LEADERSHIP SERIES 1/2015. Dem Menschen zugewandt: Führung im digitalen Zeitalter

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1 LEADERSHIP SERIES 1/2015 Dem Menschen zugewandt: Führung im digitalen Zeitalter

2 Dieses Thesenpapier entstand im Nachgang des Leadership Symposiums Führen in Zeiten wachsender Komplexität, das am 10. Februar 2015 in Berlin stattfand. Teilnehmende waren über 40 Spitzenführungskräfte aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung, Wissenschaft und Zivilgesellschaft, die gemeinsam über die Zukunft von Führung im 21. Jahrhundert diskutierten. Das vorliegende Papier orientiert sich an den Ergebnissen der einzelnen Vorträge, Workshops und Diskussionen. Inhalte waren unter anderen: - Neueste Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft zum Umgang mit Komplexität - Wege zum Aufbau resilienter und agiler Organisationen, die Antworten auf Unübersichtlichkeit, die Folgen der Digitalisierung, den Bedarf nach mehr Mitsprache und wachsende Diversität bieten - Möglichkeiten zur Unterstützung von Führungskräften mit wachsendem Druck und individualisierten Ansprüchen umzugehen, neue Kompetenzen aufzubauen und den eigenen Wertekompass zu stärken - Die Frage, wie angesichts zunehmender Komplexität große Veränderungen gelingen können Veranstalter dieser Symposienreihe sind LEAD und die BMW Stiftung Herbert Quandt. Weitere Informationen unter Leadership Series 1/2015 2

3 Die Aufgaben von Führungskräften haben sich mit Beginn des 21. Jahrhunderts drastisch verändert. Globalisierung, Digitalisierung und Forderung nach mehr Beteiligung machen Führung komplexer. Klassisches Management stößt an Grenzen. Was muss Führung in Anbetracht wachsender Komplexität leisten? Wie können wir Organisationen schaffen, die im rasanten Wandel bestehen? Brauchen wir gerade im digitalen Zeitalter eine dem Menschen stärker zugewandte Führung? Leadership Series 1/2015 3

4 Neue Trends, neue Anforderungen Die großen Trends unseres digitalen Zeitalters verändern nicht nur Gesellschaft und Kultur, sondern haben auch tiefgreifende Auswirkungen auf Organisationen und damit auf Führung. Globale Interdependenzen Die Internationalisierung von Wertschöpfungsketten, Geschäftsbeziehungen und Finanzströmen machen die Welt zunehmend unübersichtlich. So führt beispielsweise globale Vernetzung auch zu einer Globalisierung von Krisen. Jeder noch so entfernte Konflikt hat direkte Auswirkungen bei uns sei es der Ukrainekonflikt oder Flüchtlingsströme in die EU. Jede Finanzkrise hat direkte Auswirkungen auf Märkte vor Ort. Im Ergebnis sieht sich strategische Führung in einem immer größeren Geflecht von Abhängigkeiten. Folgen der Digitalisierung Neue Märkte, Big Data, smart everything die Digitalisierung krempelt Geschäftsmodelle um. Auch die Form der Zusammenarbeit in Organisationen verändert sich von Grund auf. Unternehmen experimentieren erfolgreich mit Algorithmus-basiertem Recruiting, nutzen interne soziale Netzwerke, um Mitarbeitende über Hierarchien und Standorten hinweg zu vernetzen. Trendforscher sagen voraus, dass intelligente Software zukünftig weitere Aufgaben in Organisationen übernehmen und sich die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine entsprechend verändern wird. Führung muss zukünftig also nicht nur Menschen führen, sondern auch intelligente Software. Und bei allem Hype um die digitale Revolution müssen Führungskräfte genau wissen, wo Algorithmen an ihre Grenzen kommen, und wo ihnen Grenzen gesetzt werden müssen. Sonst geben sie die Führung aus der Hand. Forderung nach Mitsprache Die Digitalisierung schafft auch neue Möglichkeiten zur Mitsprache und Beteiligung. Diese werden zunehmend eingefordert. Macht und Autorität sind heute permanent auf dem Prüfstand, werden wenn überhaupt nur auf kurze Zeit vergeben. Stakeholder innerhalb und außerhalb von Organisationen wollen mitverstehen und mitgestalten. Der Sinn der Unternehmung muss transparent sein. Für Führungskräfte ergeben sich einerseits neue Chancen, denn Verantwortung lässt sich auf mehr Schultern und dezentraler im System verteilen als bisher. Andererseits kann eine Basisdemokratisierung von Entscheidungsvorgängen Organisationen regelrecht lahmlegen. Und: Führungskräfte können zunehmend zwischen erstarkten Anspruchsgruppen aufgerieben werden, die in einer digitalisierten und vernetzten Medienöffentlichkeit jede Handlung sofort auf den Prüfstand stellen. Leadership Series 1/2015 4

5 Umgang mit steigender Diversität Globalisierung, Individualisierung und Fachkräftemangel all das wird die Vielfalt in Organisationen in den kommenden Jahrzehnten massiv steigern. Doch schon heute greifen die Argumente für mehr Vielfalt und Teilhabe: Einerseits steigert Diversität die Entscheidungsqualität und vermeidet Groupthink. Andererseits entspricht es nicht den demokratischen Grundwerten unserer Gesellschaft, wenn bestehende Eliten sich reproduzieren und unterrepräsentierte Gruppen (Frauen, ethnische und religiöse Minderheiten, Schwule und Lesben, Menschen mit Behinderung, etc.) in den Schaltzentralen unserer Gesellschaft weniger zu sagen haben. Bisherige eher kennzahlgetriebene Maßnahmen des Diversity Managements sind wichtige Schritte, greifen aber oft zu kurz. Zentral wird es sein, bei Führungskräften und Mitarbeitenden eine echte Kompetenz zum konstruktiven Umgang mit Pluralität aufzubauen. Resiliente und agile Organisationen schaffen Die Folge dieser Entwicklungen: eine wachsende Komplexität, die völlig neue Anforderungen an Führung stellt. In einem Umfeld, das geprägt ist von hoher Datendichte, zunehmender Vernetzung, Nichtlinearität und Unsicherheit, kommt eine effizienzgetriebene Führung basierend auf Analysen, Strategien und Kontingenzplänen schnell an Grenzen. Der einzig erfolgversprechende Ansatz: Menschen und Organisationen viel stärker als bisher befähigen. Es gilt über Sinn, Vertrauen, Orientierung und Reflexion krisenfeste und anpassungsfähige Organisationen zu schaffen, die Raum geben für Selbstverwirklichung aller Beteiligten Mitarbeitende wie Führungskräfte und die so dem rasanten Wandel standhalten können. Leadership Series 1/2015 5

6 Führung, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt In Zeiten des stetigen Wandels muss es Ziel von Führung sein, resiliente und agile Organisationen zu schaffen. Organisationen, die standfest genug sind, um stürmische Krisenzeiten zu bestehen. Andererseits anpassungsfähig, um nicht sofort zu veralten. Der einzige Weg dorthin: Eine stärker dem Menschen zugewandte Führung. Fünf Ansätze helfen dabei. 1. Über eine Vertrauenskultur Kreativität und Kooperation stärken Ein positiver Nebeneffekt von Digitalisierung und Beschleunigung ist es, dass die passenden innovativen Antwortstrategien auch verstärkt Spaß und Selbstentfaltung in unsere Organisationen bringen können. Schnelle und flexible Reaktionen verlangen mehr Führung und Eigenverantwortung auf allen Ebenen der Organisation. Dabei muss ein Mindestmaß an Binnenkomplexität erlaubt sein, um einer komplexen Außenwelt gut zu begegnen. Nicht nur Vielfalt unter den Mitarbeitenden, sondern auch Vielfalt und Kreativität in der Arbeitsweise müssen die Norm werden. Kleinere, wendigere Einheiten, die sich schnell an neue Herausforderungen anpassen können, brauchen Entscheidungsfreiräume. Komplexität und Verantwortung können Menschen aber auch unter Druck setzen. Führung muss daher eine Kultur des Vertrauens und der Kooperation schaffen, in der offen über Ängste und Fehler gesprochen werden kann. 2. Menschen in der Organisation befähigen Resiliente und agile Organisationen investieren strategisch in das soziale Gewebe ihrer Organisation. Mitarbeitende müssen als Organisationsbürger darin gestärkt werden, Verantwortung für die gemeinsamen Ziele zu übernehmen. Dabei muss sich der Werkzeugkasten der Führungsinstrumente vergrößern, denn die Bandbreite der nötigen Kompetenzen steigt mit zunehmender Volatilität und Vernetzung. Zusätzlich zu strategischen Fähigkeiten, Projektmanagement und klassischem Personalmanagement geht es darum, Menschen zu befähigen und in konstruktive Teamkonstellationen zu bringen. Es braucht eine solide Herzensbildung, um die emotionalen zwischenmenschlichen Themen anzugehen, Ängste zu nehmen, und sich wirklich jeder Kollegin und jedem Kollegen individuell und unterstützend zuzuwenden. Die gute Nachricht: Auch diese Fähigkeiten sind erlernbar. 1 1 Siehe etwa aktuelle Forschung am Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften (Prof. Dr. Tania Singer, 2 Denn Sinnfindung und Sinnerneuerung sind soziale Prozesse, die besonders gut im Austausch funktionieren, wie es auch etwa der Soziologe Karl Weick beschreibt. Siehe Karl E. Weick et al., Organizing and the Process of Sensemaking, Organization Science, Vol 16/4, Siehe Otto Scharmer, Theory U Leading from the Future as It Emerges, Berret-Koehler, Umgekehrt weiß die Neurowissenschaft heute: Ist die Führungskraft gestresst, so steckt sie die eigenen Mitarbeitenden schnell an. Siehe etwa: Tania Singer und Olga M Klimecki, Empathy and Compassion, Current Biology, Vol 24/18, 2014 Leadership Series 1/2015 6

7 3. Orientierung finden und geben Angesichts wachsender Unübersichtlichkeit ist das gemeinsame Finden von Sinn und Orientierung nicht nur eine strategische Notwendigkeit, um die Organisation in die Zukunft zu steuern. Sinn ist das verbindende Element, das aus einer Ansammlung von Personen erst eine Gemeinschaft macht. Nur wenn das übergeordnete Ziel klar ist, sind Individuen bereit, Einzelinteressen zurückzustellen eine Tatsache die angesichts der neuen Ansprüche der Generation Y zunehmend an Bedeutung gewinnt. Digitale Pioniere wie Google und Apple im Silicon Valley oder auch SoundCloud in Berlin leben es vor: Mit einer überzeugenden Vision gelingt es, Top- Talente zu binden. Dabei ist die Vision nicht statisch, sondern wird stetig im Austausch mit den Mitarbeitenden weiterentwickelt Kollektive Intuition stärken Es braucht eine geschulte Intuition, um unter Unsicherheit gut entscheiden zu können. Diese beruht auf Erfahrungen aus der Vergangenheit ( Das kenne ich schon ) und auf einer absoluten Offenheit gegenüber neuen Daten ( Heute ist es anders als gestern ). Mittlerweile ist bekannt, dass Intuition eine erlernbare Kompetenz ist, die sich vor allem in reflektiven Prozessen für Einzelpersonen aber auch für Gruppen entwickeln lässt. 3 Für Organisationen ergibt sich hier ein Paradoxon: Die rasanten Veränderungen erhöhen den Druck auf das Tagesgeschäft. Man hetzt von eiliger Aufgabe zu eiliger Aufgabe, die Taktzahl ist hoch. Eine Stärkung der organisationalen Weisheit hingegen braucht Ruheräume, Auszeiten, tiefe Gespräche. Gute Führung schafft es, beides in der Organisation zu ermöglichen Geschwindigkeit und Innehalten. 5. Ego-freies Vorbild sein Beschleunigung und wachsende Unübersichtlichkeit setzen Mitarbeitende unter Druck. Im operativen Geschäft sind sie den Veränderungen am stärksten ausgesetzt, haben aber kaum Steuerungsmacht und Zugang zu Informationen. Die Vorbildfunktion von Führungskräften gewinnt daher an Bedeutung. Im Sturm der Veränderung ist es ihre Aufgabe, Sicherheit und Ruhe zu vermitteln. 4 Vorbild sein ist heute kein Machtgebaren von einsamen Helden, sondern vor allem eine uneitle, kritikoffene und veränderungsbereite Dienstleistung. Dafür brauchen Führungskräfte ein Wertegerüst, das sie stabil und authentisch agieren lässt, aber auch die Bereitschaft zu Reflexion, Achtsamkeit und stetigem Dazulernen. Eine solche dem Menschen zugewandte Führung in unseren Organisationen zu etablieren, ist ebenso wichtig wie anspruchsvoll. Wege dorthin untersucht unter anderem die Studie Führung in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft Neue Aufgaben. Neue Netzwerke. Neue Praxis eine Kooperation von LEAD mit der Universität St. Gallen, der School of Public Policy an der Central European University und der Beratung company companions. Leadership Series 1/2015 7

8 Impressum Alle Rechte vorbehalten. Abdruck oder vergleichbare Verwendung von Arbeiten von LEAD ist auch in Auszügen nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung gestattet. LEAD 2015 LEAD Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy Neue Promenade Berlin T Gestaltung: Plural Severin Wucher Illustrationen: Roland Brückner Druck: Duruprint Kostenloser Download:

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