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1 Aktuelle Informationen aus der Welt von Chance und Risiko heroldconsult Zu dieser Ausgabe der Global Risks Report 2015 vom World Economic Forum sieht politische und Cyberrisiken als die größten aktuellen Gefahren an, gefolgt von sozialen Veränderungen und Klimarisiken. Ähnlich sehen es die von PWC befragten CEO`s, die den Gefahren mehr Aufmerksamkeit als dem Wachstum schenken wollen vielleicht ist dies eine Überreaktion, doch letztlich zeigt dies die hohe Verunsicherung, die auch infolge einzelner Großschäden wie der Diebstahl einer Milliarde USD von 100 Finanzinstituten durch die Cybergang Carbanak gefördert wird. So ist es vielleicht auch wenig überraschend, dass die Innovationen in 2014 auf den geringsten Stand seit sechs Jahren gesunken sind, wohlwissend, dass die innovativen Unternehmen die wertvollsten der Welt sind und andernfalls ein Unternehmen sich zum Kostenführer entwickeln muss. Ebenfalls wird dabei vernachlässigt, dass mit einem erfolgsorientierten Risikomanagement Risiken abgewendet und neue Möglichkeiten aufdeckt werden können. Doch auch wenn das Risikomanagement heute fast in allen Unternehmen bekannt ist, so ist es in vielen Betrieben unvollständig und daher eine Gefahrenquelle. "Der häufigste Fehler begründet sich in schlecht vorbereiteten Entscheidungen beziehungsweise in fehlenden Entscheidungsgrundlagen", schreibt das Wirtschaftsblatt. Risiken lauern aber auch zunehmend in den regulatorischen Anforderungen, auch hinsichtlich der Versicherung. Hier ist noch immer, selbst in Großkonzernen, eine fehlerhafte Abrechnung der Versicherungssteuer zu beobachten, die teilweise unbekannt ist, manchmal aber gar geduldet wird. Auch eine andere Verpackung von Absicherungsverträgen hilft hier nicht, wie das Finanzgericht Köln zuletzt entschieden hat. Im zur Rede stehenden Fall ändert eine Bezeichnung der Vereinbarung als "Ausfallbürgschaft" nichts, wenn es sich dem Wesen nach um einen Versicherungsvertrag handelt. Hier wie auch in anderen Themen freut mich schon jetzt der Dialog, vielleicht gar die Mithilfe zur Lösung mit Ihnen. 1

2 Themen dieser Ausgabe I. Risiken Gefahren Global emerging risks 2015 PwC's 18th Annual Global CEO Survey Cybergang Carbanak stiehlt eine Milliarde US-Dollar von 100 Finanzinstituten weltweit Chancen Business innovation in the EU at its lowest for at least six years Wandeln Sie Risiken in Chancen um II. Risikomanagement Risikomanagement wird von vielen Unternehmen unterschätzt III. Versicherung Versicherungssteuer fällt auch bei konzerninterner Absicherung des Forderungsausfallrisikos an I. Risiken, hier Gefahren Global emerging risks 2015 GR online, Every year the insurance industry takes stock of what new risks may emerge to challenge insurers, brokers and risk managers alike. In 2015, the list of emerging risks is looking longer and longer from political instability to cyber terrorism to climate change to advances in technology creating new risks, writes Drinker Biddle & Reath partner Andrea Best. All of these developments bring with them the need to evaluate carefully how existing insurance and reinsurance policies can respond, where insurers and reinsurers may have increased exposure, what new products can be developed to respond to these risks, and last but certainly not least how legislators and regulators will react to these emerging issues. The Global Risks Report 2015 published by the World Economic Forum shows that international conflict tops the list of most likely global risks whether it be the growth of Islamic extremism (e.g. ISIS), the continued conflicts in Syria and Afghanistan, or Russia and the Ukraine. International conflict of course creates risks for the insurance and reinsurance industry, such as traditional terrorist attacks, cyber attacks, political and war risks, and aviation losses such as the MH17 crash, to name just a few. These risks also bring with them a changing regulatory landscape requiring insurers to be increasingly vigilant with developments in sanctions laws around the world; the list of bad actors with whom insurers and reinsurers cannot do business continues to grow and change with a frequency never seen before. Inequality and social challenges also score high on the list of emerging risks. Some examples include the new anti-austerity government in Greece (and perhaps Spain will be next), protests in Brazil, Turkey and Hong Kong, and of course continuing aftershocks from the so-called Arab Spring. When such social upheaval occurs, countries once presumed safe can suddenly become unpredictable in any number of ways, and this can have an impact on the government and, as a result, the whole economy of a country or even a region such as the European Union, leading to new and unexpected exposures for insurers and reinsurers. One likely cause of social and political instability is falling oil prices, with consequent potential to destabilise large sections of the Middle East and Russia. As companies look to protect themselves against the risk of fluctuating prices, and insurers seek to develop products to respond, it is important to pay close attention to how exactly such products are being provided. Is it a swap is it regulated and 2

3 how? Is it insurance? If it is insurance, is it financial guarantee insurance? Insurers and brokers must consider whether they can write such protection and how it will be regulated in today s changing regulatory landscape. In the U.S., the National Association of Insurance Commissioners (NAIC) announced on 29 January 2015 that it has created a Cybersecurity Task Force to coordinate efforts to protect information held by regulators and insurers, and to monitor the cyber-liability market generally. The New York Department of Financial Services has recently announced that it will examine banks and insurers on cyber exposure. Where are you keeping data? If you are outsourcing, what information are you sending out and what arrangements do you have in place with your outsource partners? What does their cybersecurity look like? What laws exist where the data is being kept? Are you complying with the data protection laws of the countries where your customers are located? Although these are not new questions in 2015, with advances in technology leading to an increase in data being gathered from all sources, and cyber threats increasing from all angles, it is important for insurers and insureds alike to be certain that they have good answers. Would a traditional property or liability insurance policy respond to a gas explosion at a public utility plant that was caused by a hacker? How can you write a policy that will truly respond to the variety of cyber risks that are emerging today and what are you excluding? Insurers and companies should work together to guard against cyber risks. Climate risks, such as water crises and the failure to adapt to climate change, remain paramount. For example, Florida s population continues to grow, and it is now the third most populous state in the United States with a population of 20 million people, despite its exposure to hurricanes and the fact that so many of its citizens continue to be insured by the state-run insurer of last resort (notwithstanding periodic private insurer take-outs ). Many of these risks can be interconnected. For example, the severe drought in Brazil may lead to political economic instability and regime change. Water crises, political instability, the growth of Islamic extremism, and inequality could all combine in Africa to make it difficult to combat disease, causing an international pandemic. (Re)insurers, insureds and regulators should work together to develop effective solutions to these emerging global risks. PwC's 18th Annual Global CEO Survey Forbes online, % of CEOs see mobile technologies for customer engagement as the most strategically important in % see data mining and analysis technologies as the most strategically important, followed by cybersecurity (78%), Internet of Things (IoT) (65%), socially-enabled business processes (61%) and cloud computing (60%). These and many other research findings are part of PwC s 18 th Annual Global CEO Survey. Released earlier today at the opening of the World Economic Forum Annual Meeting in Davos, Switzerland, the study provides insights into CEO s current priorities and future plans across a wide spectrum of areas. PwC interviewed 1,322 CEOs in 77 countries, with 28% of the interviews conducted by telephone, 59% online and 13% via mailed questionnaires. PwC s sample is selected based on the percentage of the total GDP of countries included in the survey, to ensure CEOs views are fairly represented across all major countries and regions of the world. Key Take-Aways are: CEOs are more confident in their enterprises business prospects in 2015 than they are about global economic growth. 39% of CEOs are very confident in their business prospects for 2014, surpassing the 37% confident in global economic growth. The following graphic compares the trending of these two metrics: 3

4 Over-regulation (78%), availability of key skills (73%) and government response to fiscal deficit and debt burden (72%) are the top three threats CEOs are most concerned about. It s interesting to note that five of the top then threats are technology-related. Availability of key skills, cyber threats including lack of data security, shift in consumer spending and behaviors, speed of technology change, and new market entrants are five threat areas that are being addressed by scalable, secure enterprise technologies today. 4

5 Mobile technologies for customer engagement is the most strategically important series of technology CEOs are focusing on today. The report states that the number of mobile phone users globally was expected to total 4.55B in 2014 nearly 70% of the world s population with smartphone users totaling 1.75B. The volume of mobile traffic generated by smartphones is now about twice that of PCs, tablets and routers despite having only surpassed them in 2013 and is predicted to grow ten-fold by The following graphic compares the strategic importance of key technologies. The majority of CEOs think that digital technologies have created high value for their organizations. CEOs cited areas including data and data analytics, customer experience, digital trust and innovation capacity as key areas where digital technologies are delivering value. Operational efficiency (88%), data and data analytics (84%) and customer experience (77%) are the top three priorities that CEOs are concentrating today. The first graphic compares the level of value being gained from each digital investment area, and the second provides an expanded analysis of selected digital technologies value. 5

6 86% of CEOs realize they need to champion the use of digital technologies for their enterprises digital investments to succeed. Taking control and driving change management deep into their organizations by championing digital technologies is the most effective strategy for making digital investments pay off. The following graphic shows that CEOs realize how critical their roles are in overcoming resistance to the change that technologies bring into an organization. CEOs in 2015 will champion mobility, data and analysis to strengthen their organizations ability to compete in increasingly turbulent markets. 6

7 Cybergang Carbanak stiehlt eine Milliarde US-Dollar von 100 Finanzinstituten weltweit Kaspersky online vom INTERPOL, Europol und Institutionen verschiedener Länder haben gemeinsam die Geschichte eines beispiellosen Cyber-Bankraubs aufgedeckt. Dabei wurde bis zu eine Milliarde US-Dollar innerhalb von zwei Jahren von Finanzinstituten weltweit gestohlen. Laut den Experten ist eine internatio-nale Gang von Cyberkriminellen aus Russland, der Ukraine, Teilen Europas sowie China für den Raubzug verantwortlich. Die so genannte Carbanak -Gang nutzte für die Cyberüberfälle Techniken aus dem Arsenal zielgerichteter Attacken. Der Vorgang markiert den Beginn einer neuen Phase in der Entwicklung der Cyberkriminalität, in der Geld direkt von Banken, anstatt von Heimanwendern gestohlen wird. Seit 2013 haben die Kriminellen Angriffe auf 100 Banken, E-Payment-Systeme und andere Finanzinstitute in rund 30 Ländern gestartet. Die Attacken sind noch aktiv. Entspr. den Informationen von Kaspersky liegen die Carbanak-Ziele in Deutschland, in der Schweiz, in Russland, den USA, China, Ukraine, Kanada, Hong Kong, Taiwan, Rumänien, Frankreich, Spanien, Norwegen, Indien, Großbritannien, Polen, Pakistan, Nepal, Marokko, Island, Irland, Tschechien, Brasilien, Bulgarien und Australien. 7

8 Es ist davon auszugehen, dass die größten Summen durch das Hacken von Banken erbeutet wurden bis zu 10 Mio. USD pro Überfall. Im Durchschnitt dauerte jeder Banküberfall drei Monate, von der Infizierung des ersten Computers im Unternehmensnetzwerk der Bank bis zum eigentlichen Diebstahl. Kontrolle über Überwachungskameras und Geldtransfersysteme Anfangs haben sich die Cyberkriminellen über gezielte Spear-Phishing-Attacken Zugang zu einem Angestellten-Computer verschafft und diesen mit dem Carbanak-Schadprogramm infiziert. Anschließend waren sie in der Lage, sich im internen Netzwerk zu bewegen, um die für die Videoüberwachung zuständigen Computer der Administratoren aufzuspüren und zu übernehmen. Die Folge: Die Angreifer konnten alles, was sich auf den Bildschirmen der für die Betreuung der Geldtransfersysteme verantwortlichen Mitarbeiter abspielte, einsehen und aufnehmen. So kannten sie jedes Detail und konnten die Aktivitäten der Angestellten imitieren, um Geld zu überweisen oder bar auszuzahlen. Wie das Geld gestohlen wurde Die Carbanak-Gang nutzte mehrere Methoden, um die Banken auszurauben: 1. Sobald die Betrüger aus ihren Aktivitäten Kapital schlagen wollten, nutzen sie Online-Banking-oder internationale E-Payment-Systeme, um Geld von den Konten der Bank auf die eigenen Konten zu überweisen. Zum Teil wurde das gestohlene Geld auch bei Banken in China oder Amerika hinterlegt. Die Experten schließen nicht aus, dass weitere Banken und Länder ebenfalls als Empfänger genutzt wurden. 2. In anderen Fällen sind die Cyberkriminellen direkt in das Herz der Buchhaltungssysteme eingedrungen, um Kontensaldi zu erhöhen und im Anschluss die überschüssigen Geldmittel durch eine Überweisung zu entwenden. Ein Beispiel: Liegen auf einem Bankkonto US-Dollar, erhöhen die Kriminellen den Saldo auf US-Dollar und überweisen im Anschluss US-Dollar auf eigene Konten. Der Kontoinhaber vermutet keine Probleme, weil auf seinem Konto nach wie vor US-Dollar liegen. 3. Darüber hinaus hatten die Cyberräuber Kontrolle über die Geldautomaten der Banken und konnten diese anweisen, Bargeld zu einer vorbestimmten Zeit auszuzahlen. Zum Zeitpunkt der Auszahlung wartete ein Handlanger der Gang am betroffenen Geldautomaten und kassierte die Auszahlung ein. Das Überraschende an diesen Banküberfällen war, dass es den Kriminellen egal war, welche Software die Bank nutzte. Daher sollten Banken sich nicht in Sicherheit wiegen, selbst wenn sie eine einzigartige Software verwenden. Die Angreifer mussten nicht einmal die Services der Bank hacken. Sobald sie ein Netzwerk geentert hatten, lernten sie, ihren gefährlichen Komplott hinter legitimen Aktionen zu verstecken. Alles in allem ein sehr geschickter und professioneller Cyberraub, so Sergey Golovanov, Principal Security Researcher beim Global Research und Analysis Team von Kaspersky. Diese Attacken unterstreichen wieder einmal, dass Kriminelle jede Schwachstelle in jedem System ausnutzen werden. Klar wird zudem: Es gibt keine Branche, die immun gegen Attacken ist. Sicherheitsabläufe müssen ständig überprüft werden. Das Identifizieren von neuen Trends im Bereich Cyberkriminalität ist ein Schlüsselbereich, in dem INTERPOL mit Kaspersky Lab zusammenarbeitet, um sowohl den öffentlichen als auch den privaten Sektor beim Schutz vor aufkommenden Gefahren besser helfen zu können, sagt Sanjay Virmani, Director des INTERPOL Digital Crime Centre. Kaspersky rät allen Finanzorganisationen dazu, ihre Netzwerke sorgfältig nach einer Präsenz von Carbanak zu prüfen. Bei einem Fund sollten umgehend die Strafverfolgungsbehörden eingeschaltet werden. Chancen Business innovation in the EU at its lowest for at least six years Strategic Risk, online vom Between 2010 and 2012, innovation in the EU was at its lowest for at least six years with less than half of EU firms of 10 employees or more qualifying as innovative enterprises, according to Eurostat, the official statistical office of the EU. 8

9 EU figures reveal country-by-country innovation levels, with less than half of total EU firms cowing innovative activity Eurostat conducts the Community Innovation Survey every two years and measures innovation in terms of organisation innovation, marketing innovation, product innovation and process innovation. The results show the proportion of innovative enterprises in each of the EU s member states. In its latest report, Community Innovation Survey 2012, Eurostat stated: The proportion of innovative enterprises in the EU dropped in compared to (51.5% innovative enterprises) and the peak recorded in (52.8%). This pattern was observed in the majority of member states. Between 2010 and 2012, innovation in EU enterprises related mainly to organisation (27.5% of all enterprises), followed by marketing innovations (24.3%), product innovations (23.7%) and process innovations (21.4%). It should be noted that enterprises could have introduced innovations in more than one single area. In , the highest proportions of businesses with innovation activity were recorded in Germany (66.9% of enterprises), Luxembourg (66.1%) and Ireland (58.7%). In contrast, less than 30% of enterprises had innovation activity in that period in Romania (20.7%), Poland (23.0%) and Bulgaria (27.4%). Wandeln Sie Risiken in Chancen um CIO online vom Gefahren lauern in der sich schnell wandelnden IT überall. Ein erfolgsorientiertes Risikomanagement wendet jedoch Risiken ab und deckt neue Möglichkeiten auf. Der Umgang mit Unsicherheit ist in allen Geschäftsbereichen von Unternehmen eine große Herausforderung. Für Firmen ist es deshalb von großer Bedeutung, ihr Risikomanagement in eine erkenntnis- und leistungsorientierte Richtung zu lenken und in die gesamten Geschäftsprozesse zu integrieren. Ziel ist die Etablierung eines risk-enabled Performance Management (REPM). Durch REPM können Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, die sämtliche Unternehmensprozesse, einschließlich der IT, betreffen. Gleichzeitig schaffen sie eine Wissensgrundlage, um strategische Entscheidungen zielgerichtet treffen zu können. Ein gutes Risikomanagement deckt Risiken nicht nur auf, sondern schwächt ebenfalls ihre Auswirkungen ab. 9

10 Um eine "risk-enabled" Organisation zu schaffen, müssen Elemente des REPM in alle strategischen Abläufe eines Unternehmens integriert werden. Indem Erkenntnisse aus der jeweiligen Risikosituation in die gesamten Geschäftsprozesse eingespeist werden, steigert das Unternehmen nach und nach seine Kompetenz im Umgang mit Unsicherheit und kann so langfristig seine Risiken aufdecken und minimieren. IT-Risiken sollten dabei von vornherein in die Betrachtung mit einbezogen werden. Der Blick auf vier grundlegende Aufgaben- und Verantwortungsbereiche, die wir als Business Process Suites bezeichnen, kann helfen, die Transformation zu einer "risk-enabled" Organisation zu beschleunigen und so IT-Risiken in Chancen zu verwandeln: 1. Strategischer Überblick und Planung Es sollten beispielsweise Maßnahmen etabliert werden, die festlegen, wie aufkommende IT-Risiken in der strategischen Planung berücksichtigt werden können. Dadurch wird ein Lernprozess angestoßen, um drohende Risiken bereits im Vorfeld zu erkennen und diesen zu begegnen. 2. Unternehmensplanung und Budgetierung Hier geht es beispielsweise darum, vorläufige Geschäftspläne zu überarbeiten, um die verschiedenen Risikoarten, die durch Geschäftsinvestitionen entstehen, zu analysieren und zu berücksichtigen. 3. Operative Umsetzung Unternehmen sollten unter anderem formale und spezifische Risikotoleranzen und -grenzen einbeziehen, um ihre Leistung angemessen beurteilen zu können. Dadurch werden Hinweise geliefert, wie Risiken aufgedeckt und Gewinne gesteigert werden können. 4. Compliance Monitoring Firmen sollten beispielsweise umfassende Anpassungen ihrer Monitoring-Prozesse an die Risikoprofile vornehmen. Auf diese Weise werden Kosten reduziert und die Effektivität von Monitoring-Maßnahmen wird gesteigert. Drei Schritte zu einem erfolgreichen Risikomanagement Um die Entscheidungsfindung zu optimieren und den Geschäftserfolg langfristig zu erhöhen, sollten Unternehmen zunächst die Beschaffenheit und die Auswirkungen von Unsicherheiten verstehen. Auf Basis dieses Verständnisses führen die drei folgenden Schritte zu einem erfolgreichen Risikomanagement: 1. Risiken und mögliche Auswirkungen analysieren Es gibt eine Vielzahl von möglichen Vorgehensweisen, um Unsicherheiten zu identifizieren. Wichtig ist dabei jedoch vor allem, dass diese Risiken analytisch direkt mit Geschäftszielen verknüpft sind, gemessen werden, um eine realistische Einschätzung möglicher Ergebnisse zu erhalten, dafür genutzt werden, um bisherige Analyse- und Lösungsmaßnahmen zu hinterfragen. 10

11 Ernst & Young empfiehlt, dass Unternehmen sich auf die Kriterien Wachstum, Schutz der vorhandenen Werte und Optimierung konzentrieren. Der Geschäftserfolg eines Unternehmens ist unmittelbar davon abhängig, wie gut es sich in diesen drei Bereichen entwickelt. Drei zentrale Kriterien sind erfolgsentscheidend für eine positive Unternehmensperformance. Um relevante Unsicherheiten zu identifizieren, sollten sich Unternehmen folgende Fragen stellen: Was sind unsere Wachstumsmöglichkeiten und durch welche Faktoren werden diese möglicherweise bedroht? Wo oder wie entsteht Unsicherheit (strategische Entscheidungen, externe Einflüsse usw.)? Wie können wir Risiko-Erkenntnisse in Bezug auf das Unternehmen messen? 2. Das Risiko-Profil und das Risiko-Verständnis angleichen Unternehmen sollten ihr Risiko-Profil ihrem Verständnis von Risiko anpassen. Dabei können sie sich an folgenden Fragen orientieren: Welche Risiken müssen wir berücksichtigen, um unsere strategischen Ziele zu erreichen? Welche Ausprägungen von Risiken sind akzeptabel? Wie können wir diese Informationen nutzen, um unsere Entscheidungsfindung zu optimieren? Sind unsere Zielvorgaben mit unserem Risiko-Verständnis kompatibel? Und haben wir die richtigen Verhaltensweisen und Prozesse dafür? 3. Eine risk-enabled Entscheidungsfindung implementieren Unternehmen, die ihr Risikomanagement unmittelbar in ihre Unternehmensprozesse einbinden, erzielen bessere Geschäftserfolge. Ein Beispiel für diese Integration in die Prozesse wäre es, so genannte risk appetite sensitivities - das sind definierte Messpunkte, die eine Analyse der Risiken vorsehen - möglichst früh in die strategische Planung einzubeziehen. Fazit Was ist das richtige Vorgehen, um den ersten Schritt in Richtung eines risk-enabled Performance Managements zu machen und IT-Risiken als Chancen zu begreifen und zu nutzen? Eine ganzheitliche Vorgehensweise sollte neben den vier Hauptdimensionen - strategischer Überblick und Planung, Unternehmensplanung und Budgetierung, operative Umsetzung und Kontrolle - folgende Punkte berücksichtigen: Erstens muss das Risikomanagement ganzheitlich implementiert und betrieben werden. Zweitens müssen Verbesserungen in diesem Feld mit spezifischen Prozessen und Prozessgruppen verknüpft werden. Drittens ist es schließlich entscheidend für die erfolgreiche Einführung, dass die spezifischen Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens intensiv in den Blick genommen und bei der Konzeption berücksichtigt werden. Denn jeder dieser Faktoren beeinflusst die Performance je nach Unternehmen ganz unterschiedlich. 11

12 II. Risikomanagement Risikomanagement wird von vielen Unternehmen unterschätzt Wirtschaftsblatt online vom Risikomanagement ist vielen Unternehmen bekannt, in vielen Betrieben aber oft unvollständig und daher eine Gefahrenquelle. "Der häufigste Fehler begründet sich in schlecht vorbereiteten Entscheidungen beziehungsweise in fehlenden Entscheidungsgrundlagen", sagt Christoph Krischanitz, Geschäftsführer des Versicherungsberaters Arithmetica. Unternehmer sollten sich mit der Frage beschäftigen, wie Dritte Sachverhalte oder Prozesse sehen und wie sie handeln würden. "Oft ist auch die Dokumentation der verschiedenen Beweggründe und des Weges zur Entscheidungsfindung mangelhaft", sagt Krischanitz. Das verhindere Lernprozesse. Voraussetzung für ein Funktionieren des Risikomanagements ist das Commitment der Eigentümer und des Vorstandes, so Krischanitz. Der wichtigste Schritt sei es, Ziele zu definieren, die nur mit dem Einsatz von Risikomanagement erreichbar sind. Risikomanagement hat fünf Dimensionen. Die erste und verbreitetste Dimension sind Versicherungen. "Versicherungen sind natürlich ein wesentlicher Grundbaustein eines guten Risikomanagements, aber ohne Begleitmaßnahmen nicht ausreichend", sagt Krischanitz. Zur zweiten Dimension zählen Sicherheitsvorkehrungen wie Arbeitsplatzsicherung, betriebliches Gesundheitsmanagement, aber auch IT-Security. In der dritten Dimension geht es um Organisation und Prozesse, um die "klassische" Entwicklung eines Risikomanagementprozesses mit einem oder mehreren Risikomanagern. Erst die vierte und fünfte Dimension machten Risikomanagement zu einem Erfolgsfaktor, meint Krischanitz. Der vierte Schritt zielt auf eine risikoorientierte Unternehmenskultur ab. Es geht um offene Kommunikation und Prozessoptimierungen. In einem fünften Punkt muss das Risikomanagement in die Unternehmensplanung und-steuerung eingebunden werden. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Szenarioplanung. "Zumeist gibt es nur einen einzigen Plan, mit dem sich die Entscheidungsträger auseinandersetzen. Wichtig wäre es hingegen, mehrere Szenarien durchzuspielen, Gesamtrisikopositionen zu ermitteln und diese miteinander zu vergleichen", sagt Krischanitz. III. Versicherung Versicherungssteuer fällt auch bei konzerninterner Absicherung des Forderungsausfallrisikos an FG Köln, 2K430/11 Bezeichnung der Vereinbarung als "Ausfallbürgschaft" ändert nichts an Versicherungssteuerpflicht Übernimmt eine Muttergesellschaft für ihre Vertriebstöchter gegen Bezahlung das Risiko eines Forderungsausfalls, so kann hierdurch Versicherungssteuer anfallen. Dies entschied das Finanzgericht Köln. Dabei stellt er klar, dass hieran auch die Bezeichnung der Vereinbarung als "Ausfallbürgschaft" nichts ändert, wenn es sich dem Wesen nach um einen Versicherungsvertrag handelt. Die klagende GmbH des zugrunde liegenden Verfahrens hielt Beteiligungen an in- und ausländischen Vertriebsgesellschaften. Diese Töchter sicherten sich ursprünglich durch Warenkreditversicherungen bei einer Versicherungsgesellschaft gegen Forderungsausfälle ab. Später ersetzten sie die Versicherungen durch "Ausfallbürgschaften" der Klägerin. Die hierfür an die Klägerin gezahlten Prämien unterwarf die Finanzverwaltung der Versicherungssteuer. Mit ihrer Klage machte die Klägerin geltend, dass es sich aufgrund des Verlustausgleichs bzw. der Verlustverrechnung innerhalb der Unternehmensgruppe wirtschaftlich betrachtet um keinen Risikoausgleich handele. Vielmehr trage sie als Konzernmutter letztendlich alle Verluste selbst. Daher entstehe auch keine Versicherungssteuer. Entscheidend für 12

13 Beurteilung der Versicherungssteuerpflicht ist Bildung einer Gefahrengemeinschaft mit der Tochtergesellschaften Das Finanzgericht Köln folgte dieser Argumentation nicht. Entscheidend für die Beurteilung der Versicherungssteuerpflicht sei, dass die Klägerin ein fremdes Wagnis übernehme und eine Gefahrengemeinschaft der Tochtergesellschaften bilde. Dabei sei nur das Vertragsverhältnis zwischen der Klägerin und den Vertriebsgesellschaften von Bedeutung. Eine Konzernbetrachtung könne nicht erfolgen. Kontakt: heroldconsult, c/o Dr. Bodo Herold Pfarrstr. 5, D Burscheid

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