Lead User Integration

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1 Innovation in der Internetökonomie Lead User Integration Juni 2004 Stefanie Springer, Universität Tübingen Severin Beucker, Fraunhofer IAO Claus Lang, Fraunhofer IAO Willy Bierter, Steinbeis-Zentrum nova-net Konsortium, Stuttgart

2 Inhaltsverzeichnis 1 Zur Einordnung des Lead User-Konzepts (Sustainable) Lead-User Integration Lead User in der Investitions- und Konsumgüterbranche Sustainable Lead-User als Erweiterung des Konzepts Vorgehen und Methoden der Lead User Integration Identifikation maßgeblicher Trends und Entwicklungspfade in relevanten Suchfeldern Identifikation (nachhaltiger) Lead User Entwicklung eines Lead User Produktkonzepts: Methoden der Zusammenarbeit Markttest des generierten Produkts Anwendung in der Praxis: ein kurzer Überblick über empirische Ergebnisse Grenzen und Potenziale Informationstechnische Unterstützung Online-Basierte Methoden des Lead User Ansatzes Beispiele über am Markt angebotene Softwaretools Schnittstellen zu den anderen Themenschwerpunkten Fazit Literatur

3 1 Zur Einordnung des Lead User-Konzepts Die Integration von Kunden während der Neuproduktentwicklung wird in einer Vielzahl empirischer Studien als ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Produkt- und Serviceinnovationen behandelt (vgl. als Übersicht Lüthje 2002, Kirchmann 1994). Lange Zeit herrschte in der Innovationsforschung eine Kontroverse darüber vor, ob Innovationen eher technologisch bestimmt werden, d.h. als technology push ihre Dynamik aus der Technikentwicklung selbst erhalten, oder ob es vielmehr die Bedürfnisse des Marktes sind, die gleichsam als market pull technologische Entwicklungen herausfordern. Zwar zeigen empirische Ergebnisse, dass erfolgreiche Innovationen oft vom Markt angestoßen werden, gleichzeitig wird ihnen eher ein geringer Innovationsgrad zugeschrieben (vgl. Herstatt 1991, 23f.) Indes hat sich die Dichotomisierung zwischen Markt und Technik als wenig fruchtbar erwiesen. Neuere Ansätze weisen auf die Bedeutung einer gleichberechtigten Arbeitsteilung zwischen Anwendern und Herstellern im Produktentwicklungsprozess hin und schreiben den Nutzern im Innovationsprozess damit eine vergrößerte und aktivere Rolle zu (vgl. Herstatt 1991, 24 mit Literaturhinweisen) 1. Diese Neuorientierung in der Innovationsforschung ist im Kontext der Durchsetzung des evolutionären Paradigmas zu sehen, welches den Wandel von Produkten und Verfahren endogen als Ergebnis inhärenter Veränderungsdynamiken und gesellschaftlicher Selektionsprozesse erklärt (Nelson/Winter 1977, Dosi 1982). Technikentwicklung und Marktdynamik werden aus dieser Perspektive als Prozesse gesehen, die wechselseitig aufeinander Bezug nehmen: Technik wird in Reaktion auf Marktbedingungen generiert, während Märkte sich in Abhängigkeit von Technik entwickeln. Produktinnovationen sind demzufolge ein Prozess der dynamischen Strukturbildung zwischen Technikherstellern, Nutzern, Zulieferern und institutionellen Kontextbildnern, in denen die gemeinsamen Gestaltungsleistungen und Lernprozesse (...) über netzwerkartige Beziehungen zwischen den technikerzeugenden, - verwendenden und -regulierenden Sozialsystemen organisiert (Kowol/Kron 1995, 78) werden. 2 Ein Ansatz, die wechselseitige Abhängigkeit von Markt- und Technikentwicklung bei der Gestaltung von Innovationsprozessen von Herstellern zu berücksichtigen, stellt die Lead User Methode (Hippel 1988) dar. Kernstück dieses Konzepts ist eine enge Kooperation im Produktentwicklungsprozess mit Anwendern, die einen hohen trendführenden Innovationsbedarf im anvisisierten Suchfeld formulieren. Das vorliegende Arbeitspapier stellt die Methode der Lead User Integration als eine thematische Engführung im Rahmen des Projekts nova-net: Innovationen in der Internetökonomie 3 vor. Die Darstellung der grundlegenden Annahmen des 1 Einige Autoren lokalisieren in diesem Kontext auch den Ort bzw. die Quelle der Innovationen neu. Hippel beschreibt beispielsweise ein Customer Active Paradigm, das neben das Manufacturer Active Paradigm trete. In der Tat ist mit zunehmender Anwenderintegration in den Entwicklungsprozess die Frage nach dem eigentlichen Urheber der Innovation zu stellen. Im folgenden wird dieser Aspekt jedoch zunächst ausgeklammert und die Perspektive des Herstellers als Innovator eingenommen. 2 Analog dazu ist auch ein Wandel in der Policy-Analyse zu verzeichnen, der die realitätskonstruierende Wirkung von Meinungen, Argumenten und Ideen herausstreicht und eine Ergänzung klassischer Ansätze um interpretative-lerntheoretische Aspekte einfordert (vgl. Bandelow 1999). 3 Das vom BMBF geförderte Projekt nova-net Innovationen in der Internetökonomie stellt die Frage nach den Implikationen einer zunehmenden Nutzung von Internetanwendungen für betriebliche Innovationsprozesse. Mit einer wachsenden Nutzung von Internet und IT steigen auch die Chancen, Produktund Serviceinnovationen ressourceneffizienter, sicherer und umweltverträglicher zu gestalten. 3

4 Konzepts, der damit verknüpften praktischen Methoden sowie einiger empirischer Ergebnisse und Forschungsfragen soll auf der einen Seite das Themenfeld vorstellen. Auf der anderen Seite dient die Beschreibung als Grundlage für eine erste Strukturierung der bisher am Markt verfügbaren Angebote an informationstechnischen Tools zur Unterstützung der Lead User Methode. Neben dem ökonomischem Aspekt, dass die Einbindung von Kunden im Innovationsprozess die Qualität, Schnelligkeit und Marktnähe entwickelter Produktlösungen unterstützen kann (vgl. Monse/Weyer 1999), sprechen für das Lead-User Konzept im Rahmen von nova-net vor allem qualitative Gründe: Bedeutsam wird Wissen über Anwendungskontexte insbesondere dann, wenn neue Produkte und Services auf ein qualitatives, nachhaltiges Wachstum zielen sollen - ein wesentliches Ziel im Rahmen von nova-net. Während sich direkte ökologische Nachhaltigkeitswirkungen von Produktinnovationen z.b. durch die Wahl bestimmter, kreislauffähiger oder nicht toxischer Materialien beeinflussen lassen, sind eine Vielzahl indirekter Einflussfaktoren zum Entwicklungszeitpunkt nicht vorhersehbar und von der Art und Weise der Nutzung des Produktes abhängig. Weiterhin kann die These aufgestellt werden, dass eine erfolgreiche und breitere Diffusion nachhaltiger Produktlösungen auf dem Markt auch einen tiefergehenden Wandel in den Nutzungssystemen voraussetzt. Die Nutzung von Wissen über Anwendungskontexte im Innovationsprozess könnte Produkte generieren, die auch umgekehrt eine stärkere Nachhaltigkeitsorientierung im Anwenderverhalten fördern. 4

5 2 (Sustainable) Lead-User Integration 2.1 Lead User in der Investitions- und Konsumgüterbranche Ein Blick in die betriebliche Praxis verrät: Die Nutzung von Kundenwissen und -interessen im unternehmerischen Innovationsprozess wird bisher in den Unternehmen eher intuitiv betrieben (vgl. dazu Abschnitt 2.3). Begründet wird dies zumeist damit, dass bei einer zu engen Orientierung an den Bedürfnissen der Anwender nur inkrementelle Erneuerungen möglich seien (vgl. dazu Lüthje 2002, 44 und Kirchmann 1994, 26 mit Literaturhinweisen). Anwender sind jedoch nicht gleich Anwender. Um die vermutete functional fixedness durchschnittlicher Kunden hinsichtlich bestehender Produktlösungen zu überwinden und marktnahe und zugleich neuartige Produktideen zu entwickeln, schlägt Hippel (1988) das Konzept der Lead User Integration vor. Als qualitativer Markforschungsansatz versucht diese Methode, gezielt Wissen von Anwendern mit bestimmten Eigenschaften für den Produktinnovationsprozess von Herstellern nutzbar zu machen und diese aktiv in den Entwicklungsprozess einzubinden. Lead User bzw. Leit- oder Pionierkunden 4 sind laut Hippel Anwender, die einen Bedarf an neuen Lösungen Monate oder Jahre vor anderen Kunden formulieren und damit trendführend sind, sowie einen hohen (ökonomischen) Nutzen von einer Innovation erwarten, weshalb sie sehr motiviert sind, innovative Ideen zu entwickeln und voranzutreiben. Die Existenz von Pionierkunden gemäß dieser Definition konnte in zahlreichen betriebswirtschaftlichen Studien für den Bereich der Investitionsgüter nachgewiesen werden. Dass Kunden bei der Entwicklung von Produkten für den business to business Bereich als eine Art Co-Produzent eine wichtige Rolle im Entwicklungsprozess einnehmen, ergibt sich häufig schon aus der Natur der produzierten Güter sowie der jeweils damit verknüpften Rahmenbedingungen. Der Investitionsgüterbereich ist überwiegend durch die Einzel- bzw. Kleinserienfertigung zumeist wissensintensiver Güter geprägt, die mehr oder weniger auf spezifische Bedürfnisse von Kunden hin ausgerichtet werden. Eine enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Kunden ist in diesem Bereich oft anzuzutreffen. Zudem sind aufgrund verflochtener Geschäftsbeziehungen und des eher kleinen Marktes die zentralen Akteure und trendführenden Unternehmen meist (persönlich) bekannt. Anders sind die Voraussetzungen in der Konsumgüterbranche, bei der weniger komplexe Güter aus größeren Serien- oder Massenproduktionen einer anonymen Masse von Kunden mit diffusen Bedürfnissen gegenüberstehen. Es bestehen kaum direkte Kontakte zwischen Kunden und den herstellenden Unternehmen (vgl. dazu insgesamt auch Holt 1984, 45f.), vielmehr laufen die meisten Kundenkontakte vermittelt über zwischengeschaltete Händler ab. 5 4 Die Begriffe Kunde, Nutzer und Anwender werden im folgenden synonym verwendet. Für den weiteren Projektverlauf könnte es jedoch erforderlich sein, stärker zwischen den Begriffen zu differenzieren. 5 Die Beziehungen zwischen Konsumgüterherstellern und den zwischengeschalteten Händlern sind gleichzeitig oft konfliktär und von harten Preisverhandlungen gekennzeichnet. Diese Beziehungen unterliegen jedoch mit einer allgemeinen stärkeren Kundenorientierung einem Wandel (vgl. Möll 2003). 5

6 Ingesamt ist für das Marktsegment der Konsumgüter die Existenz von Kunden mit Lead-User Eigenschaften noch nicht eindeutig bestimmt. Urban/Hippel (1988) argumentieren, dass eine Übertragbarkeit des Lead-User Konzepts auch auf den Konsumgüterbereich möglich sei. Indizien, wie die aktive Beteiligung von Kunden bei der Entwicklung von Sportartikeln, Outdoor-Equipment oder Gesellschaftsspielen weisen darauf hin, dass auch in diesem Bereich Kunden mit Lead-User Eigenschaften existieren (vgl. dazu Lüthje u.a. 2002, Ernst u.a. 2004). 6 Fraglich ist, ob die oben angeführte Definition für den Bereich der Konsumgüter zu differenzieren ist. Ernst u.a. (2004) beispielweise schlagen vor, dass für diesen Marktbereich solche Kunden als Lead User bezeichnet werden sollten, die relevante Voraussetzungen für die Ideengenerierung und -weiterentwicklung wie Produktwissen, Trendführerschaft sowie neue Bedürfnisse und Unzufriedenheit (Ernst u.a. 2004, 126) kennzeichnen. 2.2 Sustainable Lead-User als Erweiterung des Konzepts Wie bereits angesprochen, ermöglichen die Einblicke in die Nutzungskontexte auch eine (Vor-)Abschätzung möglicher sozialer und ökologischer Effekte, die mit der Verwendung neuer Produkte entstehen können. Die gemeinsame Produktgenerierung von Herstellern und Pionierkunden kann demzufolge eine Bewertung der Nachhaltigkeitswirkungen neuer Produkte fördern. Aber auch eine aktive Gestaltung nachhaltigkeitsorientierter Produkte kann mittels der Einbindung von Pionierkunden verfolgt werden. Dazu wird im Rahmen des Projektes nova-net eine konzeptionelle Erweiterung des Ansatzes in Richtung nachhaltige Pionierkunden vorgenommen, wie es auch Fichter/Paech (2003, 110) vorschlagen. Nachhaltige Pionierkunden, oder eben sustainable Lead User, verstehen wir vorläufig als Anwender, die zusätzlich zu den oben angeführten Merkmalen Nachhaltigkeitsbedürfnisse an Neuprodukte formulieren. 7 An eine Einbindung (nachhaltiger) Pionierkunden ist vor allem an zwei Punkten im Innovationsprozess zu denken. Grundsätzlich ist das Konzept analytisch auf eine Zusammenarbeit in frühen Phasen des Innovationsprozesses ausgerichtet, um vor allem die kreative Ideengenerierung zu fördern. Mittels der Einbindung von Pionierkunden mit einem nachhaltigkeitsorientierten Produktbedarf bzw. Experten aus den Bereichen Umwelt und Verbraucherschutz zu diesem frühen Zeitpunkt wird a priori der Fokus auf nachhaltigkeitsorientiertere Produktideen gelegt, die zudem einen starken Anwendungsbezug haben. Aber auch eine Einbindung zu einem späteren Zeitpunkt ist anzudenken und soll im Projektverlauf weiter verfolgt werden: Fichter/Paech (2003, 110) schlagen beispielsweise die Erweiterung des Innovationsprozesses um eine Experimentier- 6 Eine Erklärung für dieses Phänomen könnte die Existenz von Communities für bestimmte Produktgruppen sein, d.h. einer Gruppe bzw. Gemeinschaft mit einer gemeinsamen Gruppenidentität sowie geteilten Werten und Normen (vgl. dazu Stegbauer 2001), der die Konsumenten angehören und deren Anerkennung Antrieb und Nutzen für die innovativen Leistungen darstellen könnte (vgl. dazu auch Abschnitt 4). 7 Alternativ ist auch die Einbindung einer Kontrastgruppe, die explizit nicht nachhaltigkeitsorientiert handelt möglich, die als Referenzgruppe Erkenntnisse über negative Nachhaltigkeitswirkungen von Produkten bieten könnte. 6

7 phase vor, in der verschiedene Produktideen zusammen mit nachhaltigkeitsorientierten Pionierkunden auf mögliche, negative ökologische aber auch soziale Effekte hin überprüft werden können. Lead User nehmen zu einer solchen Phase die Rolle eines Frühwarnsystems ein, in dem sie Produktlösungsalternativen evaluieren und auf ihre Tauglichkeit für ihren Bedarf hin prüfen. 2.3 Vorgehen und Methoden der Lead User Integration Methodisch kann der Ansatz der Lead User Integration in die vier Schritte Identifikation von Trends in relevanten Suchfeldern, dem Suchen und Finden von Pionierkunden, der Entwicklung eines Produktkonzeptes gemeinsam mit diesen Pionierkunden sowie einem abschließendem Markttest der generierten Produktlösungen unterteilt werden (vgl. Urban/Hippel 1988, Hippel 1988, 106ff). Besonders kritisch wie erfolgsrelevant sind dabei die Schritte der Identifizierung von Lead-Usern sowie deren konkrete Einbindung in die Entwicklungsarbeit, weshalb diese beiden Punkte sowohl im Folgenden, als auch im Projektverlauf im Vordergrund stehen werden. Beide Schritte sind jeweils stark davon geprägt, ob es sich um einen Innovationsprozess in der Investitions- oder Konsumgüterbranche handelt Identifikation maßgeblicher Trends und Entwicklungspfade in relevanten Suchfeldern Der erste Schritt stellt die Bestimmung von Szenarien zukünftiger Entwicklung in den Hersteller interessierenden Such- und Technikfelden dar. Da die Bestimmung zukünftiger Trends im Projekt nova-net einen eigenen Themenschwerpunkt darstellt, soll an dieser Stelle auf das entsprechende Arbeitspapier zum Trendmonitoring und Szenarien-Management von Fichter/Kiehne verwiesen werden Identifikation (nachhaltiger) Lead User Lead User sind durch einen hohen Problemlösungsbedarf und einen hohen (ökonomischen) Nutzen an einer Produkterneuerung im Investitionsgüterbereich bzw. durch ein besonderes Produktwissen, Trendführerschaft und Unzufriedenheit für den Konsumgüterbereich gekennzeichnet. Fraglich ist, wie sich diese Eigenschaften messen lassen. Als Indikatoren schlagen Urban/Hippel (1988) z.b. folgende Merkmale vor: mögliche Eigeninvestitionen von Anwendern in benötigte innovative Produkte bzw. durchgeführte Produktverbesserungen, der Grad der Unzufriedenheit mit bestehenden Produktlösungen und die Geschwindigkeit der Adaptation von anderen Innovationen. Die Identifizierung nachhaltiger Pionierkunden erfordert eine Erweiterung dieser Indikatorentabelle um Nachhaltigkeitsaspekte, wie bspw. das Maß der Umweltorientierung oder der Anteil an Investitionen in ökologische Verfahren und Produkte. 7

8 Methodisch kommen für die Identifikation von Lead Usern neben Datenbankanalysen vor allem verschiedene Befragungs- bzw. Interviewtechniken in Frage. So sind z.b. telefonische Befragungen denkbar. Auch ein Vorgehen nach einer Art Schneeballprinzip, bei dem ausgehend von einer kleinen Anzahl von Kunden, diese jeweils nach weiteren trendführenden Kunden befragt werden (Networking- Ansatz, vgl. Lüthje 2003), wird vorgeschlagen. Zur Auswertung der Befragungen kommen bspw. Clusteranalysen in Betracht. Insgesamt gilt: Je größer die potenzielle Zielgruppe, desto schwieriger ist es, Pionierkunden zu identifizieren. Während im Bereich von Investitionsgütern die einschlägigen Experten und Vorreiter zumeist bekannt sind, bedarf es im Konsumgüterbereich mit anonymen Massenmärkten genauer Marktanalysen. Zu beachten ist, dass Pionierkunden nicht zwingend zum eigenen Kundenstamm gehören. Auch Kunden von Wettbewerbern oder Kunden, die ähnliche Funktionen in anderen Wirtschaftszweigen nachfragen, können Pionierkunden sein. Nicht zuletzt ist mit zunehmender Produktkomplexität damit zu rechnen, dass Pionierkunden nur eine bestimmte Produkteigenschaft, nur eine Produktfacette im Innovationsprozess abdecken. Folgende Abbildung stellt einen Beispielablauf für die Identifikation eines nachhaltigkeitsorientierten Pionierkunden im Suchfeld Karosseriebau in der Automobilbranche vor: Suchfeld Karosseriebau in der Automobilbranche Identifizierte Trends Leichte Kunststoffe mit hoher Festigkeit Verteuerung Energie durch Öko-/Benzinsteuer Steigendes Umweltbewusstsein in der Bevölkerung Merkmale eines Lead-Users Kenntnisse in Verwendung neuer Kunststoffe Vielfahrer Hohes Umweltengagement Beispiel Lead User Grüner Taxifahrer, der in der Freizeit gerne Flugzeugmodelle baut Abbildung 1: Beispiel Lead User Identifikation (Quelle Lüthje 2003, 45) Entwicklung eines Lead User Produktkonzepts: Methoden der Zusammenarbeit Zentrale Aufgabe im Rahmen des Lead User Ansatzes ist es, Daten über die Anwendungskontexte und -bedürfnisse der identifizierten Pionieranwender zu erheben und in den Innovationspfad einzubringen. In Frage kommen für diesen Zweck grundsätzlich alle in der Marktforschung angewandten Methoden. Dabei können die Leistungsbeiträge der Leitkunden zwischen passiver Informationslieferung und aktiver Teilhabe variieren und Methoden, die auf die Erfassung bereits vorhandener Informationen gerichtet sind, von Methoden, die neues Wissen genieren möch- 8

9 ten, unterschieden werden (vgl. Holt 1985, 204). Wird davon ausgegangen, dass der grundsätzliche Anstoß durch den Hersteller erfolgt, lassen sich folgende Methodengruppen unterscheiden (Kleinschmidt u.a.1996, 155). 8 Anwenderbeobachtung Anwenderbefragung Gemeinsame Arbeitsgruppen und Kreativitätsworkshops Mitarbeitertausch zwischen Hersteller und Anwender Die einzelnen Methoden, die sich unter diese Oberbegriffe subsumieren, unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Interaktionsstärke, wie folgende Abbildung darstellt. niedrig Intensität der Hersteller-Kunden- Interaktion hoch Auswerten von Literatur, z.b. Fachzeitschriften der Abnehmerbranche Analyse von Patentanmeldungen der Abnehmerbranche Auswerten von Kundenbeschwerden Auswerten von Verkäufer- und Kundendienstberichten Auswerten von Kundenanfragen Auswerten von Kundenvorschlägen Beobachtung von Kunden bei typischen Arbeits- und Verfahrensabläufen Anwenderbefragung bzgl. Bedürfnissen Kundenproblemanalyse Kunden- und Anwenderpanels Institutionalisiertes Beschwerdemanagement Kreativitätssitzungen mit Kunden Kundenbezogene Funktions- und Wertanalysen Gemeinsame Produkt- bzw. Prototypentests mit Kunden Gemeinsame Produktentwicklungen mit Kunden Zeitweise Beschäftigung von eigenen Mitarbeitern beim Kunden Zeitweise Beschäftigung von Kunden Mitarbeitern im eigenen Unternehmen Abbildung 2: Klassifizierung unterschiedlicher Methoden zur Gewinnung innovationsrelevanter Anwenderinnovationen (Quelle Herstatt 1991, 59) Grundsätzlich ist das Lead User Konzept auf die Entwicklung von Produkten mit höheren Innovationsgraden durch eine enge Zusammenarbeit mit trendführenden Kunden bei der Produktentwicklung gerichtet: Im Vordergrund stehen damit auch stärker Methoden, die aktiv neues Wissen generieren und auf eine engere Zusammenarbeit bei der Entwicklung basieren. 8 Kirchmann (1994) unterscheidet mögliche Methoden auch bezogen auf den Initiator der Kommunikation in die Ad hoc Informationslieferung und in die Ad hoc Informationsnachfrage. Während bei ersterer die Bereitstellung von Information ad hoc durch Mitarbeiter des Anwenders erfolgt, die mit dem Hersteller in Kontakt treten, entsteht bei letzterer der Kontakt auf Nachfrage des Herstellers. 9

10 Ähnlich wie die Identifizierung von Lead Usern ist auch die Art des Dialogs zwischen Kunden und Hersteller wesentlich von der Branche sowie den zentralen Merkmalen des Innovationsobjektes geprägt. Für Produktentwicklungsprozesse im Investitionsgüterbereich sind stärker interaktiv ausgerichtete Vorgehensweisen wie gemeinsame Kreativitätssitzungen, Bildung gemeinsamer Projektgruppen, Prototypentests oder aber der zeitweilige Austausch von Mitarbeitern von größerer Bedeutung. Insbesondere der Bildung von Arbeitsgruppen und der Durchführung von Kreativitätsworkshops kommt innerhalb des Lead User Konzepts eine hohe Bedeutung zu. Anders hingegen im Bereich der Konsumgüter: Hier kommen stärker passiv-abfragende Methoden wie das Auswerten von Literatur bzw. von Kundenbeschwerden und Verkäufer- und Kundendienstberichten, aber auch das Befragen von Händlern zur Anwendung. Bezogen auf stärker wissensgenerierend ausgerichtete Methoden können Fokusgruppen mit ausgewählten Endverbrauchern gebildet werden werden Markttest des generierten Produkts Ein Problemfeld der Anwendung des Lead User-Konzepts in betrieblichen Entwicklungsprozessen ist das noch ungeklärte Verhältnis zwischen Pionierkunden und nachfolgenden normalen Kunden. Eine positive Bewertung durch Lead User garantiert keinen Markterfolg. Notwendig sind verfeinerte Kriterien, die den Zusammenhang klären. Insbesondere wenn es gelungen ist, besonders innovative Pionierkunden in den Entwicklungsprozess zu integrieren, unterliegt der Markteinführungsprozess und die Anwendung durch eine breitere Masse von Kunden einer stärkeren Eigendynamik. Auch ist daran zu denken, dass Pionierkunden möglicherweise nur eine Anforderungsfacette repräsentieren und für den realen Markt weitere Anforderungen zu bedenken sind. Dasselbe gilt für den Spezialfall der Einbindung nachhaltigkeitsorientierter Experten und Kunden. Grundsätzlich kommen für den Markttest Methoden der Testmarktforschung, die z.b. Score-Tests, Minimarkttests oder eine Testmarkt-Simulation mit Anwendergruppen durchführt, die entweder eine strukturelle Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit gegenüber der Pionierkundengruppe auszeichnen. 2.4 Anwendung in der Praxis: ein kurzer Überblick über empirische Ergebnisse Trotz vieler Analysen, welche die Bedeutung einer frühzeitigen und systematischen Einbindung von Wissen über Anwendungskontexte unterstreichen, wenden Unternehmen in der Praxis überwiegend unsystematische und zufällige Methoden zur Erfassung dieses Wissens an. Interne Quellen wie Service- und Verkaufsberichte, aber auch Kundenbeschwerden spielen dabei eine wichtige Rolle. Untersuchungen zeigen auch eine starke Dominanz von unsystematischen Methoden, wobei die befragten Manager stets einen Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Systematisierung der Methoden in frühen Innovationsstadien formulieren (vgl. Cooper/Kleinschmidt 1986). Folgende Abbildung zeigt die Ergebnisse einer weltweiten, branchenübergreifenden Untersuchung von Geiger u.a. (1998, zit. nach Reichard 2002) zu den Methoden der Kundeneinbindung in den Unternehmen. 10

11 Interne Vertriebsbefragungen: 68,3 % Markt- und Wettbewerbsanalysen: 65,0 % Kundenzufriedenheitsanalysen: 63,4% Messen, Seminare, Ausstellungen: 62,3% Ideen-, Konzept-, Prototypentest: 52,5% Produktbezogenes Benchmarking: 49,5% Literatur- und Datenbankrecherchen: 25,2% Abbildung 3: Häufigkeit von Methoden zur Erfassung von Kundenanforderungen (in Prozent) (Geiger u.a. 1998, 44, zit. nach Reichard 2002, 91). Bezogen auf den Zeitpunkt der Zusammenarbeit gaben befragte Unternehmen an, (Pilot-) Kunden vor allem in der Ideensammlungs- bzw. -generierungsphase einzubinden, während ihr Wissen weniger in der Phase der Ideenselektion nachgefragt wird. Werden diese Ergebnisse zusammengefasst, ist die Lead User Methode ein betriebswirtschaftliches Konzept, das in der seiner vollständig systematisierenden Ausrichtung bisher nur wenig Eingang in die Praxis gefunden hat und dessen Anwendungs- und Übertragbarkeitsbedingungen deshalb weiterer Forschung bedürfen. Verschiedene Faktoren haben einen Einfluss auf die betriebliche Praxis im Hinblick auf die Art und Weise der Nutzung von Anwenderwissen, wie empirische Studien zeigen konnten (vgl. zur folgenden Darstellung Reichard 2002,101ff., Herstatt 1991, 48ff.). Die einzelnen Zusammenhänge sind dabei oft noch ungeklärt und bedürfen weiterer Analysen. Strategie des Unternehmens: Das Ausmaß, in dem auf Kundenwissen im Innovationsprozess zurückgegriffen wird, steht in engem Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Vor allem Unternehmen, die auf Technologieführerschaft abzielen, zeigen Interesse an Partnerschaften mit anspruchsvollen Pionierkunden. Ebenfalls wirkt sich der angestrebte Innovationsgrad aus: Überraschenderweise weisen Forschungsergebnisse darauf hin, dass Hersteller eher bei größeren anvisierten Innovationsschritten die Nähe zu Anwendern suchen. Dieses Verhalten steht im Gegensatz zu der oben angesprochenen Kritik, eine zu große Anwendernähe im Entwicklungsprozess fördere einen Inkrementalismus. Eine striktere Unterscheidung in einen angestrebten und erreichten Innovationsgrad von Innovationsprojekten (Hauschildt 1997, 212) könnte im Verlauf weiterer Forschung diese Diskrepanz erklären helfen. Branche/Wirtschaftzweig: Im vorangegangenen Abschnitt wurde bereits die große Spannbreite angesprochen, die die Einbindung von Kunden in verschiedenen Branchen und Wirtschaftszeigen annehmen kann. Welche Faktoren dabei genau einen starken Einfluss von Anwendern und damit die E- xistenz von Anwendern mit Pionierkundeneigenschaften begünstigen, ist bisher jedoch nicht eindeutig geklärt. Zwar konnte z.b. bei der Erstellung von wissensintensiven Investitionsgütern, wie oben diskutiert, ein starker Einfluss von Anwendern nachgewiesen werden: Eine Übersicht von Kirchmann (1994, 83f) zeigt, dass in der Serienproduktion des Maschinenbaus, der Halbleiterfertigung, der Fahrzeugindustrie und der Medizintechnik zumeist die Hälfte, mindestens aber ein Drittel der Innovationen von den Anwendern angeregt sind. Allerdings scheint neben der Branche bzw. dem Marktsegment auch die Wissensintensität des Produktes eine Rolle zu 11

12 spielen. Bei sehr komplexen Gütern, wie sie z.b. in der Chemiebranche hergestellt werden, finden sich wiederum weniger Anwender, die als Pionierkunden innovativ tätig werden (ebd.). Marktdynamik: Bezogen auf das marktliche Umfeld ist zu bemerken, dass ein hoher Anwendereinfluss insbesondere in tendenziell wachsenden Märkten beobachtbar ist, während in gesättigten Märkten eher eine Herstellerdominanz vorliegt. Bei nicht gesättigten Märkten ist davon auszugehen, dass die Technik noch unausgereift ist und genaueres Anwenderwissen zur Spezifikation benötigt wird. Auch ein starker Innovationsdruck veranlasst Unternehmen, sich eher an Anwendern zu orientieren. Die Integration von (Pionier-)Anwendern ist von Unternehmensseite häufig davon motiviert, die Unsicherheit in einem wenig strukturierten Markfeld zu minimieren und damit auch das Risiko einer Fehlentwicklung abzusenken. Strukturelle Merkmale der Unternehmen: Reichard (2002, 103) zeigt anhand einer Übersicht verschiedener Studien, dass eine stärkere Anwenderorientierung zumeist in größeren Herstellerunternehmen anzutreffen ist, die mit einer eigenen Marketingabteilung eine institutionalisierte Marktbeobachtung besitzen und gleichzeitig weniger formale Strukturen aufweisen. Diese Ergebnisse sind insofern weiter zu überprüfen, als dass davon ausgegangen werden kann, dass mit zunehmender Organisationsgröße auch der Formalisierungsgrad zunimmt. Hersteller/Anwenderbeziehungen: Für enge Kooperationen ist grundsätzlich ein hohes Maß an Vertrauen als Voraussetzung anzunehmen, da innerhalb des Innovationsprozesses sensible Daten generiert werden, deren möglicher Abfluss eine Gefahr darstellt. Herstatt (1991, 54) stellt dem folgend die These auf, dass einer intensiven Zusammenarbeit im Innovationsprozess eine mehrjährige, intensive Geschäftsbeziehung voraus geht. Im Gegensatz dazu weisen Ergebnisse von Gruner (1997) auf weiteren Forschungsbedarf hin. Nach Gruner gehen Unternehmen bei der Auswahl von Pionierkunden weniger auf Anwenderunternehmen zu, mit denen sie gute Geschäftsbeziehungen unterhalten. 12

13 3 Grenzen und Potenziale Eine zentrale Barriere bei einem Vorgehen nach dem Lead User-Ansatz stellt die Übertragbarkeit der mit Hilfe der Pionierkunden entwickelten Produkte auf den allgemeinen Markt dar. Studien von Urban/Hippel (1988) und Herstatt/Hippel (1992) konnten nachweisen, dass von Lead Usern generierte Produkte auch durchschnittliche Kunden ansprechen und somit ein großes Marktpotenzial besitzen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass normale Kunden die von Pionierkunden mitentwickelten Produkte anderen auch dann vorziehen, wenn der Produktpreis deutlich höher ausfällt. Daraus leitet die Forschungsgruppe eine Übertragbarkeit des von führenden Kunden mitentwickelten Konzepts auf durchschnittliche Kunden ab, da ähnliche Bewertungskriterien zur Beurteilung von Produkten zu Grunde gelegt würden. Vor allem ist das Lead User Konzept aber ein aufwändiges Verfahren, bei dem jeder einzelne Schritt kritisch für den weiteren Verlauf des Innovationsprozesses ist. Neben der Identifizierung und richtigen Einschätzung der relevanten Trends im jeweiligen Suchfeld, ist vor allem die Einbindung tatsächlicher Lead User zentral für den Erfolg der Methode. Nur so kann eine Verknüpfung zwischen technischen Möglichkeiten und Anwenderwissen erreicht und die Gefahr des Inkrementalismus überwunden werden. Aber auch innerhalb der Zusammenarbeit im Entwicklungsprozess selbst können Probleme auftreten, wie folgende Abbildung zusammenfasst. Störungsursachen Bei der Identifizierung Während des Entwicklungsprozesses Fehlerhafte LU Identifizierung Zu starke Nischenorientierung, Abbildung nur einzelner Facetten Beim Hersteller Gestörte Verständigung Ablehnung innerbetrieblicher Veränderungen Opportunismus Verpassen des freezing points im Entwicklungsprozesses Beim Lead-User Verlust LU-Eigenschaft Gestörte Verständigung Opportunismus/ fehlende Motivation Abbildung 4: Störungsursachen bei der Einbeziehung von Kunden im Innovationsprozess (Quelle: in Anlehnung an Brockhoff 1997, 363). Die Gefahr, falsche Pionierkunden zu identifizieren, steigt mit zunehmender Produktkomplexität. Repräsentieren die identifizierten Leitkunden nur eine Produktfacette, stellt die Synthetisierung des generierten Wissens, das nur einen Teilbereich erfasst, ein Problem dar. Auch ist zu beachten, dass Pionierkunden im Verlauf eines Entwicklungsprozesses, z.b. durch Änderungen in der Zielstellung, ihre Lead User Eigenschaft für den anvisierten Produktbereich wieder verlieren können. Im weiteren Verlauf der gemeinsamen Produktentwicklung werden zum einen Probleme virulent, die abhängig von der jeweiligen Intensität der Zusammenarbeit das Eigentum an dem erworbenen Wissen betreffen. Wem gehört das gene- 13

14 rierte Wissen und wie kann der Abfluss von Know-how verhindert werden? Aber auch verschiedene mikropolitische Schutzmechanismen, insbesondere innerhalb der Herstellerunternehmen, können den Kooperationsverlauf erschweren: Die Orientierung am Erfahrungsschatz von Anwendern kann sich auf den gesamten Innovationsprozess im Unternehmen auswirken. Die damit verbundenen Veränderungen im Aufgabenfeld der einzelnen Mitarbeiter können von diesen als Erweiterung und Bereicherung ihres Handlungsspielraums (mehr Kontakt mit Externen), aber auch als Belastung und Einschränkung (Orientierung an anderen Bedürfnissen) empfunden werden. Letzteres Phänomen beschreibt u.a. auch das not invented here Syndrom, das aus mikropolitischer Perspektive die Ablehnung von vor allem lange zusammenarbeitenden Abteilungen bzw. Gruppen gegenüber Ideen und Anregungen von Außenstehenden beschreibt 9. Für die teilnehmenden Unternehmen muss betont werden, dass eine Lead User Integration eher qualitative Ziele realisiert. Kirchmann (1994, 302) konnte nachweisen, dass Herstellerunternehmen mittels Kundenintegration eher eine Minimierung des Risikos, eine Verstärkung der Partnerbindung sowie ein verbessertes Marktverständnis erreichen konnten. Ökonomische und zeitliche Ziele wurden kaum erreicht. Kirchmann erklärt dies damit, dass z.b. Zeiteinsparungseffekte bei der Informationsgewinnung von der Zeit, die die Berücksichtigung der Anwenderwünsche benötigte, aufgezehrt werden. 9 vgl. als Überblick über mikropolitische Konstellationen bei der Zusammenarbeit in Entwicklungsprojekten Lullies u.a. (1993, 37ff.). 14

15 4 Informationstechnische Unterstützung 4.1 Online-Basierte Methoden des Lead User Ansatzes In den vorangegangenen Ausführungen wurde ein Schwerpunkt auf die Schritte der Identifikation von Lead Usern und deren anschließenden Einbindung im Innovationsprozess gelegt. Für diese beiden Teilschritte nehmen wir im Rahmen von nova-net die größte Schnittmenge hinsichtlich der Generierung nachhaltigkeitsorientierter Produkt- und Serviceideen und einer potenzieller Internet- bzw. IT- Unterstützung an. Angesprochen wurden ebenfalls die für beide Schritte sehr unterschiedlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen in Abhängigkeit davon, ob es sich um wissensintensive Investitionsgüter für einen kleineren Markt oder aber um für einen größeren Kundenbereich hergestellte Konsumgüter handelt. Während in ersterem stärker offene und kommunikative Formen der Zusammenarbeit möglich sind, kommen für den letzteren eher formalisierte Methoden der Einbindung in Frage. Diese Differenzierung hat auch Auswirkungen auf eine potenzielle Unterstützung durch Internet- und IT-Anwendungen: Die größten Potenziale für eine Online- Unterstützung der Lead User Methoden werden derzeit vor allem für Massenmärkte gesehen. Die schnelle und kostengünstige Kommunikationsinfrastruktur des Internet unterstützt eine effizienten Dialog mit Kunden in diesem Bereich (Ernst u.a. 2004). Grundsätzlich ist die Übertragung vieler klassischer Offline Methoden der Identifizierung und Zusammenarbeit mit Pionierkunden auf IT- bzw. Internetanwendungen denkbar. So können gemeinsame Kreativitätssitzungen bzw. die Bildung gemeinsamer Projektgruppen ingesamt IT-gestützt ablaufen. Fokusgruppen oder Kundenbefragungen können online abgehalten werden. Aber auch das Auswerten von Online-Anfragen und Mails im Kundendienst ist zu nennen. Für die Identifizierung von Lead Usern, aber auch für die Produktentwicklung wird insbesondere oft auf das Phänomen Virtueller Communities, die sich zu bestimmten Themen und Produkten im Netz gebildet haben, verwiesen. Der Begriff der Virtuellen Community setzt sich aus zwei Einheiten zusammen. Zum einen handelt es sich um eine Community, d.h. eine Gruppe von Personen (...), die aufgrund eines gemeinsamen Interesses oder Aufgabengebietes innerhalb einer Organisation oder über Organisationsgrenzen hinweg miteinander interagieren und kommunizieren mit dem Ziel, Wissen eines (...) Themengebietes gemeinsam zu (ver-)teilen, anzuwenden und zu bewahren (Zboralski/Gemünden 2004, 280), die zum anderen ü- ber elektronische Medien kommuniziert bzw. interagiert. Dazu kommen zunächst folgende Anwendungen und Tools in Frage: Communication Rings Lists Net Pagers Groupware Games and Simulations Content Trees Usenet Bulletin Boards Chat Rooms Virtual World Web Sites Abbildung 5 : Möglichkeiten der technischen Unterstützung virtueller Communities (Quelle: Sander/Henkel 2003, 78) 15

16 Diese Darstellung basiert auf der Unterscheidung in Informationen und Nachrichten, die innerhalb einer Community auf der Grundlage eines zusammengeschlossenen Rings versandt werden oder ob diese an einem zentralen Ort gespeichert und abrufbar sind. Die einzelnen Anwendungen sind jedoch auch die Basis weiterer Methoden und Ansätze Lead User online zu identifizieren bzw. zu integrieren. Folgende Übersicht, liefert einige Beispiele für internetbasierte Methoden im Rahmen des Lead User Konzepts. Lead User Identifikation Herstellerforen: Auswahl bester Beiträge mit Produktideen Screening Fragebogen: Abfrage von Lead User Eigenschaften auf freiwilliger Basis Chats, Online-Fokusgruppen: Textanalyse der Beiträge Feedbackformulare: Auswerten von Online-Kundenanfragen nach Produktideen, Ansprache der Einsender Lead User Einbindung Information Pump: Information Pump ist eine virtuelle Focusgruppe, die ein computergestütztes Frage-und-Antwort-Spiel spielt. Ziel ist es, die tatsächlichen Einschätzungen und Wahrnehmungen gegenüber neuen Produktkonzepten und Prototypen aufzudecken. Web-based Conjoint Analyse: Die Conjoint-Analyse" ist eine Anzahl von statistischen Verfahren, durch die Produkte und Dienstleistungen bewertet werden können. Ziel ist es, die Kombination von Eigenschaften zu ermitteln, die den größten Kundennutzen erzielt. Fast Phyhedral Adaptive Conjoint Estimation (Fast-PACE) ist ebenfalls eine Methode, um den ganzheitlichen Kundenproduktnutzen zu erfassen. Diese Variante der Conjoint-Analyse zielt jedoch darauf mittels eines weiterentwickelten Algorithmus, weniger Fragen an die Kunden zu stellen. User Design: Mit Hilfe des User Design haben Kunden die Möglichkeit, ihre eigenen Produkte gemäß ihren Vorstellungen und Bedürfnissen zu entwerfen. Abbildung 6: Beispiele für eine online-basierte Identifikation und Einbindung von Lead Usern (Quelle: in Anlehnung an Ernst u.a. 2004, 132, Bartel u.a. 2004, 152, Herstatt/Sander 2004, 107f.). 16

17 4.2 Beispiele über am Markt angebotene Softwaretools Im folgenden werden einige weitere Beispiele für am Markt verfügbare Tools zur Unterstützung der Lead User Identifikation und Integration aufgeführt. Einschränkend ist jedoch darauf hinzuweisen, das keines der im nächsten Abschnitt aufgeführten Tools speziell für die Identifizierung und Zusammenarbeit mit Pionierkunden entwickelt wurde. Anwendungen zur Identifikation von Lead Usern suchen nach Informationen über Personen und Unternehmen, die mit den vorab definierten Lead User Kriterien übereinstimmen. Dabei ist zu beachten, dass eine Vielzahl der dabei notwendigen Informationen sensible Unternehmensdaten betreffen und daher nicht immer zugänglich sind bzw. das Einverständnis der betroffenen Unternehmen benötigt wird. Produkt Hersteller URL Kurzbeschreibung Ziel Phase der Lead User Integration. Lead User Identifikation Yenta Entwickelt am MIT u/ Yenta ist ein System verteilter Agenten, die miteinander interagieren und unabhängig voneinander in Netzwerken User-Daten sammeln, analysieren und kategorisieren können. Mit Yenta lassen sich so Cluster von Personen mit ähnlichen Interessen generieren. Vor allem dann geeignet, wenn Einzelpersonen als Lead User identifiziert werden sollen. IDOL Autonomy m/ Auf der Grundlage neuronaler Netze für non-linear adaptive digital signal processing können Autonomy-Tools nicht nur unterschiedliche Datentypen und Links analysieren und kategorisieren, sondern auch Verhaltensweisen von Usern. Durch Kontextanalyse kann IDOL auf die Bedeutung von Daten schließen (u. diese Personen zuordnen), weshalb diese Technologie besonders für die Analyse unstrukturierter Daten geeignet ist und die Erstellung sehr zielgenauer (Experten-)Profile ermöglicht. Research Research/ Evaluation Lead User Identifikation Lead User Identifikation/ Erfassung von Lead-User Daten Xpert-finder IPA Fraunhofer fraunhofer.de / e Xpertfinder führt innerhalb definierter Bereiche (Organisationen, Netzwerke) eine automatische Kommunikationsanalyse durch, indem Kommunikationsbeiträge in s, Newsgroups usw. extrahiert und anschließend Themenfeldern zugeordnet werden. Daraus werden Rückschlüsse auf die Kenntnisse des Absenders gezogen. Ferner berücksichtigt das Verfahren neben kodifizierten Inhalten auch Bezie- Research Lead User Identifikation 17

18 hungsinformationen, etwa in Form von Adress- Informationen von -Nachrichten. Collaboration and Expertise Networks (CEN) Autonomy com CEN funktioniert auf der Basis der von Autonomy entwickelten Server-Komponente IDOL ähnlich wie der Xpert-finder, indem es Profile der Interaktion von Nutzern untereinander generiert aus denen Informationen sowohl zu den Interessen als auch der jeweiligen Expertise gezogen werden. Research/ Evalua- tion/projekt- Management Lead User Identifikation darüber hinaus breit einsetzbar zur Unterstützung des ges. Prozesses der Lead User Integration InventionMachine Goldfire Innovator Durchsucht Datenbanken und das www, macht SAO Analysen und legt Topics an. Summarizer legt automatische Reports zu Themenfeldern an. Über Goldfire Innovator erhält man Zugang zu einem umfassenden Reservoir proprietärer Experten-Informationen (bspw. Patentinformationen). Dadurch ist bspw. die Problemorientierte weltweite Analyse des Patentbestandes möglich. Goldfire unterstützt die Szenarienentwicklung im Innovationsprozess, sowie die teambasierte Produktentwicklung. Research/ Projektmanagement Lead User Identifikation/ Lead User Integration AskMe Enterprise AskMe Corporation om/ Mit AskMe Enterprise können Personennetzwerke eingerichtet werden. AskMe besteht aus 3 spezifischen Bereichen: Knowledge Exchange Services, Process Automation Engines und Integrations-Add-on-Modulen. Damit sind die Voraussetzungen für die Erfassung von Expertenwissen und den Austausch desselben über Suchfunktionen eines 7-Step-Algorithmus sowie einer out-of-the-box-integration an alle gängigen Portal-/Dokumentenmanagement-/Mail- /Exchange-Servers wie Documentum, Hummingbird, Lotus Notes, MS Exchange etc., Personalisierungsmöglichkeiten, FAQ-Publishing und vor allem die Definition von Business Rules und Workflows gegeben. Research Lead User Identifikation Generierung Lead User Produktkonzepts Hummingbird. Search-Server Hummingbird bird.com Der Hummingbird Search Server ermöglicht Knowledge Mapping: Informationen aus unterschiedlichsten Quellen und Systemen können zusammengeführt und integriert werden. Personalisierte Agenten beobachten diese Quellen automatisch und geben Informationen daraus an den Benutzer weiter. Die Datenquellen können dabei sowohl strukturiert als auch unstrukturiert sein. Auf diese Weise lassen sich Unternehmen bzw. Personen identifizieren, die in einem bestimmten Problembereich zentrale Knotenpunkte bei der Problemlösung in Netzwerken darstellen. Research Lead User Identifikation 18

19 mindacess Insiders GmbH Mindacess filtert durch Software-Agenten Wissen aus Netzwerken, s, dem Internet, Intranets und Dokumentarchiven. Auf diese Weise können in Unternehmen bzw. Netzwerken Personen identifiziert werden, die sich mit bestimmten Problemlösungen auseinandersetzen. Research Lead User Identifikation (b) Integration von LU in den Innovationsprozess Enterprise Colla-boration & Work-Flow Hummingbird bird.com Hummingbird Enterprise Collaboration & Enterprise WorkFlow ermöglicht webbasierte dezentrale Kollaboration verschiedener Entwickler(-Gruppen) und bietet hierfür alle notwendigen Funktionalitäten zur Planung, Koordination, Kommunikation, Dokumentation, time-managing usw.. Insbesondere wird die Integration von unternehmensexternen Projektteilnehmern ermöglicht & gleichzeitig Kontrolle bzw. Steuerung des Projektprozess gewährleistet. Projektmanagement Lead User Integration Hummingbird Enterprise Collaboration & Workflow wird hier stellvertretend für eine umfangreiches Angebot an Projektmanagementsoftware genannt, da es zusammen mit Hummingbird Search Server ein umfassendes IT-Paket zur Unterstützung des Lead User-Integrationsprozesses liefert und sich durch hohe Skalierbarkeit auszeichnet. 19

20 5 Schnittstellen zu den anderen Themenschwerpunkten Ein enger Zusammenhang besteht mit dem Themenfeld Trendmonitoring, welches einen eigenständigen Schritt innerhalb der Lead User Methodik darstellt. Nur auf der Grundlage von identifizierten Trends in den vordefinierten Suchfeldern ist es möglich, Indikatoren für die Suche nach Pionierkunden zu bestimmen und diese auch zu identifizieren. Dabei gilt für jeden Schritt: je präziser eine Eingrenzung erfolgen kann, desto größer sind die Erfolgsaussichten für die Innovationen. Die Integration von Anwenderwissen ermöglicht zweitens Einsichten in zukünftige Nutzungssysteme, die Abschätzungen über potenzielle, indirekte Nachhaltigkeitseffekte ermöglichen, und ergänzt insofern die eher auf direkte Effekte ausgerichtete Perspektive der Life cycle evaluation. Das Einbinden von Kunden ermöglicht die Reflexion über Möglichkeiten der alternativen Technikgestaltung und damit die Entwicklung nachhaltigerer Produktversionen 20

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