Diversity Management (DIM) im Überblick

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1 Jutta Überacker Diversity Management (DIM) im Überblick 1. Was bedeutet DIM? Diversity bedeutet wörtlich übersetzt Vielfalt, Verschiedenheit, Mannigfaltigkeit. Von Diversity Management spricht man sowohl im Zusammenhang mit einem Managementkonzept als auch im Zusammenhang mit individuellem Management von Unterschieden, Einstellungen und Handlungen : Wie geht eine Person mit Unterschieden und unterschiedlichen Gruppen um? Was wird ausgeschlossen, positiv oder negativ bewertet, welche Annahmen und Vorurteile werden wirksam und in welchen Bereichen werden Entwicklungsmöglichkeiten und Ressourcen für die Person und ihr(e) Gegenüber frei, wenn das Diversity Management bewusst und verändert wird? Diversity Management (Managing Diversity, Gender & Diversitätsmanagement, Management der Vielfalt, DIM und Inclusion, etc.) wird durch eine große Anzahl an Definitionen beschrieben. Die verschiedenen Diversity Ansätze finden sich im Spektrum politisch /normativ bis wirtschaftlich /funktional. Auf der Ebene der Umsetzung zeigen sich ebenso Maßnahmen zur Antidiskriminierung, Steigerung der MitarbeiterInnenzufriedenheit, kundinnenorientierte Produktdifferenzierungen, diversity sensibler Marktauftritt wie der Aufbau von DIM Kompetenz von Führungskräften oder in Teams. Eine der am häufigsten verwendeten Definitionen lautet: DIM ist eine organisationale & personalwirtschaftliche Orientierung des Management Handels zur bewussten Wahrnehmung, Förderung und Nutzung von Unterschieden. Vielfalt wird nicht als Problem, sondern primär als Ressource betrachtet. DIM bezieht sich in erster Linie auf Organisationskultur- und struktur, Arbeitsumwelt und KundInnenbedürfnisse. DIM beschäftigt sich mit dem Bewusstmachen des Selbstverständnisses von Normalität. Was ist normal? Wer entscheidet, was normal ist? Und was empfinden wir als normal? Wie stellen sich über die Konstruktion von Normen und Normalität Strukturen und Handlungsmuster in Organisationen her? Sind diese im Hinblick auf derzeitige und zukünftige Organisationsziele hinderlich oder förderlich? Wo ergeben sich Veränderungsbedarfe? 2. Um welche Unterschiede geht es? Im engeren Sinn werden die Dimensionen Geschlecht, Alter, Herkunft/Ethnie, Religion/Weltanschauung, sexuelle Orientierung und Behinderung berücksichtigt, diese Dimensionen sind auch die Grundlage der EU Gesetzgebung zur Antidiskriminierung. Die weite Definition nach Thomas & Ely, 1996 bezieht sich auf Mehrdimensionalität in jeder Hinsicht Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities. 1

2 Gardenswartz & Rowe haben das Diversity Modell von Loden& Rosener erweitert und stellen damit eine hilfreiche Orientierung im Umgang mit Unterscheiden und Gemeinsamkeiten zur Verfügung: Die Four Layers of Diversity oder auch Diversity Landkarte genannt sind ein weit verbreitetes Instrument zur Thematisierung von Differenzierungsmerkmalen und Gruppenzugehörigkeiten in Organisationen. nach: Gardenswartz, L. u. Rowe, A.: Diverse Teams at Work; Society for Human Resource Management Die ASD hat das Modell überarbeitet und um die Dimensionen Soziale Schicht, Sprachen/ Dialekt, Netzwerke, Parteizugehörigkeit erweitert. Die Grafik zeigt eine Übersicht von Diversity Dimensionen, die möglicherweise in einer Organisation und ihren Umwelten (KundInnen, StakeholderInnen, KooperationspartnerInnen, etc.) wirksam werden. Die innere, äußere und organisationale Ebene korreliert von innen nach außen mit der Veränderbarkeit der jeweiligen Dimension. Z.B. ist das eigene Alter oder die Herkunft nicht beeinflussbar, der persönliche Erfahrungshintergrund verändert sich laufend, Funktionen und Einstufungen in einer Organisation können häufigen Veränderungen unterworfen sein. Das Modell erhebt natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, ganz im Gegenteil, jede Gruppe oder Organisation muss für sich definieren, welche Dimensionen für sie und ihre KundInnen relevant sind, welche hinzugefügt werden können oder wegfallen. Nach dem Leitsatz It s not about them, it s about us/me (Gardenswartz / Rowe) werden Feedbackprozesse zwischen dominanten und minoritären Gruppen in Organisationen und ihren Umwelten intensiviert, die langfristig zu einer kulturellen und strukturellen Öffnung führen. 2

3 3. Was sind die Treiber für Diversity Management? Wesentliche Treiber für die zunehmenden europäischen Diversity Aktivitäten finden sich in politischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen: soziale und gesellschaftspolitische Veränderungen (Individualisierung, Wertewandel, etc.) auf MitarbeiterInnen und KundInnenebene (Spezifizierung der KundInnengruppen) Wirtschaftliche und kulturelle Globalisierung (Vernetzung der Geschäftsprozesse, Internationalisierung der MitarbeiterInnen, Fusionen und Kooperationen) Antidiskriminierungsrichtlienien der EU Demografische Veränderungen (hohe Lebenserwartung und sinkende Geburtenraten) neue Familien- und Karrieremodelle Migration & FacharbeiterInnenmangel Zunahme heterarchischer Kooperationen (Einfluss der IKT) & Systemflexibilisierung Our present diversity challenges are beeing determined by the forces shaping the economy and the business world generally and cannot be discussed in isolation from them. Diversity ist about globalization, organizational learning, and the growing importance of knowledge management just as much as it is about recruitment, equal opportunity, workforce demografics, and social integration. George F. Simons, Euro Diversity, 2002 Carles Black, medizinischer Direktor der NovoNordisk Europe ortet folgende DIM Herausforderungen für Führungskräfte: 1. Wie erhalte ich eine starke, bindende gesamtunternehmerische Ausrichtung angesichts der steigenden kulturellen und persönlichen Diversity in der Belegschaft? 2. Wie finde ich Zugang zum Potential der kulturellen Diversity angesichts der Notwendigkeit, den globalen und kulturellen Bedürfnissen meiner KundInnen optimal zu begegnen? 3. Wie lerne ich mit der kulturellen Diversity in anderen Stakeholder Gruppen umzugehen, besonders mit meinen Shareholdern? 4. Wie kann ich mich für kulturelle Diversity rüsten und sie managen, um Innovation zu fördern? Black fokussiert auf vier wesentliche organisationale Herausforderungen: Bindung in der Organisation und die Identifikation mit der Organisation und ihren Zielen Das Management der Ausrichtung auf und der Schnittstellen zu KundInnen Der Umgang mit diversen Stakeholdern und Sharholdern Die Nutzung von Diversity Potenzialen für Innovation 3

4 4. Wie ist Diversity Management entstanden? Um Diversity Management in seiner gegenwärtigen europäischen Anwendung zu verstehen ist es notwendig, einen Blick auf seine Entstehungsgeschichte zu werfen, die eng mit den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen der zweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts in den USA verknüpft ist. Bis in die 60iger Jahre wurde in den USA der sogenannte Assimilations- bzw. Melting Pot Ansatz verfolgt. Man ging davon aus, dass ein ethnisch und kulturell durchmischter Staat die größte Stabilität durch die Förderung einer homogenen Kultur erreichen würde. Von Minderheiten und MigrantInnen wurde erwartet, sich dem dominanten Ideal anzupassen. Die Bürgerrechtsbewegung und die amerikanische Frauenbewegung setzten sich für die Gleichberechtigung im Erwerbsleben und in der Gesellschaft ein. In den Diskussionen der beiden Bewegungen kam es zur Verknüpfung der beiden Dimensionen Geschlecht und Ethie/Herkunft, da sich afroamerikanische Frauen in beiden Bewegungen ausgeschlossen fühlten, einmal durch die Dimension Geschlecht das andere Mal durch ihre Hautfarbe und ihren ethnischen Hintergrund. Die Mehrdimensionalität ist eine der Grundlagen des Diversity Managements. Die Tatsache, dass selbst Gruppen, die sich zum Ziel gesetzt haben, sich für Chancengleichheit einzusetzen, blinde Flecken in Bezug auf ihre eigene Leitkultur und den damit einhergehenden ausschließenden Mechanismen haben, ist eine weitere wesentliche Grundlagen des DIM s. Das National Trainings Laboratoriy Institute (NTL), die Wiege der Gruppendynamik und Organisationsentwicklung legte im sog. Black and Women Caucus ein Repräsentanzraster für die Dimensionen Geschlecht und Ethnie / Herkunft / Hautfarbe fest, das zu einer umfassenden Veränderung der Organisation führte führte NTL das erste Race and Gender Workshop bei Polaroid durch. Die legistischen Veränderungen in den USA, die Equal Employment Opportunity (EEO) und Affirmative Action Plans (AA) führten zu einer radikalen sozialen Veränderung. Die Diskriminierungsverbote und Gleichstellungsgesetze zwangen Unternehmen zur Auseinandersetzung mit dem Thema Diskriminierung. In den 60iger Jahren hat sich der Fairness und Antidiskriminierungsansatz entwickelt. Dieser normativ ausgerichtete Ansatz hat die schnelle Beseitigung von Diskriminierungen zum Ziel. Er stützt sich auf legistische Regelungen und fördert die Repräsentanz benachteiligter Gruppen (Frauen, MigrantInnen, Menschen mit Behinderung, etc., auf verschiedenen Hierarchieebenen in Organisationen. Typische Instrumente dieses Ansatzes sind Quotenregelungen, Antidiskriminierungstrainings oder Beauftragungen (Frauenbeauftragte, Behindertenbeauftragte, etc.). Die Ergebnisse sind leicht quantifizierbar. Das Anheben der internen Diversity muss aber nicht mit einer kulturellen Veränderung einhergehen. Ebenso wenig sichert der Ansatz die Nutzenperspektive der Organisation. In den 80iger Jahren erhebt das Hudson Institut in seiner Studie Workforce 2000 die demografische Entwicklung der us-amerikanischen Bevölkerung und stellt fest, dass der Anteil der sogenannten Minorities bis zum Jahr 2000 radikal ansteigen und in einigen Regionen und Städten quantitativ die Mehrheit ausmachen wird. Auch wenn die Prognosen nicht ganz eingetroffen sind, haben die Ergebnisse viele Organisationen dazu inspiriert, sich folgende Fragen zu stellen: Wer und wie werden unsere KundInnen der Zukunft sein und 4

5 wer unsere MitarbeiterInnen? Wie werden wir den KundInnenbedürfnissen optimal begegnen? Aus diesen Überlegungen entwickelte sich der zweite bedeutende Diversity Ansatz: Der Zugangs- und Legitimitätsansatz zielt auf die Sicherung von Marktanteilen mittels einer hohen internen Diversity ab. Über das Nutzen von kulturellen Kenntnissen werden spezifische KundInnengruppen und Marktnischen erschlossen (Schlagwort: Ethnomarketing). Wesentlicher Kritikpunkt dieses Ansatzes ist, dass Minoritäten nur in bestimmten Funktionsbereichen von Unternehmen (Verkauf, Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung) integriert sind, die Systeme für Minoritäten aber nicht umfassend zugänglich seien. Außerdem wird von einer personenimmanenten Diversity auf eine verhaltensimmanente Diversity geschlossen und damit wieder Zuschreibung und Diskriminierung gefördert. In den 90iger Jahren wird DIM zunehmend mit den Ansprüchen lernender Organisationen verknüpft. Verdichtete Arbeitskontexte und die steigende Individualisierung des HR Managements erfordern eine erhöhte Problemlösungskapazität. Der steigende Innovationsdruck auf globalisierten Märkten und in veränderten Gesellschaften macht es notwendig, Kreativität aktiver zu fördern und den group think, der besonders in monokulturellen Organisationen vorherrschend ist, zu reduzieren. Im Lern- und Effektivitätsansatz wird DIM als ganzheitliches organisationales Lernen gesehen. Nur eine Organisation, welche ihre Unterschiedsdynamiken bewusst und laufend thematisiert und in der DIM in die Organisationsentwicklung integriert ist, ist den komplexen Umweltanforderungen langfristig gewachsen, lautet die Grundannahme bei diesem Ansatz. 5. Wie sehen die Diversity Aktivitäten in Österreich aus? Während Ende der 90iger Jahre fast alle erfolgreichen US Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und Universitäten Diversity Management integriert haben, beginnt in Europa erst in den 90iger Jahren die Verbreitung von Diversity Initiativen, allen voran in Großbritannien und den Niederlanden. Die ersten Schritte des DIM s in Europa zeigen, nicht zuletzt durch die Antidiskriminierungsrichtlinien der EU, eine eher normative Ausrichtung und den Schwerpunkt auf die Dimension Geschlecht, Ethnie und Herkunft und Alter. Österreichische DIM VorreiterInnen lassen sich in folgende Gruppen zusammenfassen: internationale Unternehmen, in denen DIM Konzernrichtlinien nationale Umsetzungen vorschreiben (IBM, Western Union, TNT Austria, Shell AG, etc) Organisationen, die auf Gender Mainstreaming und/oder Erfahrungen interkulturellem Management aufbauen (BA-CA, Gemeinde Wien, AMS, Caritas, etc.) und sich eine positive Weiterentwicklung der Realisierung von Chancengleichheit durch DIM versprechen. Ausbildungseinrichtungen (Universität Wien, Donauuniversität Krems, FH St. Pölten, FH Campus Wien, Universität Innsbruck, etc.), die ebenfalls auf Gender Mainstreaming / Studies aufbauen und DIM als Instrument zur Steigerung Wettbewerbsfähigkeit sowie Kennzeichen der Qualität der Lehre und sehen Social Profit Organisationen, die Multikulturalität und Chancengleichheit in ihrem Leitbild verankert haben (Frauenservice Graz, equalizent Schulungs- und Beratungs GmbH, Amnesty International, etc.) 5

6 Organisationen mit einer hohen internen kulturellen Diversity oder kulturell diversen KundInnen, die DIM als Konfliktmanagementtool und/oder OE Ansatz verwenden (ISS Facility Services, AMS, Caritas, Volkshilfe, etc.) Die Aktivitäten von Klein- und Mittelbetriebe sind wenig erhoben, sie laufen häufig nicht unter dem Label DIM Eine Wesentliche Unterstützung für das Vorantreiben der Diversity Aktivitäten in Österreich waren und sind Projekte im Rahmen der EU (z.b. Gemeinschaftsinitiativen EQUAL) sowie national geförderte DIM Projekte, welche die Sensibilisierung, den Know How Aufbau und Unterstützung bei der Implementierung unterstützen. Betrachtet man Diversity Aktivitäten österreichischer Organisationen so findet man auch hier keinen der oben beschriebenen DIM Ansätze in seiner Reinform, sondern je nach der spezifischen DIM Zielsetzung ein Bündel an Aktivitäten, die schwerpunktmäßig den drei Ansätzen zugeordnet werden können. 6. Wo werden die wesentlichen Vorteile eines umfassenden Diversity Managements gesehen? Nach einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung 2003 sahen Deutsche Unternehmen folgende Vorteile einer bereits getätigten DM Beratung: Verbesserte Personalrekrutierung & Personalbindung Erhöhte Flexibilität der Gesamtorganisation bei Veränderungsprozessen Gesteigerte MitarbeiterInnenzufriedenheit und Produktivität Gesteigerte Chancengleichheit und Antidiskriminierung Verbesserung des internen Konfliktmanagements & der Problemlösungskompetenz Steigerung des Unternehmensimages Zugang zu neuen Märkten / KundInnengruppen 7. Meilensteine zu Diversity Management in Österreich 1 Erste deutschsprachige Publikationen Krell 1997, Koall 2001, Aretz/ Hansen 2002 Seit 1990 Aufnahme in den universitären / betriebswirtschaftlichen Diskurs -> 2002 Professur, später Abteilung für Gender und Diversität in Organisationen an der WU 1 Siehe: Bendl, R., Hanappi-Egger, E., Hofmann, R. (2010): Diversitätsmanagement in Österreich: Bedingungen, Ausformungen und Entwicklungen. In: DIVERSITAS 01/10 6

7 Wien, übrigens nach einer EU Studie ein Best Practice für europäische Wirtschaftshochschulen Erste Wiener Fach Tagung: Differenz als Ressource - Gender und Diversity VHS Ottakring, Februar 2003, Leitung Dr. Michaela Judy 2003 Erster Lehrgang: Gender und Diversitätsmanagement, VHS Ottakring / ÖAGG 2004 bis 2004, 2004 bis 2006 Equal Programme der Europäischen Union, zahlreiche Initiativen (Forschung, Training, Beratung, Publikationen) zu DIM und spezifischen Dimensionen im organisationalen Kontext (Gender, Ethnie / Herkunft, Alter, Behinderung, etc.) 2004 Umsetzung der Antidiskriminierungsrichtlinien der EU in die Gleichbehandlungsund Gleichstellungsgesetze 2008 Österreichisches Normungsinstitut erstellt die ÖNORM S 2501 zu DIM: Defintion, Prozess der Implementierung und Standards in Profit und Non Profit Organisationen Preise / Vorzeigebeispiele: Taten statt Worte, Audit Familie & Beruf, TRIGOS (CSR), Meritus, Great Place to Work, DiversCity, Österreichischer Integrationspreis 2010, zwei internationale DIM Konferenzen: Equality Diversity and Inclusion Conference an der WU Wien, World Diversity Leadership Summit Europe, Initiatorin Dr. Beatrice Achaleke Literatur Bendl, Regine, Hanappi-Egger, Edeltraud, Hoffmann, Roswitha (2004, Hrsg.): Interdisziplinäres Gender- und Diversitätsmanagement. Einführung in Theorie und Praxis. Linde Verlag, Wien. Bendl, Regine, Hanappi-Egger, Edeltraud, Hoffmann, Roswitha (2010): Diversitätsmanagement in Österreich: Bedingungen, Ausformungen und Entwicklungen. In: DIVERSITAS 01/10 Black, Charles H. (2001): Culture s Effects on Organizations: The Cross-Cultural Challenge of Globalization. PhD.diss. California University, Hayward. Engel, Roland (2007): Die Vielfalt der Diversity Management Ansätze- Geschichte, praktische Anwendung und zukünftige Herausforderungen in Europa. In Koall, Iris, Bruchhagen, Verena, Höher, Friederike (Hrsg.): Diversity Outlooks. Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung: Hamburg: LIT- Verlag, Münster. Gardenswartz,Lee/Rowe, Anita (1994): The managing diversity survival guide. Burr Ridge, Irwin. Koall, I. / Bruchhagen, V. / Höher, F. (2002, Hrsg.): Vielfalt statt Lei(d)tkultur Managing Gender & Diversity in Theorie und Praxis. LIT Verlag, Münster. Simons, George F. (2002): Euro Diversity. A Business Guide to Managing Difference. Butterworth- Heinemann/Elsevier Science. Woburn. Thomas,D.A./Ely,R.J. (1996): Making Differences Matter: A new Paradigm for Managing Diveristy. In: Havard Business Review,1996/Issue september/october 7