Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

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1 Dr. Christine Zöllner Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 1 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

2 10.1 Grundlagen 2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

3 10.1 Grundlagen Organisation als Managementaufgabe Organisieren bedeutet, die Gesamtaufgabe des Unternehmens, die von Menschen und Maschinen arbeitsteilig erfüllt werden muss, sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zueinander in Beziehung zu setzen, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden. Konsequenzen der Arbeitsteilung: Zunahme der Abhängigkeiten: Fällt ein Arbeiter/Zulieferer in der Kette eines Produktionsprozesses aus, steht oft die ganze Produktion still. Zunahme der Komplexität: Die verschiedenen Verrichtungen des Gesamtprozesses müssen genau aufeinander abgestimmt werden. Grenzen der Arbeitsteilung: Koordinationskosten dürfen den Nutzen aus Produktivitätsfortschritt nicht überkompensieren Technologische Gegebenheiten können weiter gehende Arbeitsteilung verhindern Zu starke Monotonie der Arbeit kann dem Mensch, aber auch dem Unternehmen schaden. 3 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

4 10.1 Grundlagen Begriff Organisation 1. Gestalterischer Aspekt: Das Unternehmen wird organisiert. Tätigkeit des Gestaltens steht dabei im Vordergrund. 2. Instrumentaler Aspekt: Das Unternehmen hat eine (bewusst geschaffene) Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation). Organisation besitzt eine Ordnungsfunktion und dient als Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele. 3. Institutionaler Aspekt: Das Unternehmen ist eine Organisation. Dieser Bezeichnung liegt die Frage zu Grunde, welche real vorkommenden Gebilde als Organisation bezeichnet werden (Organisation = Erfahrungsobjekt). Neben den formalen Strukturen (z.b. Berichtswege, Stellenbeschreibung) einer Organisation bilden sich in der betrieblichen Praxis auch informale Strukturen heraus. Man unterscheidet zwischen Aufbau- und Ablauforganisation in der Organisationstheorie. 4 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

5 10.1 Grundlagen Formale Elemente der Organisation: Stellen und Aufgaben Arten von Stellen Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen, die einen bestimmten Aufgabenkomplex bilden. Ausführende Stellen Leitungsstellen (Instanzen) Stabsstellen Zentrale Stellen (Zentralabteilungen, Service Center) Sind einer oder mehrerer Instanzen unterstellt; haben selbst keine Weisungsbefugnis Sind bestimmten Stellen hierarchisch übergeordnet Beraten und unterstützen im Führungsprozess ohne direkte Anordnungsbefugnis Zentralisation von gleichartigen Aufgaben (der über- oder untergeordneten Instanzen) 5 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

6 10.1 Grundlagen Begriffliche Abgrenzung: Aufbauorganisation Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Die Aufbauorganisation hat die Aufgabe, im Zuge der Aufgabenanalyse, die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufzuspalten, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann. Nach der Teilung der Gesamtaufgabe ergibt sich ein hierarchisches Gefüge, in dem einzelne Stellen miteinander in Beziehung stehen. Dieses Gefüge wird als Organigramm bezeichnet. 6 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

7 10.1 Grundlagen Begriffliche Abgrenzung: Ablauforganisation Bei der Ablauforganisation steht die Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen im Mittelpunkt. 1 Die Aufgabenanalyse führt zu Elementaraufgaben. 2 Die Elementaraufgaben bilden die Grundlage der Arbeitsanalyse. Diese werden dabei weiter in einzelne Arbeitsteile (Tätigkeiten zur Erfüllung einer Aufgabe) zerlegt. In der Arbeitssynthese werden die Arbeitsteile unter Berücksichtigung der Arbeitsträger (Person oder Sachmittel), des Raumes und der Zeit zu Arbeitsgängen zusammengefasst. 3 Die Arbeitssynthese besteht aus drei Stufen: - Arbeitsverteilung (personale Arbeitssynthese; Sachmittel) - Arbeitsvereinigung (temporale Arbeitssynthese) - Raumgestaltung (lokale Arbeitssynthese) 7 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

8 10.1 Grundlagen Ziele der Ablauforganisation 1 Prinzip der Termineinhaltung, d.h. optimale Abstimmung der Fertigungstermine mit Auftragsterminen 2 Prinzip der Zeitminimierung, d.h. Gestaltung der Durchlaufzeiten mit dem Ziel, dass möglichst keine Wartezeiten entstehen, in denen das Material/Produkte/Dienstleistungen nicht bearbeitet bzw. weiterentwickelt werden 3 Prinzip der Kapazitätsauslastung, d.h. möglichst hohe Kapazitätsauslastung und damit Minimierung der Leerzeiten/Ruhezeiten/Stillstandzeiten 8 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

9 10.1 Grundlagen Zusammenhang zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Teilaufgaben Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufgabe Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Organisation des Unternehmens personale Synthese Aufbauorganisation Ablauforganisation lokale Synthese Arbeitselemente temporale Synthese Arbeitsanalyse Arbeitssynthese Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

10 10.2 Organisationstheoretische Ansätze 10 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

11 10.2 Organisationstheoretische Ansätze Überblick Organisationstheoretische Ansätze Scientific Management Administrativer Ansatz Situativer Ansatz Institutionenökonomische Ansätze sonstige Ansätze Taylor Fayol Kieser Lawrence/ Lorsch Burns/Stalker Coase Williamson Picot Human-Relations- Ansätze Resource- Dependence- Ansätze Systemtheoretische Ansätze Politökonomische Ansätze 11 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

12 12 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

13 Entscheidungsdezentralisation Entscheidungszentralisation Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Organisation Strukturierungsprinzipien Die Organisationsform eines Unternehmens wird in der Praxis durch eine Vielzahl von individuellen und situativen Gegebenheiten bestimmt Dennoch: fast alle Organisationsstrukturen lassen sich auf die Ausrichtung allgemeiner Strukturierungsprinzipien zurückführen. Prinzip der Stellenbildung Aufteilung der Entscheidungskompetenzen Einliniensystem Mehrliniensystem Leitungsprinzipien 13 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

14 Organisationsformen: Überblick Organisationsformen Funktionale Organisation Stablinienorganisation Spartenorganisation Matrixorganisation Netzwerkorganisation Projektorganisation Team- Organisation Management-Holding 14 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

15 Funktionale Organisation Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Die funktionalen Organisationsform ist besonders geeignet bei Einproduktunternehmen Massen- und Sortenfertigung einer stabilen Unternehmensumwelt Schema der funktionalen Organisation Unternehmensleitung Forschung & Entwicklung Produktion Marketing Finanz- und Rechnungswesen Personal Verwaltung Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

16 Fazit zur funktionalen Organisation Kritische Analyse: Vorteile: sehr übersichtlich klare Fokussierung auf Spezialaufgaben und Erzielung von Spezialisierungsvorteilen Bündelung hoher Kompetenz in den einzelnen Funktionsbereichen Nachteile: Interessenskonflikte zwischen Funktionsbereichen hoher horizontaler Koordinationsaufwand durch große Leitungsspanne und viele Schnittstellen: kein Prozessdenken hoher Zeitbedarf zur Entscheidungsfindung und damit langsame Reaktionen fehlende Marktnähe geringe Motivation der Mitarbeiter unklare Weisungsbeziehungen durch ein Nebeneinander von formalen und informalen Vorgesetzten 16 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

17 Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Organisation Stablinienorganisation Die starke Entscheidungszentralisation der funktionalen Organisation erschwert sowohl die Koordination zwischen den Abteilungen als auch die strategische Ausrichtung der Unternehmensspitze. Daher werden häufig zur Entlastung der Instanzen Stäbe geschaffen. Schema der Stablinienorganisation Linienstelle Stabsstelle Unternehmensleitung Unternehmensplanung und -organisation Produktion Finanzen Marketing Verwaltung Materialwirtschaft Arbeitsvorbereitung Marktforschung Fertigung I Fertigung II Anlagen Werbung Verkauf Lieferwesen 17 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

18 Fazit zur Stablinienorganisation Kritische Analyse: Vorteile: Entlastung der Linieninstanzen sorgfältige Entscheidungsvorbereitung Bündelung hoher Kompetenz Unabhängigkeit vom Tagesgeschäft und unternehmerischen Partikularinteressen Nachteile: Trennung der Entscheidungsinstanzen Stäbe als Konkurrenz zu Linienstellen ( graue Eminenzen ) Verlangsamung des Entscheidungsprozesses durch überdimensionierte Stabsstrukturen 18 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

19 Spartenorganisation Bei der Spartenorganisation ist das Unternehmen in verschiedene Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert. Die Spartenorganisation wird auch divisionale Struktur Geschäftsbereichsorganisation oder M-Form (Multidivisional Structure) genannt. M-Form ist die häufigste Organisationsform im internationalen Wettbewerb! Typische Gliederungskriterien bzw. Objekte der Strukturierung sind: Produkte bzw. Produktgruppen Kundengruppen geographische Regionen Märkte Projekte 19 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

20 Schema der Spartenorganisation Linienstelle Unternehmensleitung Zentralstelle Rechnungswesen Finanzen Personal Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3 Produktion Marketing Materialwirtschaft Materialwirtschaft Produktion Marketing Materialwirtschaft Produktion Marketing Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Durch Spartenorganisation entstehen Entscheidungseinheiten, die alle für ein Produkt/Kundengruppe/etc. notwendigen Kompetenzen auf sich vereinen! Neben den Divisionen werden zumeist auch zentrale Stellen (Zentralabteilungen) geschaffen, die bestimmte Funktionen zentral für alle Divisionen übernehmen. 20 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

21 E i n f l u s s f a k t o r e n 10. Organisation Einflussfaktoren auf die Wahl einer Spartenorganisation Heterogenität des Produktions- und/oder Absatzprogramms angewendeter Führungsstil Ziel der Spartenorganisation: Aufteilung eines heterogenen Produktionsprogramms in homogene Einheiten durch Gliederung nach dem Objektprinzip! Größe des Unternehmens geographische Aufteilung des Unternehmens E i n f l u s s f a k t o r e n 21 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

22 mehr 10. Organisation Praktisches Beispiel für eine Spartenorganisation: Siemens Die divisionale Struktur der Siemens AG ist auf der 2. Ebene nach Produktgruppen organisiert. Vorstand der Siemens AG Operatives Geschäft Zentralabteilungen Information and Communications Automation and Control Power Corporate Development Corporate Finance Transportation Medical Lighting Corporate Personnel Corporate Technology Zentralstellen Regionale Einheiten Finanz- und Immobiliengeschäft Corporate Communications Corporate Information Office Corporate Supply Chain and Procurement Global Government Affairs Management Consulting Personnel Quelle: 22 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

23 Entwicklungslinien im Hinblick auf die Spartenorganisation Praktische Beispiele zeigen: die meisten Unternehmen verwenden organisatorische Mischformen. Deutsche Unternehmen führten die Spartenorganisation insbesondere seit den 60er Jahren ein. Oft erfolgte der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Struktur, um mehr Marktnähe zu erzielen. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen produktorientierte Divisionalstrukturen zugunsten kundenorientierter Divisionalstrukturen aufgegeben (z. B. Deutsche Bank). Diese Reorganisationen sollen eine noch stärkere Fokussierung auf Kundenbedürfnisse ermöglichen. 23 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

24 Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Organisation Spartenorganisation vs. funktionale Organisationsstruktur Unternehmensleitung Auch in einer Spartenorganisation gibt es auf der unteren Ebene oft eine funktionale Strukturierung! Motorräder Pkw Lkw Materialwirschaft Produktion Marketing kfm. Verwaltung Materialwirschaft Produktion Marketing kfm. Verwaltung Materialwirschaft Produktion Marketing kfm. Verwaltung Unternehmensleitung Auch in der funktionalen Organisationen gibt es auf der unteren Ebene oft eine objektorientierte Strukturierung! Materialwirtschaft Produktion Marketing kfm. Verwaltung Pkw Lkw Pkw Lkw Pkw Lkw Motorräder Motorräder Motorräder Motorräder Pkw Lkw 24 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

25 Formen von Spartenorganisationen Je nach Intensität der Entscheidungsdelegation und Umfang der Verantwortung lassen sich unterschiedliche Formen der Spartenorganisation unterscheiden. Formen der Spartenorganisation Cost-Center Divisionen sind nur für ihre Kosten verantwortlich Zwei mögliche Zielvorgaben ( ökonomisches Prinzip): - Einhaltung eines vorgegebenen Kostenbudgets unter Maximierung des Umsatzes - Erreichung eines vorgegebenen Umsatzes unter Minimierung der Kosten Profit-Center Divisionen sind für ihren erarbeiteten Gewinn verantwortlich Erfolg der Divisionsleitung wird am Gewinn gemessen; Divisionsleiter benötigen großen Entscheidungsspielraum weit verbreitete Form Zielvorgabe: - absolute oder relative Gewinngröße Investment-Center weitestgehende Delegation von Entscheidungen Divisionsleitung besitzt Entscheidungskompetenz und Verantwortung für Geschäft und Investitionen Unternehmensleitung bleibt Aufgabe, finanzielle Mittel für die einzelnen Divisionen zu beschaffen und Gewinne zu alloziieren 25 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

26 Fazit zur Spartenorganisation (I) Kritische Analyse: Vorteile: Marktnähe/Marktorientierung mehr Flexibilität durch kleinere Einheiten Zukauf/Verkauf von Einheiten leichter hohe Transparenz hinsichtlich Erfolg/Misserfolg im Unternehmen ( Reduzierung opportunistischen Verhaltens von Managern) Motivation der Mitarbeiter durch mehr Autonomie Entlastung Top-Management ( Senkung von Transaktionskosten) übersichtliche Organisationsstruktur schnellere Entscheidungen durch kurze Kommunikationswege Nachteile: potenzielle Divergenz zwischen Divisions- und Unternehmenszielen großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften Kannibalismus zwischen Divisionen Spartenegoismus Nichtausnutzung von Synergien Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrößen Koordinationsprobleme und hoher administrativer Aufwand (z.b. Spartenerfolgsrechnung) Verrechnungspreise als Konfliktpotenzial 26 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

27 Matrixorganisation Definition und Einflussfaktoren Größe des Unternehmens kooperativer Führungsstil vielfältige, dynamische und unsichere Umwelt mind. 2 Gliederungsmerkmale besitzen gleiche Bedeutung Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation Kennzeichen: Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe erfolgt nach zwei oder mehr Kriterien gleichzeitig, z.b. nach Produkten oder Produktgruppen, Funktionen, Regionen und Projekten. Offenheit der beteiligten Personen Bereitschaft zur Konfliktlösung 27 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

28 Funktionen 10. Organisation Schema der Matrixorganisation Gesamtleitung Sparten Flugzeuge Fahrzeuge Elektronik Schiffe Forschung Beschaffung Produktion Marketing Produktion Fahrzeuge Marketing Schiffe Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

29 Fazit zur Matrixorganisation Kritische Analyse: Vorteile der Matrixorganisation: hohe Koordinationswirkung der formalen Organisationsstruktur Motivation durch Partizipation am Problemlösungsprozess umfassende Betrachtungsweise der Aufgaben Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten Entlastung der Leitungsspitze direkte Verbindungswege Nachteile der Matrixorganisation: unklare Unterstellungsverhältnisse ständige Konfliktaustragung Gefahr von faulen (schlechten) Kompromissen verlangsamte Entscheidungsfindung (Zeitverlust) hoher Kommunikations- und Informationsbedarf 29 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

30 Funktionale Organisation Spartenorganisation Management- Holding Matrixorganisation Netzwerkorganisation Projektorganisation Team- Organisation 10. Organisation Zusammenfassung (I) Organisationsform Strukturierungsprinzip Stellenbildung Einliniensystem Leitungsprinzip Objekt Verrichtung Region Mehrliniensystem Entscheidungskompetenzen Zentralisation Dezentralisation (Delegation) Quelle: Thommen/Achleitner 2003, S Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

31 Zusammenfassung (II) In der Praxis treten die verschiedenen Organisationsformen selten in reiner Form auf. Übergänge zwischen einzelnen Strukturformen sind i.d.r. fließend: Stäbe zum Beispiel sind in fast jeder Organisationsform anzutreffen, auch in der Sparten-, Matrix- und Teamorganisation Einlinien- und Mehrlinienorganisation vermischen sich häufig Spartenorganisation, die nach Produkten gegliedert ist und Zentralabteilungen besitzt, ähnelt der Matrixorganisation, die sich in Funktionen und Produkte aufteilt Ein Unternehmen durchläuft in seiner Geschichte meist mehrere Organisationsformen. jeweilige Organisationsform richtet sich vor allem nach dem Kriterium Größe Strategie hat ebenfalls einen großen Einfluss auf die Organisationsstruktur Structure follows Strategy (Alfred D. Chandler, 1962) Die Wahl der für das Unternehmen geeigneten Organisationsform hängt von Unternehmenszielen und der Situation ab, in der sich das Unternehmen befindet. es kann nicht die beste Organisationsform geben (siehe auch situativer Ansatz) 31 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

32 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel 32 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

33 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Organisationsentwicklung als evolutionärerer Wandel (I) Organisatorische Veränderungen stoßen meistens auf Widerstände der Unternehmensangehörigen. Grund: Menschen befürchten durch Veränderung Nachteile gegenüber ihrer bisherigen Situation zu erfahren. Konsequenz: Fokus auf Selbstorganisation und evolutionären Wandel in Unternehmen. Abbau von Widerständen durch Information vor Veränderungsvorhaben soll dessen Sinn erklärt und gewünschter Endzustand bekannt gegeben werden während des Prozesses soll über Entwicklungsfortschritte informiert werden Partizipation den vom Wandel betroffenen Individuen Möglichkeiten geben, Verlauf und Ergebnis des Prozesses aktiv zu beeinflussen Förderung von Selbstorganisation und informalen Koordinationsmedien 33 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

34 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Organisationsentwicklung als evolutionärerer Wandel (II) bessere organisatorische Leistungseffizienz (ökonomische Ziele) Ziele Qualität des Arbeitslebens erhöhen (Humanität) Schaffung von Potenzialen zur individuellen Bedürfnisbefriedigung (individual-soziale Ziele) Charakteristika langfristig angelegte Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Organisationen und ihren Mitarbeitern Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung Betroffene zu Beteiligten machen Prinzipien Hilfe zur Selbsthilfe Machtausgleich 34 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

35 alter Zustand neuer Zustand Quelle: Thommen 1995: S Organisation 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Prozess der Organisationsänderung Ein Instrument zur Beschreibung des Prozesses der Organisationsentwicklung ist das von Psychologe Kurt Lewin (1947) entwickelte Phasenschema, das sich in drei wiederkehrende Phasen aufgliedern lässt: Unfreezing Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts; für Änderungen motivieren Moving Bewegung zum neuen Gleichgewicht; neue Handlungsweisen ausbilden Refreezing Einfrieren des neuen Gleichgewichts; Stabilisierung und Integration der Änderung Zeit 35 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

36 10.4 Organisation als geplanter organisatorischer Wandel Rollen im Rahmen der Organisationsänderung Hauptrollen im Veränderungsprozess Chance Agent (Veränderungshelfer) entspricht der Rolle des Prozessberaters sein Hauptziel ist es, dem Klientensystem zu helfen, eigene Ressourcen zu entwickeln, um selbständiger agieren zu können Client System (Kundensystem) besteht aus Individuen, die direkt von den Maßnahmen betroffen sind kooperiert eng mit Prozessberater, um eigene Lösungsansätze zu entwickeln Change Catalyst dieser nimmt eine vermittelnde Funktion zwischen dem Kundensystem und dem Veränderungshelfer ein verfügt über Entscheidungsbefugnis, um Prozess evtl. zu steuern 36 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre