42020 Einführung in das SCM - KE 1: Allgemeine Grundlagen des SCM

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1 1. Definitionen und Grundlagen des Supply Chain Managements 1.1. Begriffliche Abgrenzung des SCM Verschiedene Definitionen in Literatur Synonym für SCM: Supply Pipeline Management, Value Chain management, Demand Chain Management SCM ein in der Unternehmenspraxis entstandener Ansatz Spezifische Sichtweisen der einzelnen Disziplinen --> 2 große Definitionsgruppen: o 1. Gruppe: Betriebswirtschaftliche Logistik als Inhalt des SCM Effiziente Integration der an dem Wertschöpfungsprozess beteiligten UN durch das SCM unter der Zielsetzung, Kundenbedürfnisse zu befriedigen o 2. Gruppe: Kein direkter Logistikbezug SCM als unternehmensübergreifendes Management von Geschäftsprozessen bzw. als Kooperationsmanagement oder Beziehungsmanagement Inhaltliche Abläufe in der Supply Chain: o Ausgangspunkt ist Endverbraucher, der Nachfrage gegenüber dem Handel deutlich macht; Infos über Nachfrage vom Handel an Kooperationspartner in der Wertschöpfungskette; Material- und Finanzflüsse werden veranlasst o Verknüpfung der unternehmensübergreifenden Stufen erfolgt über die Material-, Informations- und Finanzflüsse o Informationsfluss als Grundlage für Bildung und Betrieb des Wertschöpfungssystems o Entwicklung von SCM-Konzepten aus den Ineffizienzen bei Koordination der Flüsse o Logistische Problemstellung als Ausgangspunkt des SCM o Zwingende Voraussetzung: Verankerung des SCM in übergreifenden, prozessorientierten Institution wie der Logistik o Allgemeiner Aufgabenbereich des SCM umfasst Dienstleistungsflüsse oder Funktionsbereiche wie Produktentwicklung und Entsorgung Wesentliche Aspekte des SCM: o Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale o Effiziente Integration der relevanten Teile des interorganisationalen Wertschöpfungssystems Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 1

2 o Kostenoptimale Gestaltung, Planung, Steuerung, Kontrolle der unternehmensübergreifenden logistischen Prozesse, die zur Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern / DL führen o Koordination und Optimierung der Güter-, Informations-, Dienstleistungs- und Finanzflüsse o Befriedigung der Bedürfnisse aller Endkunden 1.2. Abgrenzung des SCM von der Logistik Logistik sowohl Unternehmensfunktion als auch Unternehmensprinzip (Führungskonzeption) Logistische Sichtweise des gesamten UN bildet Grundlage der Logistik als Führungskonzeption Literatur: Wandel der Logistik von der Unternehmensfunktion zur Führungskonzeption Logistik im klassischen Sinne als Führungskonzeption zu sehen und damit Bestandteil des SCM SCM als vierte und letzte Stufe der Logistik Die 4 Entwicklungsstufen der Logistik o 1. Stufe: Logistik ursprünglich Vorgänge, die zu bedarfsgerechter Verfügbarkeit von Material und Waren führen Mittelpunkt: Transport, Umschlagshäufigkeit und Lagerhaltung (= TUL- Logistik) o 2. Stufe: Untersuchung des gesamten Material- und Warenflusses des UN von Beschaffung über Produktion bis zum Absatz auf Abstimmungsprobleme Fokus auf Effizienz der Koordination verschiedener Funktionsbereiche Übergang der Produktionsplanung und steuerung an die Logistik Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 2

3 o 3. Stufe: Entwicklung der Logistik von UN-Funktion zur Führungskonzeption Orientierung an Prozessen Folge sind Rationalisierungseffekte: Ausschöpfung des leistungsbezogenen Potenzials der Logistik (z.b. Lieferschnelligkeit Liefersicherheit und Lieferflexibilität) oder zusätzliche Kostensenkungen (z.b. mittels Reduzierung von Lagerbeständen) o 4. Stufe: größte Veränderung Änderung der Rahmenbedingungen: erweiterte Beschaffungs- und Absatzmärkte infolge von Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verbesserte IuK-Technologien Dadurch entstehender Kostendruck führt zu Konzentration auf Kernkompetenzen --> Folge: mehr Zukäufe auf internationalem Markt Interne logistische Potenziale schon ausgeschöpft, Potenziale der Waren-, Info- und Finanzflüsse noch unbeachtet Zu deren Erschließung müssen bisher funktionsorientierte UN in fluss- bzw. prozessorientierte Netzwerke (UN-übergreifend) eingebunden werden Flussorientierte Gestaltung und koordination der Wertschöpfungsnetze und prozesse gehört zu grundlegenden Aspekten des SCM 2. Ziele und Aufgaben des SCM 2.1. Ziele des SCM Bullwhip-Effekt: Darunter wird das Aufschaukeln von Nachfrageprognosemengen rückwärts entlang einer SC bezeichnet, das durch mangelnde Abstimmung der Mitglieder der SC untereinander verursacht wird. Bullwhip-Effekt: o Nachfrageverzerrung infolge dezentraler Absatzplanungen, ungenauer Prognosen, Überbestellungen bei Lieferengpässen o Wegen Unsicherheit der eigenen Lieferfähigkeit erhöhen UN ihre Lagerbestände, wenn Infos vom Kunden fehlen --> zu viel Kapitalbindung auf dem Lager --> Reduzierung der Lagerbestände erst bei neuen Bestellungen; Folge: Entkoppelung von Produktionsmenge und Endkundennachfrage o Verstärkung der Nachfrageverzerrungen durch saisonale Effekte, kumulierte Sammelbestellungen, Schwächen in der Prognose der Nachfrageverläufe, Bildung von sehr großen Losgrößen Je länger die SC und je schlechter die Abstimmung der SC-Partner, desto größer der Bullwhip-Effekt Ziel: Sicherstellung der Effektivität und Effizienz der Unternehmensaktivitäten o Effektivität: Nutzen, der sich für die Kunden aus den UN-Aktivitäten ergibt (z.b. hohe Produktqualität, Einhaltung von Lieferterminen ) o Effizienz: mit kleinstmöglichem Einsatz, also wenig Kosten, zum gewünschten Ziel kommen o Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der SC: Erschließung UNübergreifender Erfolgspotentiale zur Sicherung langfristiger Wettbewerbsvorteile Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 3

4 Zielkategorien: o Schaffung von Transparenz innerhalb der Wertschöpfungsprozesse und der Abbau von Informationsasymmetrien zwischen den SC-Partnern o Ganzheitliche Wertschöpfungskettenoptimierung o Verbesserung der Kontinuität im Material-, Informations- und Geldfluss Kostenvorteile Kostenvorteile: o Durch Reduzierung der Bestandskosten: Reduzierung von Lagerhaltungskosten und gebundenem Kapital bei durchgängiger Koordination von Angebot und Nachfrage o Durch strategische Optimierung des gesamten Netzwerkes: Transportkosten verringern durch Volumenoptimierung o Durch exaktere Kapazitätsplanung in der Produktion (Senkung von Fixkostenanteilen, kürzere Durchlaufzeiten) o Durch optimierte Bestellmengen o Durch Entwicklung standardisierter und vereinfachter Produkte o Durch Verwendung von recyclingfähigen Materialien o Durch Fortschritte in den IuK-Technologien Zeitvorteile Zeitvorteile: o Einbeziehung der SC-Partner in Entwicklung verkürzt Entwicklungszeiten o Verkürzung der Durchlaufzeiten durch simultane Planung des Produktions- und Distributionsprozesses und durch effizientes Bestandsmanagement o Besser Auslastung der Ressourcen und Vermeidung von Engpässen durch UNübergreifende Kapazitätsplanungen Qualitätsvorteile Qualitätsvorteile: o Verbesserung der Produktqualität durch gemeinsame F&E und Infoaustausch zwischen den SC-Partnern o Verbesserung der Servicequalität durch Flexibilität der UN auf Planungsänderungen 2.2. Aufgaben des SCM Aufgaben beinhalten: o Auswahl der zur Leistungserstellung erforderlichen UN o Einbindung der UN in das Beziehungsgeflecht o Gestaltung, Planung, und Steuerung der Prozesse innerhalb des UN-Netzwerkes Zwei Betrachtungsebenen: o Institutionelle Ebene Strategische Aufgaben: Betrachtung der Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes inkl. der zu gestaltenden oder bestehenden vertragsrechtlichen Beziehungen zwischen den UN Kooperationsaufgaben o Prozessebene: Betrachtung der Abläufe zur Leistungserstellung innerhalb der SC Koordinationsaufgaben: Sicherstellung eines reibungslosen Objektflusses Gestaltungs- und Planungsaufgaben: auf strategischer Ebene Steuerungsaufgaben: auf operativer Ebene Institutionelle Ebene gibt den Rahmen für Prozessebene vor Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 4

5 Verständnis der beiden Partner wichtig für Gestaltung der SC: Auf Basis von Zielen Entwicklung einer gemeinschaftlichen Netzwerkstrategie SC-Strategie Grundlage für Ausbildung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse, der leistungsziele, der Organisationsstrukturen und der Informationssysteme Kooperationsaufgaben Kooperationsaufgaben des SCM: o Auswahl geeigneter UN o Gestaltung der SC (Prozessorientierter Aufbau) o Gestaltung der Beziehungen zw. Den Kooperationspartnern (Struktur logistischer Netzwerke) Auswahl der Supply Chain Partner Beurteilungskriterien zur Identifizierung geeigneter Partner: o Quantitativ o Qualitativ o Zeitlich o Örtlich o Strategische, strukturelle, kulturelle Merkmale Synergieeffekte, Gewinnung weiterer Produktionskapazitäten, Erschließung zusätzlicher Ressourcen, Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten Beziehungen in Wertschöpfungspartnerschaften langfristig erhalten durch Vertrauen und Ausrichtung an gemeinsamen Visionen o Vorteil: Anknüpfen an bestehende Kooperationsverhältnisse Fortlaufende Beurteilung der Partnerschaften ebenfalls wichtig Aufbau einer Netzwerkstruktur Struktur einer SC: o kann branchentypisch oder angepasst sein o Entscheidungen über Standortwahl, Distributionsstruktur, Produktions- und Absatzprogramme zu treffen Wertschöpfungstiefe (vertikale Kooperation) Wertschöpfungsbreite (horizontale Kooperation) o Vertikale Kooperationen: Beziehung zwischen UN in aufeinander folgenden Wertschöpfungsstufen (z.b. Hersteller und Zulieferer) VK können unterschieden nach: Bindungsintensität: Enge, auf Dauer ausgerichtete Zusammenarbeit vs. kurzfristige Beziehungen ohne großen Einfluss des Herstellers Leistungspotenzial: Spektrum von Lieferanten mit hoher Eigenverantwortung bis hin zu Erfüllung von Standardaufgaben o Horizontale Kooperationen: Integration von UN der gleichen Wertschöpfungsebene (miteinander im Wettbewerb stehende UN) Z.B. Strategische Allianz: langfristige Verbindung zw. selbständigen UN: Konkurrierende UN streben durch gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Technologien u. Infos Wettbewerbsvorteile an; häufig in Automobilindustrie Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 5

6 Regelung der Beziehungen zwischen den Supply Chain Partnern Finanzielle, rechtliche, organisatorische, zeitliche und räumliche Aspekte im Rahmen der Kooperationsaufgabe Bei Auswahl der SC-Partner: o Zeitliche und räumliche Aspekte der Beziehung spielen eine Rolle o Rechtliche Vereinbarungen oder finanzielle Verflechtungen bestimmen die Transaktionskosten o Steuerung und Kontrolle der Material- und Infoflüsse abhängig vom Rechtsfluss durch das UN-Netzwerk Rechtsfluss = Kontrollrechte, Weisungsbefugnisse, Inforechte der UN o Freiheitsgrade der SC-Partner bestimmen Verhalten gegenüber UN konkurrierender Lieferketten Gegenseitiges Vertrauen besonders wichtig für funktionierende Zusammenarbeit; eigennütziges Handeln eines Mitglieds der Kette kann schädlich für die gesamte Kette sein Regelung der Machtverhältnisse innerhalb der Supply Chain Machtverhältnisse zwischen den SC-UN beeinflussen Aufbau, Ausgestaltung und Betrieb der SC Zwei Extremformen: (Mischformen möglich) o Föderative, gleichberechtigte Kooperationen: Gleichverteilung der Machtverhältnisse Autonomie der Partner Gleichberechtigtes, partnerschaftliches Verhältnis der UN Oft in horizontalen Kooperationen zu finden Ein UN kann zeitweilig die Führungsrolle übernehmen o Monopolistische / Hierarchische Organisationsstrukturen: Beziehung der UN wird von einem Partner dominiert Vorteil: Aufgabenumfänge klar abgegrenzt: Dominierendes UN als Weisungs- und Kontrollinstanz Dominierendes UN hat meist direkten Zugang zum Absatzmarkt Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 6

7 o Zielsystem des dominierendes UN gibt Ziele der abhängigen UN vor Zu finden in vertikalen Kooperationen (Bsp: Automobilindustrie) Hybride Machtverhältnisse möglich Koordinationsaufgaben Durch Arbeitsteilung gibt es Koordinationsprobleme Ursachen für Probleme: o Mangelhafte Verfügbarkeit von Infos o Dezentrale, eigennützige Entscheidungen der einzelnen UN Lokale Optimierungen der UN führen zu Ineffizienzen innerhalb der SC ganzheitliche Koordination auf Prozessebene wichtig zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Koordinationsaufgaben: o Gestaltung, Planung und Steuerung der UN-übergreifenden Geschäftsprozesse, Versorgung der SC-Mitglieder mit relevanten Infos in den Wertschöpfungsprozessen o Umfassen sowohl strategische als auch taktische und operative Aufgaben Gestaltung und Planung unternehmensübergreifender Prozesse Koordinationsaufgaben des SCM umfassen Gestaltungs-, Planungs- und Abstimmungsprobleme in den Wertschöpfungsprozessen in den Wertschöpfungsprozessen Verbindung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsvorgänge (die die Materialien & Produkte durchlaufen) über Güter-, Informations- und Finanzflüsse Diese Transformations- und Transferprozesse bilden die Wertschöpfungsprozesse des SCM Unterschiedliche Ansichten über die Umfänge der Koordinationsaufgaben o STADTLER z.b. klammert die Produktentwicklung aus, HAHN und THALER zählt sie explizit dazu Weitere Potenziale zur Verbesserung des logistischen Systems bspw. im Beschaffungsprozess (Beschaffungszeiten verringern, Qualität der Rohstoffe verbessern, Beschaffungsmengen abstimmen ), Produktionsplanung (Engpasssituationen vermeiden, Fertigungslosgrößen optimieren ) Reduzierung der Kosten für das AV und UV durch verbesserte Produktionsabläufe, denn Störungen bei einem SC-Partner hat Auswirkungen auf die nachgelagerten UN Strategische Planungen sollten daher simultan und unter Abstimmung mit den anderen SC-Partnern geschehen Inhaltliche und zeitliche Abstimmung passiert auf operativer Ebene Informationsversorgung Verfügbarkeit von Informationen auf allen Stufen der SC ist Basis zur Planung und Steuerung der Wertschöpfungsprozesse Problem: Häufig nur die Daten bekannt, die das jeweilige UN selbst erfasst hat, z.b. Nachfrage der eigenen Kunden, Lagerbestände etc. --> Kein Einblick in Entscheidungen vor- und nachgelagerter Stufen; Folge: viele relevante Infos werden nicht genutzt Wichtig daher: Integrierte Sichtweise und Fokussierung auf alle Geschäftsprozesse --> Integration der Kommunikationswege wichtig Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 7

8 Bereitstellung der Informations- und Kommunikationstechnologie Informations- und Kommunikationstechnologien o unterstützen die Identifizierung von Bedarf und Angebot o helfen bei der Durchsetzung von günstigen Einkaufskonditionen o ermöglichen standortunabhängige Marktteilnahme o Stärkung der Kundenmacht durch Internet und www-basierte Preisvergleiche Festlegung von geeigneten Standards hinsichtlich Datenformate, Dateiaustausch, Schnittstellen Etablierte Standards sind XML order EDI (Electronic Data Interchange) EAI-Plattformen (Enterprise Application Integration): Integration der heterogenen Systeme der UN in unternehmensübergreifende SCM-Systeme APS (Advanced Planning Systems) = auf Softwaremodulen basierende Systeme zur Planungs- und Entscheidungsunterstützung der SC; APS erweitert die bestehenden ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) o Modul SNP (Strategic Network Planning) zur langfristigen Planung o Modul MP (Master Planning) und DP (Demand Planning) unterstützen mittelfristige Planung o Kurzfristige Planungsebene: SC-Execution zur operativen Abwicklung der Wertschöpfungsprozesse inkl. Losgrößenbestimmung, Beschaffungsnachfrage, Planung der Transportmittel etc. Modul ATP (Available-to-promise) als realistische Vorhersage von Fertigstellungsterminen und Auslieferterminen Gestaltung der Informationsprozesse Gestaltung von Informationsprozessen zur Versorgung der SC-Partner mit relevanten Infos Wenn z.b. Abweichungen von UN-übergreifend abgeleiteten Planungs- und Steuerungsdaten auftreten, kann schnell reagiert und Anpassungen vorgenommen werden Um die Wettbewerbsfähigkeit der UN nicht zu gefährden und um die Bereitschaft der UN zu einer Zusammenarbeit zu stärken: Nur Zugang zu Infos geben, die auf der jeweiligen Stufe des Wertschöpfungsprozesses notwendig sind Steuerung der Informationsflüsse Info, auf die alle Zugriff haben sollten: Angaben zur Endkundennachfrage, den Produktionsplänen und Beständen Bedarf der unmittelbaren Kunden und Bedarf der Endkunden sollte bekannt sein Kosteninformationen und Informationen über die Zielerreichung der einzelnen SC- Partner sollten zur Verfügung stehen umfassende Transparenz und sehr großes Vertrauen untereinander wichtig! Steuerung der Supply Chain Einsatz von Koordinationsinstrumenten und SC-Controlling SC-Controlling o Sicherstellung der ergebnisorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle der SC o Überwachung der Zielvorgaben o Anpassung der klassischen Controlling-Instrumente an die spezifischen Anforderungen des SCM Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 8

9 Koordinationsinstrumente o Reduktion des Koordinationsbedarfs o Unterstützung der Prozessplanung und steuerung o Auswahl der Instrumente abhängig von zeitlichem Horizont und Machtverhältnisse der SC-UN untereinander o o o o Abwägung zwischen individuellen Aktionsspielräumen der UN und Zielorientierung der SC-Partner an den übergreifenden SC-Zielen Längerfristige Entscheidungen: auf strategischer Ebene durch zentrale Koordinationsinstrumente Kurzfristige Entscheidungen: dezentrale Instrumente Praktikabel sind auch kombinierte dezentral-zentrale Lösungen: Grobplanung z.b. durch zentrale Instanz, projektbezogene Feinplanung wird dezentral organisiert Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 9

10 Hierarchische Koordination: Einfluss auf Beziehungen der SC-Partner durch zentrale Institution o Indirekte Koordination: selbständige Handelsausrichtung der SC-Partner an Zielen des übergeordneten UN o Direkte Koordination: Vorgabe von Normen und Zielen durch dominierendes UN Zentrale Koordinationsinstrumente: o Weisungen: Verfahrensanleitungen für konkrete Aufgabenstellungen; selten eingesetzt, da hoher Koordinationsbedarf o Programme: permanente, bindende Vorschriften über zu ergreifende Maßnahmen bei Auftreten bestimmter Ereignisse; eingeschränkte Reaktionsfähigkeit, aber langer Geltungszeitraum o Pläne: verbindliche Zielvorgaben und Überwachung der Einhaltung; beschränkter Geltungszeitraum, größerer Aktionsfreiraum, da keine expliziten Prozessvorgaben --> geringerer Koordinatinsaufwand In Realität meist Einsatz von Programmen (Einsatz von APS (Advanced Planning Systems)) Einsatz von Fourth Party Logistics Provider (4PL): externe Institution; Einsatz, wenn Vorbehalte der SC-Partner gegenüber einem zentral koordinierendem UN Instrumente der heterarchischen Koordination Einsatz, wenn keine zentralen Instanzen eingesetzt werden Preise o Einsatz von Verrechnungspreisen Preis, den ein UN Der SC einem anderen SC-UN für erbrachte Leistung in Rechnung stellt Einsatz bei Standardprodukten mit geringer SC-Relevanz Mechanismen der Selbstabstimmung o Einzelfallregelungen, Zielvereinbarungen, gemeinsame Verfahrensrichtlinien: Sind flexibel einsetzbar o Gemeinsame Unternehmenskultur Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 10

11 3. Elemente und Prozesse des SCM Wichtigste prozessübergreifende Elemente: die Güter Wertfluss = Bewertungen der Güter mit Preisen und Kosten Weitere Elemente werden definiert Elemente der Geschäftsprozesse: Standorte, an denen der Material- und Wertfluss entsteht 3.1. Produktentstehungs- und Entwicklungsprozess Ausgangspunkt: Produktentstehungs- und entwicklungsprozess Planung und Entwicklung der Neuprodukte auf Basis der Kundenanforderungen Erstellung von Prototypen Abstimmung der internen Geschäftsprozesse mit Kunden und Lieferanten Wesentliche Elemente dieses Prozesses: o Entwicklungsprojekte o Entwicklungszentren Beiden Elementen können personelle und technische Ressourcen und Entwicklungskosten zugeordnet werden Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 11

12 3.2. Beschaffungsprozess Bezug von Materialien, die zur Durchführung der Produktion benötigt werden Zentrale Elemente: o Lieferanten (Lieferung der Materialien zur richtigen Zeit in richtiger Qualität, langfristige Rahmenvereinbarungen mit Lieferanten) Beschaffungsstrategien zur Festlegung der Anzahl der Bezugsquellen: o Single Sourcing: Bezug des Gutes von nur einer Lieferquelle o Multiple Sourcing: Verteilung des Beschaffungsvolumens auf mehrere Lieferanten Beschaffungsstrategien bzgl. der Herkunft der Lieferanten: o Local Sourcing: Lieferanten aus dem räumlichen Umfeld o Global Sourcing: Weltweite Lieferanten 3.3. Produktionsprozess Umwandlung / Kombination von Inputgütern zu Produkten Zentrales Element: Produktionszentren (kleinere Produktionssegmente vs. ganze Produktionsfabriken) Für jedes Produktionszentrum sind minimale und maximale Kapazitäten zur Herstellung eines Produktes und für die Gesamtheit der Produkte anzugeben 3.4. Distributionsprozess Aufnahme der Produkte vom Produktionsprozess und Verteilung der Produkte an Kunden Zentrales Element: Distributionszentren Restriktionen bzgl. Stückzahl, Gewicht und Volumen der Produkte Single Sourcing: Belieferung eines Vertriebszentrums bzw. Absatzgebietes von einem Distributionszentrum Multiple Sourcing: Belieferung eines Vertriebszentrums bzw. Absatzgebietes von mehreren Distributionszentren Erfassung der Kosten: Zurechnung von Kosten sowohl zur Distribution der Produkte als auch dem Betrieb der Zentren 3.5. Vertriebs- und Verkaufsprozess Vertriebsprozess Schaffung der Voraussetzungen für optimalen Absatz der Produkte (=DL und Güter) Aufgaben: o Einteilung der Absatzgebiete o Planung der Vertriebszentren o Erstellung von Absatzprognosen für einzelne Produkte o Definition der Verkaufspreise für jedes Absatzgebiet o Zentrales Element: Vertriebszentren (selbständige Verkaufsniederlassungen oder Kooperationen mit anderen UN) o Definition der Vertriebs- und Serviceziele: Kundenservicegrad (= Lieferbereitschaft) o Betrachtung der Kosten für den Vertrieb und für Betrieb der Vertriebszentren Verkaufsprozess Verkauf des Produktes an den Endkunden Verkaufsprozess als Bindeglied zwischen vorgelagerten Prozessen und Entsorgungsprozess Zentrales Element: Kunden und Absatzgebiete Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 12

13 3.6. Entsorgungsprozess Prozess nicht zwingend mit dem vorgelagerten Materialfluss verbunden, da Entsorgungsmenge und Entsorgungszeitpunkt von Lebensdauer des Produktes abhängen Zentrales Element: Entsorgungszentren 3.7. Prozessübergreifende Elemente des Materialflusses Diejenigen Elemente, die in mehr als einem Geschäftsprozess des PLZ auftreten Prozessübergreifende Elemente des Materialflusses: o Güter o Transportwege und lager Materialflüsse sollten auf Kundennachfrage ausgerichtet sein, dennoch kann Lagerhaltung nötig sein, dadurch entstehen Kapitalbindungs- und Lagerkosten 3.8. Prozessübergreifende Elemente des Wertflusses Ergänzung der Preise und Kosten der Güter um Zölle und Wechselkurse (nur bei internationalem Handel) Bei Geschäftsprozessen in verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Steuersätzen: Berücksichtigung von steuerlichen Abgaben für jedes Element Vereinheitlichung der finanzwirtschaftlichen Größen (= Berücksichtigung von Wechselkursen), falls GP nicht in eine Währungsunion fallen Kerstin Gesing / Kristina Tappe SS 2011 Seite 13