2. Was ist Diversity Management?

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1 2. Was ist Diversity Management? Diversity bedeutet übersetzt»unterschiedlichkeit«und steht für eine Managementstrategie, die bewusst die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter fördert und eine offene Unternehmenskultur schaffen will. Das Konzept des Diversity Managements berücksichtigt hauptsächlich folgende Eigenschaften: Alter, Geschlecht (englisch/»neudeutsch«: Gender), Ethnie, also Volkszugehörigkeit, sexuelle Orientierung, das religiöse Bekenntnis und Behinderung. Diversity Management verspricht klare ökonomische Vorteile und will Unterschiede der einzelnen Mitarbeiter und innerhalb der Belegschaftsstruktur eines Betriebs, Unternehmens oder Konzerns gezielt zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolges nutzen. Die zentrale Botschaft: Die Vielfältigkeit der Beschäftigten ist ein wichtiger und wird in naher Zukunft sogar ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. Diversity Management verspricht Kreativität und Flexibilität: Kompetenzen, die für Unternehmen, die im globalisierten Wettbewerb und Markt bestehen wollen, unerlässlich sind, und die daher gezielt gefördert und genutzt werden sollten und müssen. Durch Diversity Management will die Unternehmensführung ferner die Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten steigern und damit eine höhere Arbeitsproduktivität erreichen. Ein weiterer Vorteil einer vielfältigen Belegschaft ist, dass diese gezielter und spezifischer auf die Bedürfnisse und Wünsche einer gleichermaßen heterogenen Kundschaft eingehen kann. Seinen Ursprung hat das Konzept in den USA. Hier wird Diversity Management seit Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts praktiziert. Entstanden ist diese strategische Vorgehensweise vor dem Hintergrund einer Antidiskriminierungsgesetzgebung, die manchem Unternehmen wegen der Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern und Bewerbern millionenschwere Klagen bescherte. Zu den auffälligen Fir- 12

2 menbeispielen zählt hier etwa die Coca-Cola-Zentrale in der Südstaaten-Metropole Atlanta, die sich noch vor Jahrzehnten mit Diskriminierungsvorwürfen konfrontiert sah und heute zu den fortschrittlichsten Diversity-Unternehmen der USA gehört. Ungefähr zeitgleich fingen die betroffenen US-amerikanischen Firmen an, sich für die zunehmend kaufkräftigen Märkte ethnischer Einwohner- und Einwanderungsgruppen zu interessieren, die nicht dem einstigen Bild vom weißen Amerika entsprachen: den Latinos, den Afroamerikanern, den Asiaten. Diese Bevölkerungsgruppen werden inzwischen längst als eigener Markt angesehen. Augenfälligster Ausdruck dieses geänderten und diversifizierten Verständnisses von Gruppenzugehörigkeit sind die Musikindustrie und die Werbebranche. Um einen besseren Zugang zu diesen Bevölkerungsgruppen zu erlangen, rekrutierten die Firmen die Erfahrungen und das Wissen über die Bedürfnisse des eigenen Personals aus diesen Bevölkerungsgruppen als Arbeitnehmer und als Werbeträger veröffentlichte das Hudson Institute die legendäre Studie»Workforce 2000«. Diese prognostizierte, dass spätestens im Jahr 2008 die Nachfahren europäischer Einwanderer unter den Männern nur noch 30 Prozent aller neuen Arbeitskräfte in den Vereinigten Staaten ausmachen würden. Hierdurch wurde, gerade bei dem Stellenwert den in den USA empirische soziologische Untersuchungen genießen, ein tief greifender Wandel eingeläutet von der weißen, männlichen und ethnisch-homogenen heterosexuellen Monokultur hin zu einer variantenund varietätenreichen Unternehmens- und Arbeitskultur. Heute praktizieren in den USA bereits mehr als drei Viertel der 500 führenden Unternehmen Diversity Management. 1 Weltweit gilt oft der Grundsatz, dass Probleme erst dadurch entstehen, dass sie benannt werden. Wenn aber bei komplexen und emotional beeinflussten Ressentiments anderen Gruppen gegenüber, wie Rassismus, Sexismus, Antisemitismus, so getan wird, als ob sie nicht existierten oder wenn sie sogar bewusst totgeschwiegen werden, dann ist dies bestenfalls Ausdruck von Hoffnungs- und Verantwortungslosigkeit gerade auch von Personalentwicklern und Personalverantwortlichen. 1 Siehe hierzu unter: 13

3 Positiv betrachtet stellt die unterschiedliche Zusammensetzung der Mitarbeiter im Sinne von Diversity Management ein Potenzial für Unternehmer dar, das ansonsten häufig nicht oder nur sehr gering genutzt würde. Teams, die unterschiedlich besetzt sind, sehen die Aufgabenstellung aus sehr eigenständigen Blickwinkeln und können Aspekte berücksichtigen, die in homogenen Teams leicht übersehen werden. Die Entwicklung von Produkten für neue Zielgruppen im In- und Ausland, Geschäfte und Kooperationen mit ausländischen Unternehmen und Märkte in Ländern mit einer völlig anderen Kultur erfordern neue Ideen und unterschiedliche Herangehensweisen. Ein erster Schritt ist, die Verschiedenartigkeit zu erkennen, anzuerkennen und gezielt zu nutzen. Zudem gilt, dass diese heterogenen Teams unkonventioneller an Probleme herangehen und dadurch häufiger zu kreativen Lösungen kommen. Dies haben viele Unternehmensberatungen erkannt und beraten Kunden nach dem Prinzip:»Wer Frauen, Schwule oder Farbige den Chefsessel erklimmen lässt, sammelt bei der entsprechenden Kundschaft in jedem Fall Punkte.«2 Auch sprechen sich zahlreiche Berater der Personalentwicklung klar für den ökonomischen Nutzen und die betriebswirtschaftliche Intention von Diversity Management als Unternehmensstrategie aus:»es geht beim Diversity Management nicht darum, den Mitarbeitern etwas Gutes zu tun, sondern Unterschiede als positive Beiträge zum Geschäftserfolg zu nutzen.«3 Doch Diversity Management birgt auch Gefahren für Missverständnisse. Besonders dann, wenn Erfahrungen in der interkulturellen Kommunikation nicht ausreichend vorhanden sind. Verordnete Gleichmacherei ist kein gelebtes Diversity Management. Gleichzeitig entsteht eine Vielzahl von neuen Erfolgsmöglichkeiten, wenn man kulturelle Unterschiede im Sinne des Kunden zu nutzen weiß. Diese werden noch vergrößert, wenn in Betracht gezogen wird, dass Globalisierung und Pluralisierung der Gesellschaften und Märkte den Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen verschärfen. Hier gilt es zu berücksichtigen, dass nur noch besonders innovative und häufig international geprägte Konzepte in der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung in Deutschland und im Ausland wettbewerbsfähig blei- 2 Siehe unter: 3 Siehe unter: inwent Ausgabe 03/2003. Die Aussage stammt von Michael Stuber von mi.st. Consulting. 14

4 ben. Diversity Management ist also dann besonders wichtig, wenn Unternehmen sich in Marktsegmenten bewegen, in denen spezifische Kundenwünsche aufgegriffen oder im internationalen Markt auf kulturelle Unterschiede reagiert werden soll. Abbildung 1: Vor- und Nachteile des Diversity Managements Vorteile Potenzial für Unternehmen Aufgabenstellungen werden aus unterschiedlichen Blickwinkeln gesehen neue Ideen neue Herangehensweisen kreative Lösungen neue Erfolgsmöglichkeiten Erschließung neuer Vertriebswege Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit verbesserte Produktion, Kreativität und Effizienz Nachteile Gefahr durch Missverständnisse, potenzielle Schwierigkeiten in der Kommunikation Kurz:»Diversity Management«als Bestandteil der Unternehmenskultur bedeutet das Anerkennen von Andersartigkeit und die Chance zu einer neuen kulturellen Offenheit. Voraussetzung für eine Realisierung dieser Offenheit ist das richtige Verständnis von Vielfalt. Als Bestandteil der Unternehmensführung bedeutet Diversity Management das gezieltes Wahrnehmen und Auseinandersetzen, das bewusste Wertschätzen und das konkrete Nutzen der Unterschiedlichkeit und Heterogenität einer Belegschaft zur Steigerung des unternehmerischen Erfolges. Diversity Management ist eine zukunftsorientierte unternehmerische Führungsstrategie, die innerbetriebliche Produktivität, Kreativität und Effizienz verbessern will. Ziel ist das wesentliche Verringern von Diskriminierung im Unternehmen und das Steigern der Motivation der Mitarbeiter. Die unternehmerischen Vorzüge: Kostensenkung, Flexibilität, eine gesteigerte Kreativität für das Lösen von Aufgaben und das Bewältigen von Konflikten. Zudem besseres Personalmanagement und schlagkräftigeres Marketing. Diese Vorzüge führen zu Wettbewerbs- 15

5 vorteilen und machen Diversity Management zu einer strategischen Ressource. Diversity Management setzt grundsätzlich die Kenntnis der gängigen Managementlehre voraus. 4 Der Wirtschaftprozess des Unternehmens bedarf entsprechender Gestaltung und Koordination mit erforderlichen Steuerungsmaßnahmen und fällt zentral in den Aufgabenbereich der Unternehmensführung. Der Begriff»Management«wird in institutioneller und funktioneller Hinsicht verwendet. Als Institution umfasst das Management alle leitenden Instanzen. Dazu gehören alle Funktionsträger, die über Entscheidungs- und Weisungskompetenz verfügen. Generell werden drei Managementebenen unterschieden: Top-Management (= oberste Unternehmensleitung, z.b. Vorstand, Geschäftsführung): trifft operative und insbesondere strategische Entscheidungen Middle-Management (= mittlere Führungsebene, z.b. Werksleiter, Abteilungsdirektoren): trifft Anordnungen und dispositive Entscheidungen Lower-Management (= unterste Führungsebene, z.b. Büroleiter, Werkmeister): entscheidet über Ausführungstätigkeiten. Als Funktion umfasst Management alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben. Es gibt folgende Hauptfunktionen des Managements: Planung und Kontrolle Organisation und Disposition Führung 4 Die Managementlehre ist in der Fachliteratur zahlreich vertreten. Zu den Standardwerken zählen u.a.: Kosiol, Organisation der Unternehmung; Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre; Horvath, Controlling; Höhn, Stellenbeschreibung und Führungsanweisung. Die organisatorische Aufgabe moderner Unternehmensführung. 16