Standortbestimmung des Deutschen Führungskräfteverbands ULA zum Diversity Management (Wertschätzung von Vielfalt)

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1 Standortbestimmung des Deutschen Führungskräfteverbands ULA zum Diversity Management (Wertschätzung von Vielfalt) Seit über 30 Jahren übersteigt in Deutschland die Sterberate die Geburtenzahl. Die Bevölkerung Deutschlands geht beständig zurück und wird gleichzeitig aufgrund des stetigen Anstiegs unserer Lebenserwartung immer älter. Zudem wird die Erwerbsbevölkerung immer weiblicher und internationaler. Diese demografische Entwicklung stellt vielschichtige Anforderungen an die Gesellschaft, was die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einerseits und die sozialen Sicherungssysteme andererseits betrifft. In wirtschaftlicher Hinsicht führt der demographische Wandel bereits heute zu einem erheblichen Mangel an Fachkräften und verschärft nicht nur die Konkurrenzsituation zwischen den Betrieben der Privatwirtschaft um höher qualifizierte Arbeitnehmer, sondern auch den Wettbewerb um gute Köpfe zwischen Privatwirtschaft und Öffentlicher Hand. Daraus ergeben sich nach Ansicht des Deutschen Führungskräfteverbands notwendige Maßnahmen für den Erhalt des Wirtschaftswachstums und der Arbeitskräfte. Das primäre Ziel von Unternehmen sollte sein, alle vorhandenen Potenziale der erwerbstätigen Bevölkerung zu nutzen. Deshalb ist es zwingend erforderlich, dass die Arbeitslosigkeit verringert, die Frauenerwerbsquote gesteigert und der Anteil älterer Erwerbstätiger erhöht wird. Eine wichtige Voraussetzung für die stärkere Nutzung bereits vorhandener Potenziale ist ein gesellschaftliches Umdenken, nämlich die Veränderung hin zu einer Wertekultur, die die personelle Vielfalt - Diversity - wertschätzt und Fehlverhalten wie Diskriminierung und Ausgrenzung vermeidet. Die Grundidee des Diversity Managements Das Wissen, die Erfahrung, die Kreativität, die Flexibilität und die Motivation aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens oder einer sonstigen Institution sind ausschlaggebend für den Erfolg im globalen Wettbewerb. Die Anerkennung, Wertschätzung und Einbeziehung der personellen und kulturellen Vielfalt von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trägt entscheidend zu einem produktiven Arbeitsumfeld bei und kommt gleichzeitig allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugute. Die im Deutschen Führungskräfteverband zusammengeschlossenen Verbände setzen sich für ein Arbeitsumfeld ein, das eine diskriminierungsfreie Persönlichkeitsentfaltung ermöglicht. Dabei geht es zum einen um die Aufgeschlossenheit und den Respekt gegenüber äußerlich wahrnehmbarer Unterschiede wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft und körperliche Behinderung, und zum anderen um die Wertschätzung subjektiver Unterschiede wie die sexuelle, weltanschauliche oder religiöse Orientierung, und den persönlichen Lebensstil. Das volle Potential des Diversity Management kann nur dann den maximalen Erfolg haben, wenn alle diese Merkmale umfassend berücksichtigt werden und tatsächlich Bestandteil der Unternehmensführung werden. Wir bekennen uns zu einer Wertekultur, in der Vielfalt wertgeschätzt wird und der Umgang miteinander von Respekt, Rücksichtnahme, Vertrauen und Offenheit geprägt ist. So werden Fähigkeiten und Talente jedes Einzelnen optimal zur Geltung gebracht. Stand: 18. Dezember 2012 Seite 1

2 Die Vorteile von Diversity Management Unterschiedliche Kompetenzen, Erfahrungen, Persönlichkeiten und Sichtweisen tragen maßgeblich zum Geschäftserfolg auf heimischen und internationalen Märkten bei: Mitarbeiter mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen haben ein besseres Gespür für die Bedürfnisse und Erwartungen unterschiedlicher Kundengruppen und ermöglichen dadurch bessere Kundenbeziehungen und die Erschließung neuer Marktsegmente. Personelle Vielfalt verbessert darüber hinaus das Betriebsklima und erhöht die Produktivität: Mitglieder heterogen zusammengesetzter Teams können voneinander lernen, und diese Teams kommen häufiger zu innovativen und außergewöhnlichen Problemlösungen als homogene Gruppen. Man erzielt Wertschöpfung durch Wertschätzung. Kommunikation über die unternehmenseigene Diversity-Kultur sowie gelebte Vielfalt - steigern das Ansehen von Unternehmen in der Öffentlichkeit, - verbessern deren Ratings an den Finanzmärkten, - machen Unternehmen attraktiver für potenzielle Bewerber, - lassen Betriebe sich als beliebte Arbeitgeber mit hoher Mitarbeiterloyalität positionieren, für die Stellensuchende gerne arbeiten möchten. Dies wird in naher Zukunft bei dem drohenden Fachkräftemangel ein wichtiger Wettbewerbsfaktor sein. Was muss getan werden, damit Diversity gelebt wird? Wir sind gemeinsam der Auffassung, dass Diversity ein fester Bestandteil der Kultur eines Unternehmens, seiner Werte, Zielsetzungen und Strategien werden muss. Personelle Vielfalt muss als einer der wesentlichen Grundsätze im Personalwesen implementiert werden und bei der Stellenausschreibung, im Selektionsprozess und in der Personalentwicklung gewährleistet sein. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass das Diversity-Bewusstsein bei Führungskräften gefordert und gefördert wird und Diversity Management-Kriterien in die Leistungsbeurteilung von Führungskräften verankert werden. Chancengleichheit und Akzeptanz von Unterschieden muss vom oberen Management und allen Führungskräften vorgelebt und aktiv gefördert werden. Vorgesetzte müssen Vorurteile und Klischees bekämpfen und Teams gezielt mit unterschiedlichsten Persönlichkeiten besetzen. Mentoring-Programme können helfen, Wissen und Führungsqualitäten auf- und auszubauen. Eine Änderung von Verhaltensweisen und der Mentalität muss für Führungskräfte ein Anreiz werden. Des Weiteren sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konsequent über die Medien der Mitarbeiterkommunikation und über Mitarbeiternetzwerke, über die Vorteile personeller Vielfalt und über die Konsequenzen von Fehlverhalten, wie z.b. Diskriminierung und Ausgrenzung, informiert werden. Ziel muss sein, unterschiedliche Arbeitsweisen, Führungsstile und Lebensformen als selbstverständlich und positiv anzusehen. Ein souveräner Umgang mit Veränderungen und Andersartigkeit kann ein Trumpf für die Wettbewerbsfähigkeit sein, insbesondere für die Anstellung und das dauerhafte Halten neuer qualifizierter Mitarbeiter. Faire Chancen für Männer und Frauen Die Forderung nach mehr Frauen in Führungspositionen ist berechtigt. Frauen bringen gute Voraussetzungen für Führungspositionen mit: Sie weisen im Vergleich zu Männern höhere Bildungsabschlüsse und bessere schulische Leistungen auf. Die Fächerwahl von Frauen folgt aber noch zu häufig dem traditionellen Rollenverständnis. Mädchen und Frauen sollten motiviert werden, sich häufiger für naturwissenschaftliche und technische Ausbildungsberufe oder Studiengänge zu entscheiden. Frühzeitige Informationsinitiativen in Kindergärten, Schu- Stand: 18. Dezember 2012 Seite 2

3 len und Hochschulen können dazu beitragen, neue Rollenbilder von Frauen und Männern aufzubauen. Erforderlich ist aber auch eine Bewusstseinsveränderung bei den Vorgesetzten, um einen gleichberechtigten Zugang von Frauen und Männern zu Führungspositionen zu gewährleisten und etwaige Vorbehalte gegen eine andere Führungsqualität von Frauen auszuräumen. Die Förderung von Frauen und dadurch das Sichtbarwerden von Frauen in Führungspositionen in der Industrie und in Behörden wird junge Frauen motivieren, sich in diesen Bereichen stärker zu engagieren. Der Zugang zu entscheidungsberechtigten Positionen und eine faire Entlohnung müssen sichergestellt werden, ohne eine Entscheidung von Frauen für oder gegen Kinder zu erfordern. Aufstiegsbarrieren müssen identifiziert und abgeschafft werden, um das Potenzial der Frauen nachhaltig zu gewinnen. Eine familienfreundliche Personalpolitik und verbesserte Rahmenbedingungen bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind wichtig, um familiär bedingte Fluktuationen vor allem höher qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verhindern. Daher sollten Frauen und Männern von ihren Unternehmen bei der bedarfsgerechten Betreuung minderjähriger Kinder und pflegebedürftiger Angehöriger unterstützt werden. Diese Maßnahmen sollten nicht nur durch flexible, familiengerechte und individuell abgestimmte Arbeitszeitmodelle und betriebliche Betreuungsangebote realisiert werden, sondern auch durch ein innerbetriebliches Umdenken und eine Veränderung der Werte. - So ist es wichtig, dass Führungskräfte für den Wandel im familiären Rollenverhalten sensibilisiert werden - Es muss sichergestellt sein, dass die Inanspruchnahme von Elternzeit oder Teilzeit eine berufliche Weiterentwicklung weder bei Frauen noch bei Männern verhindert. - Die Rückkehr in das Arbeitsleben muss für alle Arbeitnehmer, Männer wie Frauen, attraktiv und leicht erreichbar sein, z.b. durch kontinuierlichen Kontakt zu Kollegen. - Die Nutzung von unterschiedlichsten Arbeitszeitmodellen sollte aktiv von den Vorgesetzten unterstützt und gefördert werden, um zufriedenstellende Bedingungen im Unternehmen zu schaffen, da nur zufriedene Mitarbeiter hinsichtlich beruflicher und privater Situation für ihr Unternehmen die beste Leistung erbringen und ihr Potenzial uneingeschränkt einbringen, Unabhängig von Kindern sollte bei allen Mitarbeitern Frauen und Männern eine ausgewogene Work-Life-Balance das Ziel sein, um eine lebenslange erfolgreiche Arbeit zu gewährleisten. Unterschiede im Lebenskonzept müssen akzeptiert werden, die Arbeitsleistung nicht die Arbeitszeit und eine andauernde Verfügbarkeit sollte maßgebend sein. Auch auf diesem Weg kann ein Unternehmen die besten Fach- und Führungskräfte anziehen und halten. Die Geschlechterquote ein kontroverses Thema Ob es sinnvoll ist, durch gesetzliche Vorgaben für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern eine Quote einzuführen, ist eine heiß umstrittene und teilweise sehr emotional geführte Diskussion. Die Führungskräfte sprechen sich mit Nachdruck dafür aus, in dieser Frage zu gemeinsamen Lösungen zu kommen. Lange Jahre konnte die Besetzungspraxis von Aufsichts- und Beiräten vornehmlich auf Anteilseigner- und Arbeitgeberseite nur sehr geringe Fortschritte hin zu einer gleichmäßigeren Beteiligung beider Geschlechter aufweisen. Erst die drohende Einführung einer gesetzlichen Quote scheint hier jüngst zu einem Umdenken geführt zu haben. Dennoch erfolgt der Wandel zu langsam: Vielfach ist die Besetzungspraxis dieser Organe noch so angelegt, dass persönliche Bekanntschaften, Netzwerke und Präferenzen der Amtsinhaber und Mandatsträger eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen. Erst durch die zeitweise vorrangige Beru- Stand: 18. Dezember 2012 Seite 3

4 fung von Frauen dürfte eine Ausgangssituation erreicht werden, die zu einer geschlechtergerechten Besetzung dieser Posten führt. Die ULA unterstützt eine gesetzliche Quotenregelung, die über eine Verpflichtung zur Selbstverpflichtung hinaus geht und konkrete Mindestquoten für den Anteil des Minderheitengeschlechts im Aufsichtsrat vorschreibt, unter folgenden Voraussetzungen: Die Quotenregelung sollte in Stufen und erst nach Ablauf angemessener Fristen in Kraft treten. Die Verpflichtung muss flexibel ausgestaltet sein: Sie muss insbesondere Ausnahmeregelungen in begründeten Fällen vorsehen, etwa in Fällen, in denen trotz zumutbarer Anstrengungen keine ausreichend qualifizierten Frauen zur Verfügung stehen. Die Regelung ist zeitlich zu befristen. Nach Ablauf von 15 Jahren dies entspricht drei Amtsperioden dürfte die Nachbesetzung ausgewogen sein. Unabhängig von der Quote müssen Eignung und Kenntnisse zentrale Beurteilungskriterien bei der Auswahl von Aufsichtsratsmitgliedern bleiben. Hinsichtlich der Besetzung von Führungspositionen sprechen sich die Führungskräfte für eine Gleichbehandlung von Frauen und Männern aus. Es liegt im Interesse der Unternehmen, bei gleicher Qualifikation dem bis dato unterrepräsentierten Geschlecht den Vorrang einzuräumen. Es kommt also vor allem auf die Verbesserung der Rahmenbedingungen an, um noch brachliegende Potenziale beider Geschlechter für Führungspositionen nutzbar zu machen. Kompetenz ist keine Frage des Alters Ältere Mitarbeiter besitzen ein fundiertes, oft stellenübergreifendes und spezifisches Wissen, verfügen über eine gesunde Urteilsfähigkeit und haben ein Gespür für das Machbare. Häufig haben erfahrene Mitarbeiter für viele Aufgaben eine Routine, die ein äußerst zeiteffektives Arbeiten und die Erledigung vieler Aufgaben ermöglicht. Diese vielfältigen Erfahrungen müssen geschätzt und genutzt werden. Junge Mitarbeiter haben oft neue Herangehensweisen und Ideen, die z.b. mit neuesten Kommunikationstechniken verbunden ist. Diese Aufgeschlossenheit Neuem gegenüber sollten Unternehmen fördern und fordern. Die kontinuierliche berufliche Qualifizierung von Arbeitnehmern ist eine Investition in die Zukunft von Unternehmen. Da sich die Altersstrukturen in der Belegschaft in den kommenden Jahren ändern werden, muss sichergestellt werden, dass ältere Mitarbeiter genauso selbstverständlich wie junge Mitarbeiter an Qualifikations- und Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sich Mitarbeiter jeden Alters bestmöglich einbringen können. Die Arbeitsfähigkeit sollte durch eine entsprechende Gesundheitsvorsorge und Präventivmaßnahmen unterstützt werden. Lebenslanges Arbeiten und Lernen heißt auch mit den Kräften sinnvoll umzugehen. Hier sollten insbesondere Führungskräfte dafür Sorge tragen, dass ihre Mitarbeiter Erholungszeiten haben und nicht immer und überall erreichbar sind. Jeder Führungskraft muss an der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter interessiert sein und diese aktiv fördern, z.b. durch Sportgemeinschaften. Eine Zusammenarbeit von erfahrenen und jungen Mitarbeitern kann einzigartige Problemlösungen aufzeigen, die einen Vorteil für das Unternehmen bringen kann und dementsprechend sollte die Zusammenarbeit unterschiedlichster Altersgruppen gezielt gefördert werden. Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen sollte für alle Mitarbeiter selbstverständlich sein. Stand: 18. Dezember 2012 Seite 4

5 Multikulturelles Denken Die Geschäftstätigkeit auf einem globalen Markt bedeutet den Umgang mit vielen Kunden unterschiedlichster Herkunft. In diesem Kontext ist ein multikulturell zusammengesetztes Team zu einer besseren Leistung in der Lage, da Wissen und Einfühlungsvermögen für andere Kulturen genutzt werden kann. Schulungen zur Sensibilisierung für andere Zivilisationen sollten selbstverständlich für Führungskräfte sein, um Konflikte zu minimieren und gemeinsame Ziele schneller und besser zu erreichen. Gemeinsamkeiten werden erkannt und genutzt, auf Unterschiede kann spezifisch eingegangen werden. Die Pflege der persönlichen Kontakte ist hierbei für Teamarbeit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Deutsche Unternehmen sollten für ausländische Fach- und Führungskräfte attraktiv sein und so die Zuwanderung von hochqualifizierten Arbeitskräften stärken. Auch im Deutschen Führungskräfteverband sind ausländische Führungskräfte sehr willkommen. Diversity-Bewusstsein stärken Der demographische Wandel beeinflusst den aktuellen und den zukünftigen Arbeitsmarkt, aber auch unsere Kundenstruktur und die Gesellschaft im Allgemeinen. Gerade in Zeiten zunehmender Internationalisierung, des demographischen Wandels und sich verändernder Rollen von Frauen und Männern bleiben deutsche Unternehmen und Institutionen nur zukunftsfähig, wenn die Chancen personeller Vielfalt erkannt und die Kompetenzen und Potenziale aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich gefördert werden. Die Führungskräfteverbände sehen es als ihre Aufgabe an, ihren Beitrag zur Stärkung des Diversity-Bewusstseins zu leisten. Wir wollen den Unternehmen bei der Umsetzung einer Kultur personeller Vielfalt beiseite stehen, indem wir sie mit Beratung und durch die Organisation von Erfahrungsaustausch unterstützen. Deutscher Führungskräfteverband ULA Kaiserdamm 31, Berlin / Postfach , Berlin Telefon / Telefax / info@ula.de / Ansprechpartner: Ludger Ramme, Hauptgeschäftsführer, Der Deutsche Führungskräfteverband ULA ist das politische Sprachrohr aller Führungskräfte in Deutschland. Er vertritt ihre Interessen in der Arbeits-, Steuer-, Sozial- und Bildungspolitik gegenüber Regierung und Parlament sowohl in Berlin als auch in Brüssel. Mit zwölf Mitgliedsverbänden und insgesamt über Mitgliedern bildet er den größten Zusammenschluss von Führungskräften in Deutschland. Die Mitgliedsverbände bieten Führungskräften hochwertige karrierebezogene Dienstleistungen, insbesondere in Form von juristischem Service und Weiterbildungsangeboten. Der Deutsche Führungskräfteverband ULA ist Mitglied in der CEC - European Managers, dem europäischen Dachverband für Führungskräfte mit rund 1,5 Millionen Mitgliedern. Stand: 18. Dezember 2012 Seite 5