung von Großbetrieben in Deutschland Unternehmen stehen heute angesichts vielfältiger Lebensentwürfe von Arbeitnehmern vor gestiegenen Herausforderungen, qualifizierte Beschäftigte nicht nur zu gewinnen,

Mehr

Grundlagen der Logistik

Grundlagen der Logistik Grundlagen der Logistik Autor: Andreas Müller amcon management GmbH Peter Merian-Strasse 58 Postfach CH-4002 Basel Tel: +41 61 283 83 33 Fax: +41 61 283 83 35 E-Mail: info@am-con.ch Internet: www.am-con.ch

Mehr

S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk

S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk S9-A Der Zusammenhang von Kommunikation und Nachhaltigkeit im Handwerk Von Paul Watzlavick stammt die Aussage Man kann nicht nicht kommunizieren. Er weist vor allem darauf hin, dass jedes Verhalten kommunikativen

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Chancen kann man nutzen. Oder ungenutzt verstreichen lassen.

Chancen kann man nutzen. Oder ungenutzt verstreichen lassen. Chancen kann man nutzen. Oder ungenutzt verstreichen lassen. Corporate Design BCD I Brotbeck Corporate Design AG Verbandsmitglied SGD, Swiss Graphic Designers Wirtschaftskammer WIBS Biel-Seeland Handels-

Mehr

6WDWHPHQW 3URIHVVRU'U-RFKHQ7DXSLW],QVWLWXWI U'HXWVFKHV(XURSlLVFKHVXQG,QWHUQDWLRQDOHV 0HGL]LQUHFKW*HVXQGKHLWVUHFKWXQG%LRHWKLN 8QLYHUVLWlWHQ+HLGHOEHUJXQG0DQQKHLP 6FKORVV 0DQQKHLP )D[ (0DLOWDXSLW]#MXUDXQLPDQQKHLPGH

Mehr

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014 Lehrstuhl Marketing Institut für Betriebswirtschaftslehre Aussichten der Schweizer Wirtschaft 214 Ergebnisse der Konjunkturstudie Andrew Mountfield Prof. Dr. H.P. Wehrli Zürich, Januar 214 Inhalt Management

Mehr

Methodische, softwaregestützte Risikobeurteilung

Methodische, softwaregestützte Risikobeurteilung Methodische, softwaregestützte Risikobeurteilung Ziel der Risikobeurteilung ist es, die von einem Produkt ausgehenden Gefährdungspotenziale möglichst vollständig zu erfassen und Schutzmaßnahmen gegen sie

Mehr

Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen

Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen Wie Sie Klarheit über Ihr berufliches Ziel gewinnen und Ihre Karriereschritte langfristig planen Für Studenten wird es immer wichtiger, schon in jungen Jahren Klarheit über die Karriereziele zu haben und

Mehr

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann

STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL. Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation. Verlag. »Soft Skills kompakt« Junfermann STÉPHANE ETRILLARD FAIR ZUM ZIEL Strategien für souveräne und überzeugende Kommunikation»Soft Skills kompakt«verlag Junfermann Ihr Kommunikationsstil zeigt, wer Sie sind 19 in guter Absicht sehr schnell

Mehr

Günter Apel. Ihr Experte für wirksames Wachstum. Geschäftsmodell-Vertrieb Wachsen Sie in den rentablen Geschäftsfeldern Ihrer Kunden!

Günter Apel. Ihr Experte für wirksames Wachstum. Geschäftsmodell-Vertrieb Wachsen Sie in den rentablen Geschäftsfeldern Ihrer Kunden! commutare Günter Apel Ihr Experte für wirksames Wachstum Geschäftsmodell-Vertrieb Wachsen Sie in den rentablen Geschäftsfeldern Ihrer Kunden! Editorial Sie kennen sicherlich die Herausforderung wenn es

Mehr

Prozess Projekt Produkt

Prozess Projekt Produkt Prozess Projekt Produkt Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Stefan Hagen, startup euregio Management GmbH Einleitung Kontinuierliches organisationales Lernen, Innovationsfähigkeit sowie

Mehr

Geprüfte/-r Fachwirt/-in für Versicherungen und Finanzen

Geprüfte/-r Fachwirt/-in für Versicherungen und Finanzen Bundeseinheitliche Weiterbildungsprüfung der Industrie- und Handelskammern Lösungshinweise Geprüfte/-r Fachwirt/-in Handlungsbereich Prüfungstag 8. Oktober 2014 Marketing und Vertrieb von Versicherungs-

Mehr

Ein Arbeitsplatz der Zukunft

Ein Arbeitsplatz der Zukunft Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch

Mehr

Einfache Prozess- in Organisationen

Einfache Prozess- in Organisationen Einfache - Architekturen für komplexe Veränderungen in Organisationen 1234567 Warum change projekte oft scheitern! Implementierung beginnt bereits in dem Augenblick, in dem die Idee zu einem Projekt zum

Mehr

So berechnen Sie Ihre Marktchancen.

So berechnen Sie Ihre Marktchancen. So berechnen Sie Ihre Marktchancen. Marktchancen. 5 2 1 8 4 3 9 7 6 Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit: Im Vergleich zum stärksten Konkurrenten + 0 Standort Geschäftsausstattung Technische Ausstattung

Mehr

CHRISTINE FRANK COACHING & INTERIM MANAGEMENT

CHRISTINE FRANK COACHING & INTERIM MANAGEMENT HORIZONTE ÖFFNEN... PERSPEKTIVEN SCHAFFEN... ZIELE ERREICHEN... Christine Frank Jahrgang 1967 Seit 2010 COACH und INTERIM MANAGERIN für Vertrieb / Marketing / Change. In diesem Bereich bringe ich über

Mehr

Projektmanagement in der Medizintechnik - Marktstudie. Studie. INVENSITY GmbH. Center of Excelence Project Management. innovation made by talents

Projektmanagement in der Medizintechnik - Marktstudie. Studie. INVENSITY GmbH. Center of Excelence Project Management. innovation made by talents Projektmanagement in der Medizintechnik - Marktstudie Studie INVENSITY GmbH Center of Excelence Project Management 1 Executive Summary Die Medizintechnikbranche ist eine der innovativsten und wachstumsstärksten

Mehr

Die 7stufige Notenskala der Neuen Mittelschule Versuch einer Interpretation

Die 7stufige Notenskala der Neuen Mittelschule Versuch einer Interpretation Die 7stufige Notenskala der Neuen Mittelschule Versuch einer Interpretation Um die Beurteilungsskala der Neuen Mittelschule interpretieren und richtig anwenden zu können, scheinen mir zwei grundsätzliche

Mehr

Merkblatt «Regeln in Mailprogrammen» für lokale Spam-Filterung und automatisierte Mailablage (Macintosh: Mail / Windows: Outlook 2013)

Merkblatt «Regeln in Mailprogrammen» für lokale Spam-Filterung und automatisierte Mailablage (Macintosh: Mail / Windows: Outlook 2013) 1. Spam-Filterung In erster Linie sollte immer die Spam-Filterung beim Provider aktiviert werden (siehe Merkblatt 68). Was aber, wenn trotzdem noch Spams im Postkorb landen? Dann muss die lokale Spam-Filterung

Mehr

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1

LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1 LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1 Aspekte in einem Veränderungsprozess 1. Strategische Aspekte 2. Organisationale Aspekte 4.

Mehr

Operatorenkatalog für die schriftliche Abiturprüfung im Fach Deutsch in Baden-Württemberg

Operatorenkatalog für die schriftliche Abiturprüfung im Fach Deutsch in Baden-Württemberg Operatorenkatalog für die schriftliche Abiturprüfung im Fach Deutsch in Baden-Württemberg I. Allgemeine Hinweise Die schriftliche Abiturprüfung im Fach Deutsch soll die erworbenen Kompetenzen der Schülerinnen

Mehr

WELCOME TO SPHERE SECURITY SOLUTIONS

WELCOME TO SPHERE SECURITY SOLUTIONS Failing to plan, is planning to fail WELCOME TO SPHERE SECURITY SOLUTIONS your professional security partner INTRO Wie wertvoll Sicherheit ist wird besonders klar, wenn sie im entscheidenden Moment fehlt.

Mehr

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg

Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Wohlbefinden - Schlüsselfaktor für den Projekterfolg Austrian Student Paper Award 2008 Präsentation Thesen These 1: Das Wohlbefinden wird von mehreren Faktoren große beeinflusst, die jeweils unterschiedlich

Mehr

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Summary: Das richtige zum richtigen Zeitpunkt erledigen Jedes Team, jede Führungskraft und letztlich jeder einzelne von uns ist ständig mit der Herausforderung

Mehr

Heidemarie Hanekop Neue Möglichkeiten für collective action mit vielen weltweit verteilten Akteuren: Vergemeinschaftung?

Heidemarie Hanekop Neue Möglichkeiten für collective action mit vielen weltweit verteilten Akteuren: Vergemeinschaftung? Heidemarie Hanekop SOFI Göttingen Vergemeinschaftung im Web 2.0? Neue Möglichkeiten für collective action mit sehr vielen weltweit verteilten Akteuren 1 Das Phänomen: Internetcommunities sind große und

Mehr

Menschen und Prozesse

Menschen und Prozesse - 1 - Strukturen für globale / multinationale Unternehmen In dem Artikel Unternehmensstrukturen im Überblick wurde bereits dargestellt, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens von einer Vielzahl

Mehr

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler

Projektbearbeitung. Dr. Friedrich Stratmann Diplom-Sozialwissenschaftler. Carsten Bartels Diplom- Wirtschaftswissenschaftler Change-Management Workshop Prüfungsverwaltung zwischen Informationschaos und Neustrukturierung 3. Februar 2006 Change-Management Yvonne Bauer / Carsten Bartels / Harald Gilch / Friedrich Stratmann, 3.

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die

Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die Berührt von Gott, der allen Menschen Gutes will... 2 Wer sich von Gott geliebt weiß, kann andere lieben... 2 In wacher Zeitgenossenschaft die Menschen wahrnehmen... 3 Offen für alle Menschen, die uns brauchen...

Mehr

3 Projektmanagement. Auch hier lassen sich wieder grob kommerzielle und nicht kommerzielle Projekte unterscheiden.

3 Projektmanagement. Auch hier lassen sich wieder grob kommerzielle und nicht kommerzielle Projekte unterscheiden. 3 Projektmanagement Das Thema Projektmanagement kann man aus sehr unterschiedlichen Perspektiven angehen. Klar strukturiert mit Netzplänen und Controlling- Methoden oder teamorientiert mit Moderationstechniken

Mehr

DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zürich

DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zürich DEUTSCHLAND: Meinerzhagen Berlin Bielefeld Düsseldorf München SCHWEIZ: Zürich Guter Rat kompetent und unabhängig Veränderung ist die einzige Konstante im Wirtschaftsprozess. Dies erfordert Flexibilität.

Mehr

Mit Leichtigkeit zum Ziel

Mit Leichtigkeit zum Ziel Mit Leichtigkeit zum Ziel Mutig dem eigenen Weg folgen Ulrike Bergmann Einführung Stellen Sie sich vor, Sie könnten alles auf der Welt haben, tun oder sein. Wüssten Sie, was das wäre? Oder überfordert

Mehr

Marketing. Distribution(smix) (5.1.1 bis 5.1.6 Seite 115 122) L I M A N I A Schulen. Technische Kaufleute

Marketing. Distribution(smix) (5.1.1 bis 5.1.6 Seite 115 122) L I M A N I A Schulen. Technische Kaufleute Marketing Distribution(smix) (5.1.1 bis 5.1.6 Seite 115 122) Technische Kaufleute Distribution Produkte oder Dienstleistungen am rechten Ort zur richtigen Zeit und in richtiger Menge. Zwei Fragen stehen

Mehr

Menschen gestalten Erfolg

Menschen gestalten Erfolg Menschen gestalten Erfolg 2 Editorial Die m3 management consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, die sich einer anspruchsvollen Geschäftsethik verschrieben hat. Der konstruktive partnerschaftliche

Mehr

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants» Outsourcing von Personalfunktionen in deutschen Großunternehmen Recruitment Human Resource Management Public Management Strategy & Change 2 1. Bisher noch kein Megatrend

Mehr

Content Marketing ist ein beliebtes Buzzword. Wissen Sie, was es ist? Wenden Sie es an? Wenn ja, sehr gut! Wenn nein: hier erfahren Sie, warum

Content Marketing ist ein beliebtes Buzzword. Wissen Sie, was es ist? Wenden Sie es an? Wenn ja, sehr gut! Wenn nein: hier erfahren Sie, warum Content Marketing ist ein beliebtes Buzzword. Wissen Sie, was es ist? Wenden Sie es an? Wenn ja, sehr gut! Wenn nein: hier erfahren Sie, warum Content Marketing unabdingbar wird. Was verteilen wir in unseren

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Beratungskonzept. Coaching

Beratungskonzept. Coaching Beratungskonzept Coaching für Bewerber/innen für den Beruf für Führungskräfte Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.: 02 31/97 10 10 66 E-Mail:

Mehr

10 Wege, wie Sie Ihr Social Media Monitoring ausbauen können

10 Wege, wie Sie Ihr Social Media Monitoring ausbauen können 10 Wege, wie Sie Ihr Social Media Monitoring ausbauen können Folgende Fragen, die Sie sich zuerst stellen sollten: 1. Welche Social-Media-Monitoring-Plattformen (SMM) schneiden am besten ab? 2. Ist dafür

Mehr

Modulname: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre I: Führungsprozesse und Externes Rechnungswesen

Modulname: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre I: Führungsprozesse und Externes Rechnungswesen Modulname: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre I: Führungsprozesse und Externes Rechnungswesen Kennnummer Workload 150 h Credits 5 Studiensemester 1. Sem. Häufigkeit des Angebots jedes Wintersemester

Mehr

Herausforderungen 2013 der Marketingentscheider in B2B Unternehmen. Industriemarktforschung B2B

Herausforderungen 2013 der Marketingentscheider in B2B Unternehmen. Industriemarktforschung B2B Herausforderungen 2013 der Marketingentscheider in B2B Unternehmen Industriemarktforschung B2B TNS 2012 Strategische Herausforderungen und Handlungsfelder 2013 Stärkere Kundenorientierung und sich daraus

Mehr

Lehrgänge für Führungskräfte

Lehrgänge für Führungskräfte Lehrgänge für Führungskräfte Veränderung ist ein Prozess... Professioneller Umgang mit Konflikten Die Führungskraft als Coach Effektives Führen von Teams Change Communication Unsere Lehrgänge sind so konzipiert,

Mehr

Teil A Unternehmensführung die elf Erfolgsfaktoren

Teil A Unternehmensführung die elf Erfolgsfaktoren Teil A Unternehmensführung die elf Erfolgsfaktoren 1 3 Strategie Oleg Cernavin* 1 Worum geht es beim Thema Strategie? 2 Was bringt meinem Unternehmen eine klare Strategie? 3 Wie kann mein Unternehmen eine

Mehr

Hinweise zur Bewertung und Korrektur der Abiturarbeiten (2007)

Hinweise zur Bewertung und Korrektur der Abiturarbeiten (2007) Hinweise zur Bewertung und Korrektur der Abiturarbeiten (2007) Kriterien zur Bewertung von Aufgaben: s. EPA: Gesamtanforderung umfasst inhaltliche, methodische und sprachliche Leistung; die Bearbeitung

Mehr

TNG Limited Australisches Vanadium 07. Juli 2011

TNG Limited Australisches Vanadium 07. Juli 2011 TNG Limited Australisches Vanadium 07. Juli 2011 Empfehlung: Sektor: Kursziel: Börse & Ticker: Aktien im Umlauf: Verwässerte Aktien: Marktkapitalisierung: Bergbau-Analyst: Corporate Broking: Kaufen Bergbau

Mehr

Universität Passau. Prof. Dr. Carola Jungwirth. Bachelorarbeit

Universität Passau. Prof. Dr. Carola Jungwirth. Bachelorarbeit Universität Passau Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Bachelorarbeit Der Einsatz moderner Medien und Kommunikationsmöglichkeiten

Mehr

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media

Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Social Media Kundenzentrisches Banking - mit Hilfe von Was versteht man unter kundenzentrischem Banking? Problem: Banken haben heutzutage mit stagnierenden Märkten, starkem Wettbewerb und einer sinkenden Kundenloyalität

Mehr