Aufgaben des strategischen Controlling

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1 Aufgaben des strategischen Controlling -Informationsfunktion -Bereitstellung von Methodenwissen -Führungsfunktion -Koordinationsfunktion -Anstoß- und Veränderungsfunktion

2 Im Zentrum des operativen Controlling steht die Frage: Tun wir die Dinge richtig? Im Zentrum des strategischen Controllling steht die Frage: Tun wir die richtigen Dinge?

3 Strategische Controllinginstrumente -Unternehmensanalyse -Markt- und Umweltanalyse

4 1. Stärken- Schwächen- Analyse Sie umfasst die gesamte Einrichtung und deren einzelne Geschäftsfelder Sie ist unternehmensbezogen In Erweiterung der Perspektive auf externe Faktoren wird si zur Chancen- Risiko- Analyse

5 1. Stärken- Schwächen- Analyse Neun Schritte: a) Umfrage unter Mitarbeitern und Ehrenamtlichen ; Stärken und Schwächen unserer Einrichtung b) Brainstorming für mögliche Kriterien, wie: - strategische Geschäftsfelder - Prozesse - Ressourcen - Unternehmensführung - Kosten- und Erlösfunktion

6 1. Stärken- Schwächen- Analyse Neun Schritte: c) Festlegung der Fragebogenkriterien und Einteilung nach Noten d) Fragebogendurchführung e) Aggregation der subjektiven Bewertung; je größer die Anzahl der Interviewten, umso genauer wird das Bild der Einrichtung

7 1. Stärken- Schwächen- Analyse Neun Schritte: f) Überprüfung der Ergebnisse mit den Sollvorstellungen g) Ermittlung der Ausreißer h) Mitarbeitergespräche für die Ursachenforschung i) Regelmäßige Wiederholung der Befragung (jährlich)

8 1. Abb Seite 24

9 Abbildung 2.2. Seite 26

10 Abb Seite 27

11 1. Stärken- Schwächen- Analyse- Zusammenfassung Vorteile: 1. Anschaulichkeit 2. leichter Einstieg in Controlling 3. Entdeckung und Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder 4. systematische Sammlung von Wissen 5. problemlose Erweiterung möglich

12 1. Stärken- Schwächen- Analyse- Zusammenfassung Nachteile: 1. Verführung zu Scheingenauigkeiten 2. Subjektivität der Ergebnisse 3. Anschein, man könne die Zukunft genau planen

13 2. Wertkettenanalyse - zeigt auf, wo und wie ein Mehrwert erschaffen wurde

14 Abb Seite 28

15 Allgemein könnte die Wertkette für ein Dienstleistungsunternehmen folgendermaßen aussehen:

16 1. Eine Akquisitionsphase, in der Aufträge durch Projektausschreibungen generiert werden 2. Eine Eingangsphase, in der die Leistungsbereitschaft aufgebaut wird und Wege für die Teilnehmerkontakte gelegt werden 3. Eine Kontaktphase, in der die Aufträge (Projekt) erledigt werden: - Beratungsgespräche finden statt - Teilnehmer werden geschult und vermittelt 4. Eine Service oder Nachkontaktphase

17 Wertkettenanalyse erfolgt in zwei Richtungen: - Horizontal - Welche Leistungen sind hinreichend und notwendig - Welche Leistungen stiften keinen Nutzen - Welche Leistungen können wir gut, welche weniger - Welche Leistungen bieten wir noch nicht an, die aber zur Wertkette für den Kunden gehören

18 Wertkettenanalyse erfolgt in zwei Richtungen: - Vertikal - Welche Arbeitsschritte innerhalb einer Leistung sind zweckmäßig - Welche Arbeitsschritte sind zu teuer - Welche Angebote finden beim Kunden keine so hohe Wertschätzung - Welche Leistungen kannibalisieren sich gegenseitig

19 Auswertung der Wertkettenanalyse sie deckt Stärken und Schwächen der Einrichtung auf. sie zeigt, welche Felder evtl. noch nicht besetzt sind und wo sich die Einrichtung fokussieren sollte deckt Möglichkeiten für Differenzierung und für Kostenvorteile auf

20 2. Ermittlung strategischer Lücken (Gap Analyse) Definition: Eine Gap Analyse untersucht die strategische Lücke zwischen Anpassungsbedarf und tatsächlichem Verlauf. Sie kann rechtezeitig auf Fehlentwicklungen hinweisen

21 2. Ermittlung strategischer Lücken (Gap Analyse) Ziele: Ermittlung künftiger Anpassungslasten Aufzeigen der Notwendigkeit zur Verringerung künftiger Anpassungslasten Aufzeigen der Notwendigkeit der Vergrößerung der Anpassungskapazität

22 2. Ermittlung strategischer Lücken (Gap Analyse) Beispiel: Evangelische Akademie Neustadt Befürchtete Entwicklungen: - Rückgang der Teilnehmerzahlen durch Aufkommen privater Konkurrenzanagebote - Überalterung Personal - Rückgang der Zuschüsse um 20% - Kostensteigerung im Personalbereich

23 2. Ermittlung strategischer Lücken (Gap Analyse) Diese vier Entwicklungen bedrohen jeweils Erfolgspotenziale

24 Abb Seite 33

25 Es werden Maßnahmen zur Reduzierung der Lücke notwendig, die dann zu folgendem Verlauf führen können:

26 Abb Seite 35

27 Kostenreduzierung: z.b. Outsourcing Buchhaltung Altersteilzeit Personaleinsparung Einnahmenverbesserung z.b. Ausbau der Projekte mit der Kommune Erhöhung der Zuschüsse

28 3. Benchmarking: 3.1. Definition: Benchmarking bedeutet: Produkte, Dienstleistungen und interne Prozesse, der Leistungserstellung, - bereitstellung, - vermarktung und alle dafür notwendigen Hilfsprozesse, wie Verwaltung, mit den entsprechenden ausgewählten Bereichen anderer, konkurrierender oder Partnerunternehmen zu vergleichen.

29 3. Benchmarking: Gegenstand des Benchmarking ist die Suche nach und die Übernehme von - besten Leistungen - besten Prozessen - besten Kosten- und Organisationsstrukturen.,

30 3. Benchmarking: Ziele des Benchmarking sind - Die Erhöhung der Wertschöpfung für alle Beteiligten - Die Verbesserung der Leistungen - Auswahl der kostengünstigsten und effektivsten Verfahren bei gleichzeitiger Zielerreichung

31 3. Benchmarking: 3.2. Ablauf des Benchmarking Abb Seite 40

32 3. Benchmarking: Suche nach einem geeigneten Benchmarktingpartner: 1. Internes Benchmarking (Vergleich zwischen Abteilungen, Regionalstellen oder zwischen Einrichtungen) 2. Externes Benchmarking mit Konkurrenten der Branche 3. Externes Benchmarkking mit Partnern von außerhalb der Branche

33 3. Benchmarking: Tabelle 2.4. Seite 46

34 3. Benchmarking: 3.3. Suche nach einem geeigneten Benchmarktingpartner: 1. Internes Benchmarking (Vergleich zwischen Abteilungen, Regionalstellen oder zwischen Einrichtungen) 2. Externes Benchmarking mit Konkurrenten der Branche 3. Externes Benchmarkking mit Partnern von außerhalb der Branche

35 3. Benchmarking: 3.4. Festlegung von Kennzahlen für kritische Erfolgsfaktoren Abb Seite 47

36 3. Benchmarking: Abb Seite 48

37 3. Benchmarking: Übung Abb Seite 47

38 3. Benchmarking: Übung Bild 2.10 zeigt eine Reihe von Erfolgsfaktoren. Wie würden Sie deren Messbarkeit bewerten?

39 3. Benchmarking: Übung Eine soziale Einrichtung will mit ihrem Benchmarkingpartner die Effizienz der Verwaltung vergleichen. Entwerfen Sie einen Fragebogen, anhand dessen sie diesen Vergleich mit Maßzahlen vornehmen sollen!

40 3. Benchmarking: Übung 1. Angaben der Einrichtung 2. Angaben der Beschäftigtenstruktur 3. Organisation der Verwaltung 4. Informationswege in der Verwaltung 5. Kosten der Verwaltung

41 4. Markt- und produktbezogenes Controlling 4.1. Markt- und Branchenanalyse Abb Seite 54

42 4. Markt- und produktbezogenes Controlling 4.2. Produktlebenszyklus Produkte sind Leistungsbündel, die, neben der Bereitschaftsherstellung die eigentliche Inanspruchnahme der angebotenen Leistungen, bis hin zu den erwarteten und tatsächlich eingetretenen Wirkungen umfassen können

43 4. Markt- und produktbezogenes Controlling 4.2. Produktlebenszyklus Abb Seite 58

44 4. Markt- und produktbezogenes Controlling 4.2. Produktlebenszyklus Tabelle Seite 58

45 4. Markt- und produktbezogenes Controlling 4.2. Produktlebenszyklus Für soziale Einrichtungen ergeben sich wichtige strategische Implikationen aus dem Produktlebenszyklus:

46 1. Wahl des richtigen Marketingmix in Anhängigkeit von der Lebensphase eines Produkts 2. Wahl der richtigen Unternehmensstrategie bei Wettbewerbsmärkten in Bezug auf Preisgestaltung, Kostenführerschaft oder Aufbau von Markzugangsbarrieren 3. Rechtzeitige Entwicklung neuer Produkte 4. Einsatz von Personalmitteln in unterschiedlichen Phasen

47 Erfahrungskurve Abb Seite 60

48 Erfahrungskurve Beispiel: Wenn ein Krankenhaus seine Betriebsgröße und damit seinen Umsatz verdoppeln kann, profitieren Versicherte wie Kassen gleichermaßen von den niedrigen Kosten

49 Portfoliotechnik Abb. 3.4, Seite 62

50 Portfoliotechnik Abb. 3.5, Seite 64

51 Portfoliotechnik Kontrollfragen: 1. Warum verspricht ein relativ hoher Marktanteil Kostenvorteile vor der Konkurrenz? 2. Warum soll eine Einrichtung stets in neue Produkte investieren? 3. Wie kann eine Einrichtung erfolgreich die kostspielige Entwicklung neuer Produkte umgehen und trotzdem Dienstleistungen erbringen, die stark nachgefragt werden und einen hohen Überschuss erbringen?

52 Portfoliotechnik Kontrollfragen: Erstellen Sie ein Marktattraktivitäts- / Wettbewerbsvorteilsportfolio für Abb Unterstellen Sie dabei für die Marktattraktivität folgende Daten:

53 Portfoliotechnik Kontrollfragen: Tabelle Ü 3.1. Seite 67

54 Portfoliotechnik Portfoliotechnik im NPO Bereich: -Welche Leistungen bieten wir an -Welche strategischen Geschäftsfelder hat die Einrichtung -Nach welchen Kriterien ordnen wir unsere Geschäftsfelder

55 Balanced Scorecard Umfasst: -Strategisches Denken im Unternehmen -Planung von Strategien und Kennzahlen -Umsetzung von Leitbildern in konkrete Handlungen -Kommunikation strategischer Ziele -Umsetzung von Strategien -Transparente Berichterstattung -Prozesssteuerung

56 Balanced Scorecard -Abb Seite 71

57 Balanced Scorecard -Tab Seite 72

58 Balanced Scorecard -Tab Seite 73

59 Balanced Scorecard Vorgehensweise: 1. Leitbild und Strategien klären 2. Einteilung der Steuerungsprozesse in strategische Zielrichtungen 3. Strategien in der strategischen und operativen Planung veränkern

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