GENDER MAINSTREAMING DIVERSITY MANAGEMENT

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1 GENDER MAINSTREAMING DIVERSITY MANAGEMENT Sabine Steinbacher Machtverhältnisse sind weder geschichtslos noch geschlechtsneutral Johanna Dohnal, Gender Mainstreaming DIE FRAUENBEWEGUNGEN SETZEN sich seit Jahrhunderten für die Rechte von Frauen ein. Frauenpolitik kann als Politik von Frauen für Frauen bezeichnet werden. Es wurde großes Expertinnenwissen entwickelt, das für jede Gesellschaft in ihren spezifischen Ausprägungen bis heute wichtig ist. Aus der langen Geschichte der Frauenbewegungen hat sich Mitte der 1990er-Jahre die Strategie Gender Mainstreaming entwickelt wurde auf der 4. Weltfrauenkonferenz in Peking Gender Mainstreaming als Verpflichtung der Regierungen benannt. Es wurde verankert, dass in allen Politikbereichen und in allen Entscheidungsprozessen zu prüfen sei, welche Auswirkungen die jeweilige Politik auf die Situation von Frauen und Männern habe. Gleichstellung wurde bisher hauptsächlich von aktiven Frauengruppen vorangetrieben, Gender Mainstreaming solle dahingehend auch Männer verstärkt mit einbeziehen

2 20. Jahrhundert): kämpfte für grundsätzliche politische und bürgerliche Rechte der Frauen, z.b. Wahlrecht für Frauen (in Österreich 1918, in der Schweiz 1971!). standen als Kritik an Strukturen, die Frauen diskriminierten (Rolle und Stellung von Frauen, Bildungszugang, Vollzeitarbeit, gleicher Lohn für gleiche und gleichwertige Arbeit etc.). Die autonome Frauenbewegung entwickelte sich selbstorganisiert, unabhängig (etwa von Parteien). Frauen und Männer sollen gemeinsam für Gleichstellung sorgen. Daraus entwickelte sich die Strategie Gender Mainstreaming. Eine gerechte Gesellschaft muss an einer Gleichstellung zwischen Frauen und Männern interessiert sein und diese auch tatsächlich durchsetzen. Ein wichtiger Zugang ist, viel mehr Frauen in Entscheidungspositionen zu haben, um sicherzustellen, dass nicht hauptsächlich männliche Lebensrealitäten in politische Entscheidungen einfließen. Dadurch soll die Qualität der Politik(en) verbessert werden. Ziel ist es, Entscheidungen in Politik, Unternehmen und Organisationen zu treffen, die niemanden benachteiligen oder diskriminieren. Im Vertrag von Amsterdam verpflichteten sich 1997 alle Staaten der Europäischen Gemeinschaft auf die neue Art der Gestaltung der Politik mittels Gender Mainstreaming. Sie ist in den Artikeln 2 und 3 des Amsterdamer Vertrages 1997 der Europäischen Union (EU) festgelegt. Im Jahr 2000 beschloss der österreichische Rat der MinisterInnen, die Strategie Gender Mainstreaming in die österreichischen Politiken aufzunehmen. Welche konkreten Ziele mit Chancengleichheit, Frauenförderung und Gleichstellung erreicht werden sollten, wurde sowohl auf EU-Ebene als auch auf nationaler Ebene nicht explizit benannt. Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch der Umstand, dass neben der Gleichstellung von Frauen und Männern Benachteiligungen und Diskriminierungen auf Grund von Alter, Behinderung, sexueller Orientierung, Ethnie, Religion und Weltanschauung analysiert und beseitigt werden sollen. 416

3 2. Gender Mainstreaming und Diversity Management ZWISCHEN DEN STRATEGIEN Gender Mainstreaming und Diversity Management (vgl. Pauser, Kapitel 4 dieses Buches) gibt es einige Schnittstellen. Erstere fokussiert vorrangig auf Veränderung der Geschlechterverhältnisse, um Benachteiligungen zwischen Frauen und Männern zu eliminieren. Weiters betrachtet sie G Organisationsnormen tegien und -kulturen, zielt auf Strukturveränderungen turdimension Geschlecht (z.b. mehr Frauen in Führungspositionen durch onal Antidiskriminierung) gleichstellendes Recruitment) ab und bezieht je nach Umsetzung weitere mögliche Diskriminierungsdimensionen wie z.b. Alter und Herkunft mit ein. Diversity Management als Unternehmensstrategie fokussiert i.d.r. auf betriebswirtschaftliche Aspekte (vgl. Kapitel 4 Pauser/ Wondrak). Steigerung U Ausrichtung, DiM eine stärker ökonomische Unternehmensstrategie unterschiedliche politische Reichweite und Tiefenstruktur on Geschlecht, DiM je nach Relevanz für die jeweilige Organisation (Ethnie, Alter, Geschlecht) der Umsätze wird z.b. durch Integration von Vielfalt erreicht, da Teams mit unterschiedlichen Lebens- und Arbeitserfahrungen z.b. mehr Lösungen für Betriebsprobleme finden. Dadurch werden Fragen, die die Gleichstellung zwischen Frauen und Männern unterschiedlichen Alters oder unterschiedlicher Herkunft betreffen, auch relevant. Wenn von Diversity Management in Organisationen gesprochen wird, wird die Bearbeitung der Dimension Geschlecht neben Alter, sexueller Orientierung, Ethnie, Religion, Weltanschauung etc. ge- 417

4 nannt. Die Beratungspraxis zeigt hier aber, dass nur mit Dimensionen gearbeitet wird, die unmittelbare Relevanz für die Unternehmen und Organisationen haben. So sind in Österreich z.b. Geschlecht, Ethnie und Alter für Unternehmen öfter relevant als sexuelle Orientierung und Behinderungen. Weitere mögliche Schnittstellen von Gender Mainstreaming und Diversity Management werden im nachfolgenden Text entweder ausdrücklich benannt oder einfach mitbearbeitet. 3. Gender Mainstreaming im Organisationskontext IN DEN LETZTEN 10 Jahren waren nicht nur die Politik, sondern auch Organisationen mit der Einführung von Gender Mainstreaming beschäftigt. So mussten und müssen z.b. Gleichstellungsmaßnahmen vorgewiesen werden, wenn Gelder von nationalen FördergeberInnen und der EU beantragt werden. Das fehlende Know-how wurde durch Forschung, Datenerhebung, Beschreibung von Umsetzungsstrategien und Modellprojekten auf Basis des Wissens von ExpertInnen entwickelt. österreichischer Organisationen Es stehen heute eine Vielzahl von Informationen in Form von wissenschaftlichen Arbeiten, Handbüchern, Links, Tools und Instrumenten für Organisationen und Unternehmen zur Verfügung, die die Umgestaltung diskriminierender Strukturen unterstützen sollen: 418

5 Eine oft gestellte Frage in der Auseinandersetzung mit Gleichstellung von Frauen und Männern unterschiedlichen Alters, unterschiedlicher Herkunft, sexueller Orientierung usw. ist, welchen Nutzen Organisationen und Unternehmen haben, wenn sie Gender Mainstreaming oder Diversity Management umsetzen, und damit Gleichstellung auf MitarbeiterInnenebene und KundInnenebene fördern. Aspekte, die für Gleichstellungsmaßnahmen sprechen, liegen sowohl auf ökonomischer als auch auf normativ-ethischer Ebene Nutzen von Gleichstellung für Organisationen und Unternehmen Wirtschaftlicher Nutzen AUF WIRTSCHAFTLICHER EBENE wird davon ausgegangen, dass durch Maßnahmen, die zu mehr (Geschlechter)Gerechtigkeit in Unternehmen führen, vielfältiger Nutzen erreicht wird. Schaffung von gleichen Zugängen zu Karrieremöglichkeiten, adäquate Laufbahnplanungen, gleicher Lohn für gleiche und gleichwertige Arbeit, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Männer und Frauen, geschlechtssensible MitarbeiterInnengespräche u.v.m. machen MitarbeiterInnen zufriedener und leistungsorientierter, Kosten durch z.b. starke Fluktuation und Fehlzeiten können eingespart, eine höhere Qualität der Dienstleistungen erreicht werden, eine stärkere Ausschöpfung von Innovationspotentialen ist möglich und das Unternehmen hat eine größere Auswahl bei der Suche nach qualifiziertem Personal. Das Image des Unternehmens als gleichstellungsorientierter Betrieb wird erhöht und kann z.b. durch Wettbewerbe und Audits noch stärker sichtbar gemacht und ökonomisch genutzt werden (siehe Kapitel 7 dieses Buches, Handlungsfelder). Nicht zuletzt kann sich die KundInnenorientierung verstärken Normativ-ethischer Nutzen AUF NORMATIV-ETHISCHER EBENE geht man davon aus, dass Strategien wie Gender Mainstreaming und Diversity Management Gleichstellung nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer zum Thema macht. Dadurch sollen Widerstände abgebaut und Maßnahmen leichter in Organisationen und Unternehmen umgesetzt werden. Strukturelle 419

6 Veränderungen werden bis heute dadurch allerdings kaum erreicht. Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmensleitbild hat eine symbolische Wirkung, sowohl nach außen als auch nach innen. Um glaubwürdig zu bleiben ist es notwendig, dafür zu sorgen, dass es nicht nur bei einer Absichtserklärung bleibt, sondern dass konkrete Maßnahmen gesetzt werden. In der Planung und Umsetzung wird das Wissen von Frauen und Männern genutzt und so werden Lebenssituationen und Bedürfnisse beider Gruppen stärker berücksichtigt. Nutzen Wirtschaftliche Ebene Unterschiedlichkeiten möglichkeiten, Lohngleichheit, Vereinbarkeit Beruf Familie, Leistungssteigerung) zuletzt durch unterschiedliche Lebensrealitäten und Kompetenzen) N also für Frauen, Männer, Transgender unterschiedlichen Alters, unterschiedlicher Herkunft, sexueller Orientierung etc. 4. Qualität im Umsetzungsprozess Grundsätze und Voraussetzungen EINE WEITERE HAUPTFRAGE ist, welche Grundsätze und Voraussetzungen eine qualitätsvolle Umsetzung braucht, und wie Strukturen, 420

7 Prozesse und Regelsysteme so gestaltet werden können, dass sie die Erreichung der vom Unternehmen definierten Gleichstellungsziele so effizient und effektiv wie möglich unterstützen. Top-down-Strategie Die Unternehmensleitung und Führungskräfte definieren Gleichstellungsziele und stehen auch voll dahinter. Sie verpflichten sich, pro-aktiv gesellschaftliche Forderungen in die Unternehmenspolitik aufzunehmen. Für die bestehenden und potentiellen MitarbeiterInnen ist das einerseits am Unternehmensleitbild zu erkennen und daran, wie die interne Kommunikation zum Thema Gleichstellung gestaltet wird. Es werden Ressourcen (Zeit, Geld, Raum etc.) zur Verfügung gestellt, damit die Umsetzung qualitätsvoll durchgeführt werden kann. Die Unternehmensleitung übernimmt dafür die Verantwortung. Bottom-up-Partizipation In vielen Beratungs- und Begleitungsgesprächen wurde sichtbar, dass in Unternehmen oft viel mehr MitarbeiterInnen Informationen, Wissen und Erfahrungen im Rahmen von Gleichstellung haben. Ein Grund, warum dieses Wissen oft unsichtbar und für ein Unternehmen nicht nutzbar gemacht wird, sind nicht selten Abwertungserfahrungen. Es gilt deshalb zu analysieren, wer im Unternehmen Gleichstellungskompetenzen hat, und wie dieses Daten-, Informations-, und Erfahrungswissen im Unternehmen wertgeschätzt wird bzw. aufgewertet werden kann. Gender- und Diversity- Grundsätze und Voraussetzungen stellung Top-down-Strategie mit um Bottom-up-Partizipation und Diversitykompetenz Gleichstellung Gender Mainstreaming und Frauenförderung ben geschlechterdifferenzierte Datenerhebung zur Verfügung stellen Ressourcen es bei Gleichstellung geht Transparenz - 421

8 kompetenz ist als zusätzliches Qualifikationsmerkmal zu bewerten. Gender- und Diversitykompetenz basiert auf einer qualitätsvollen Umsetzung. Die Kompetenz bewegt sich auf den Ebenen Wissen (z.b. über Ursachen von Benachteiligungen), Erkennen (von Ungleichheitsstrukturen), Positionieren, Handeln. Das Unternehmen bietet Fort- und Weiterbildungen zum Thema Gleichstellung an. Die Personalentwicklung arbeitet mit externen ExpertInnen, gender- und diversitygerechte Sprache ist anzuwenden. Da Unternehmen sich immer wieder die Frage stellen, warum es eine gender- und diversitygerechte Sprache braucht, möchte ich an dieser Stelle kurz darauf eingehen. Diskriminierendes Handeln wird im Denken und Sprechen vorbereitet und konstruiert unsere Wirklichkeiten mit. Ein Wandel der Sprache wirkt auf das Bewusstsein und verändert mittelbar die soziale Welt. Sprache in mündlicher Form, schriftlicher Form und Gebärdensprache ist unser wichtigstes Verständigungsmittel. Es spielt in allen Lebensbereichen eine zentrale Rolle und spiegelt Werte, Normen, Strukturen der Gesellschaft und auch des Unternehmens (im Sinne der Unternehmenssprachkultur) wider. Sprachliche Diskriminierung kann Geschlecht, Alter, Ethnie, sexuelle Orientierung, Religion, Weltanschauung usw. betreffen und ist auf allen Ebenen zu vermeiden. Gender Mainstreaming und Frauenförderung sind beides Gleichstellungsstrategien, die zum Ziel haben, die Geschlechterverhältnisse dort zu verändern, wo es notwendig ist. Frauenförderung hat zum Ziel, bestehende Benachteiligungen von Frauen direkt auszugleichen (z.b. Zugang zu Führungspositionen durch Mentoring-Programme). Gender Mainstreaming will Strukturen und Rahmenbedingungen verändern, die Benachteiligungen hervorbringen. Hier sollten auch Dimensionen wie z.b. Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung usw. in den Blick genommen werden. (Geschlechter-)differenzierte Datenerhebung: Es ist grundlegend, differenzierte Daten zu erheben, um einen Status Quo und Entwicklungen aufzuzeigen. Indikatoren sind Maßzahlen, die gemachte Beobachtungen klassifizieren und eine Grundlage für die Bewertung bilden. Auf Basis der Datenerhebung und der nachfolgenden Indikatorenbildung kann die Zielsetzung definiert werden, z.b. Abbau von 422

9 Geschlechterunterschieden bezogen auf Einkommen. Für die Bewertung von Programmen bzw. Projekten können folgende Indikatoren unterschieden werden: Inputindikatoren (eingesetzte Ressourcen, Personal, Technik) Outputindikatoren (unmittelbare und konkrete Ergebnisse) Outcomeindikatoren (Nutzen bzw. Zielerreichung) Impactindikatoren (nachhaltige Veränderungen) (vgl. Kahlhammer et. al. 2007, S. 16). Ressourcen werden von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestellt, damit eine qualitätsvolle Umsetzung von Gleichstellungsmaßnahmen erreicht wird. Transparenz: Die Praxis zeigt, dass es nicht sinnvoll ist, nur eine einzige Person (z.b. Gender-Mainstreaming-Beauftragte/r) einzusetzen und sie für die Umsetzung verantwortlich zu machen. Die Verantwortung muss auf eine breite Basis gestellt und von so vielen Personen wie möglich getragen werden. Erst dadurch kann Gleichstellung (wie auch immer das Unternehmen Gleichstellung für sich definiert) im Querschnitt erreicht werden. Es braucht klare Verantwortlichkeiten, Gender- und Diversitykompetenz, transparente Befugnisse. Die Ziele müssen ebenso wie die Kommunikations- und Entscheidungsabläufe für die MitarbeiterInnen nachvollziehbar sein. Evaluation/Controlling: Die formulierten Ziele und die Erreichung dieser werden laufend durch das interne Controlling bzw. eigens dafür eingerichtete Steuerungsgruppen überprüft. Dazu sind eine Integration von Genderaspekten in Qualitätsmanagementsysteme wie Balanced Score Card oder EFQM und die dazugehörigen Kontrollsysteme und -vorgänge notwendig und sinnvoll. Bei internen Genderkompetenz-Schulungen müssen also neben den Führungskräften MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Personen des Qualitätsmanagements und Controllings mit einbezogen werden. 423

10 4.2. Prozessschritte GRUNDSÄTZLICH GILT, DASS die Umsetzung von Gender Mainstreaming, wenn vorhanden, in die unternehmenseigenen Qualitätsmanagementsysteme integriert werden soll. Sollten diese nicht vorhanden sein, können neue Prozesse überschaubar mit den Schritten Analyse, Zielformulierung, Umsetzung und Überprüfung eingeleitet werden. Analyse: Welche Gleichstellungsmaßnahmen setzt unser Unternehmen (z.b. im Bereich Personal, im Bereich Beschaffung und Produktion, im Bereich Absatz, wie Marketing, Vertrieb, Verkauf, im Bereich Rechnungswesen/Controlling usw.) bereits um? Welche Erfolge können wir daraus ableiten? Wo liegen weitere Potenziale, um Gleichstellung zu fördern? Zielformulierung: Was versteht unser Unternehmen unter Gleichstellung? Welche Ziele wollen wir erreichen? Jedes Unternehmen hat eine eigene Kultur, in der Veränderungen in einem bestimmten Tempo mit bestimmten Ressourcen möglich sind. Um den Betrieb nicht zu überfordern, sollten kurz-, mittel- und langfristige Ziele formuliert werden. Umsetzung: Mit welchen Strategien/Maßnahmen/Instrumenten können wir die Ziele erreichen? Wer ist für die Umsetzung verantwortlich? Wichtig ist, dass Gleichstellung auch intern ein kontinuierliches Thema in Besprechungen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen bleibt und damit als Querschnittsthema etabliert wird. Das verringert längerfristig gesehen den Aufwand und routiniert das Mitdenken von Gleichstellungszielen. Controlling: Hat unser Unternehmen die definierten Ziele erreicht? Wenn ja, was war förderlich, wenn nicht, was war hemmend? Auf den Ergebnissen aufbauend werden weitere Gleichstellungsziele definiert. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel, das mögliche Analysefragen und Maßnahmen skizziert. 424

11 4.3. Beispiel für Maßnahmen zur Gleichstellung im Bereich Personal Bereich Personal Fragen über Verteilungen Personalbedarfsbestimmung Personalbestandsanalyse Wer arbeitet für das Unternehmen? Wie viele weibliche und männliche Beschäftigte? In welchen Positionen? Wer arbeitet wie viel Teilzeit (Stundenausmaß)? Wie hoch sind die Löhne und Gehälter der weiblichen und männlichen Belegschaft in vergleichbaren Tätigkeitsbereichen? Wann benötigt das Unternehmen wie viel und welches Personal? Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? (quantitativ) Mit welchen Qualifikationen (z.b. Genderkompetenz als zusätzliches Qualifikationsmerkmal)? Zu welchem Zeitpunkt? Recruiting und Einstellungsprocedere überdenken (Alter, Herkunft usw. mitdenken) Aufstiegsförderung / Mentoring-Programme etc. Bedarfsanalyse der MitarbeiterInnen Angleichung der Löhne und Gehälter bei Ungleichbehandlung Recruiting- u. Einstellungsverfahren verändern Erweiterung des Qualifikations-spektrums um Genderkompetenz Personaleinsatzplan Wer soll wie im Unternehmen eingesetzt werden? Welche unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle bietet das Unternehmen? Wie verteilen sie sich auf Frauen und Männer? Jobsharing im Unternehmen? Anbieten unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle (Ganztags-, Teilzeit-, Schichtarbeit etc.) Kinderbetreuungspflichten auch Männern zugestehen Geteilte Führungsmodelle ermöglichen Personalentwicklung Gibt es regelmäßige Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um eine Laufbahn- bzw. Karriereplanung zu entwickeln? Sind Qualifizierungsmaßnahmen so angelegt, dass diese auch von Personen mit Betreuungspflichten besucht werden können? Welche Modelle der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bietet das Unternehmen? MitarbeiterInnen-Gespräche 1x jährlich Seminarzeiten, Erreichbarkeit, Kinderbetreuung etc. Väterkarenz Betriebskindergarten (z.b. auch in männerdominierten Betrieben) 425

12 Analysefragen wären neben dem Bereich Personal im Bereich Beschaffung und Produktion, im Bereich Absatz, wie Marketing, Vertrieb, Verkauf, im Bereich Rechnungswesen/Controlling usw. zu stellen und nach genauen Zielformulierungen wären die Maßnahmen zu beschließen, umzusetzen und zu kontrollieren. 5. Abschließende Bemerkungen IN DER ORGANISATIONS- und Unternehmensberatungspraxis zeigt sich, dass immer häufiger versucht wird, Strategien des Gender Mainstreamings und Diversity Managements im Sinne einer Bearbeitung von relevanten Dimensionen für die Organisation zusammenzuführen. Strategien der Gleichstellung wie Gender Mainstreaming oder Diversity Management zur Eliminierung von Diskriminierung und Förderung von Vielfalt ohne Benachteiligung sind mehr denn je zeitgemäße und längst überfällige Prozesse, sowohl in politischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Jede Organisation und jedes Unternehmen ist daher aufgerufen, ihren Beitrag zu leisten und bei Bedarf strukturelle Veränderungen vorzunehmen. Qualitätsvolle Umsetzung von Gleichstellung wird sowohl von den MitarbeiterInnen als auch von den KundInnen wahrgenommen. Um passende Maßnahmen (z.b. Generationenmanagement, interkulturelle Kompetenz) zu etablieren, braucht es bei allen Gleichstellungskonzepten klare Zielformulierungen. Nutzen Sie deshalb die vorhandenen Handbücher, die Ihnen Orientierung bei der Umsetzung von Gleichstellung geben (siehe Kasten weiter oben: Abschnitt 3 dieses Beitrags)! Literaturverzeichnis (2007). Vom Nutzen der Vielfalt. Kompendium Diversity Management. Wien. Lassnigg Leitner Pirklbauer Walenta, Chris- Wrobleski 5 - Indikatoren. Wien. MA57 Frauenabteilung der Stadt Wien Gleichstellung als Erfolgsformel für Unternehmen. Wien.. 426