JAHRBUCH Maintenance

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1 JAHRBUCH 2014 Maintenance

2 WE MAKE LIFECYCLES Als einer der weltweit führenden Industriedienstleister bieten wir Ihnen umfassende Lösungen für den gesamten Lebenszyklus Ihrer Anlagen. Wir begleiten Sie von der Planung und Errichtung über die Inbetriebnahme und Betriebsphase bis zur Stilllegung. Und während wir für optimale Verfügbarkeit sowie für eine höhere Prozess- und Kosteneffizienz sorgen, können Sie sich auf Ihre Kernkompetenz konzentrieren. WORK

3 JAHRBUCH 2014 Maintenance Wir danken allen an dieser Publikation beteiligten Unternehmen herzlich für ihr Engagement und ihre inhaltlichen Beiträge:

4 Mit Software zu mehr Lebensqualität Klingt unglaublich? ESOES GmbH & Co. KG Josef-Dietzgen-Straße Hennef (Sieg) Telefon +49 (0)22 42/ Analytisch. Unkonventionell. Individuell. weniger Stress und mehr Zeit.

5 EDITORIAL Liebe Leserinnen und Leser, die industrielle Instandhaltung hat sich in den letzten Jahrzehnten stetig gewandelt: Durch neue Strategien und Managementmethoden, den Einsatz innovativer Technologien und deutlich mehr Kunden- und Serviceorientierung ist sie unterm Strich effizienter geworden. Insbesondere verbesserte Planung und Arbeitsorganisation haben wesentlich dazu beigetragen aus dem Schatten der Produktion herauszutreten. Und trotzdem laut unserem Maintenance Efficiency Report sehen 58 Prozent der Instandhalter in organisatorischen Defiziten und mangelnder Koordination immer noch die Hauptgründe für Verlustzeiten. Um noch besser zu werden, braucht es also mehr aktives Management und Veränderungen in der Organisation. Daher ist es umso wichtiger, von den Erfahrungen und Ideen anderer zu lernen. Und darum haben wir in der vorliegenden Publikation für Sie zahlreiche redaktionelle Beiträge von Experten aus der Branche zusammengestellt. Neben einem Überblick zu aktuellen Instandhaltungsstrategien finden Sie hier auch viele Berichte aus der Praxis, die anschaulich zeigen, wie konkrete Optimierungen erreicht wurden. Außerdem werfen einige Autoren einen Blick in die Zukunft und stellen innovative Konzepte und Technologien für die Instandhaltung vor. Herzlich bedanken möchten wir uns an dieser Stelle bei allen, die uns unterstützt und sich am Jahrbuch beteiligt haben: Den Autoren, Experten, Interviewpartnern und natürlich allen Unternehmen, die sich mit Firmenprofilen, Praxisberichten und Anzeigen präsentieren. Nur durch ihre Mitwirkung wurde diese Ausgabe ermöglicht und steht nun vielen interessierten Leserinnen und Lesern kostenfrei zur Verfügung. Auch 2014 haben wir für Sie wieder zahlreiche interessante Tagungen und Events rund um das Thema Instandhaltungsmanagement im Programm. Ganz besonders freuen wir uns darüber, Sie am 22./23. März 2014 zu einem Jubiläum nach Berlin einladen zu können: Bereits zum 15. Mal finden die MainDays statt das Jahrestreffen der Instandhalter. Anlässlich der Tagung präsentieren wir auch das Jahrbuch. Wir würden uns sehr freuen, auch Sie im März bei den MainDays zu begrüßen! Selbstverständlich erhalten auch alle Teilnehmer unserer anderen Veranstaltungen ein Exemplar des Jahrbuchs. Eine Übersicht aller Termine und Themen finden Sie ab Seite 98 und immer aktuell auf unserer Website unter Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre des Jahrbuchs Maintenance und ein erfolgreiches Jahr Ihr Timo Rahmann Timo Rahmann Senior Research Consultant T.A. Cook

6 INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis FACHBEITRÄGE MEINUNGEN UND ERFAHRUNGEN VON EXPERTEN INSTANDHALTUNGSSTRATEGIEN & RAHMENBEDINGUNGEN Instandhaltung im Wandel Instandhaltungsleistungen in Zeiten volatiler Märkte Dr.-Ing. Wihelm Otten, Head of Business Line Technical Services Site Service, Evonik Industries AG und Dr. Andreas Weber, Vice President Business Development Technischer Service Evonik Industries AG Von der Instandhaltung zum Asset Management: veränderte Aufgaben für die Instandhaltung Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby, Studiengangsleiter Service-Ingenieurwesen Duale Hochschule Baden-Württemberg Instandhaltung vom Getriebenen zum Treiber Prof. Dr.-Ing. Gerhard Bandow, Fachbereich Maschinenbau Fachhochschule Dortmund Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige und wirtschaftliche Instandhaltung Wolfgang Böhm, Leiter Technik Alessa GmbH TPM und RCM Zwei Instandhaltungskonzepte der dritten Generation Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Benedikt Brenken, Leiter Competence Center Instandhaltung FIR e. V. RWTH Aachen Viel Potenzial für mehr Effizienz Wie Anlagenbetreiber mehr aus ihrer Instandhaltung holen können Frank-Uwe Hess, Managing Partner und Timo Rahmann, Senior Research Consultant T.A. Cook Consultants INSTANDHALTUNGSMANAGMENT IN DER PRAXIS Instandhaltung am Puls der Technik Wilhelm Hodapp, Leiter Instandhaltung Heidelberger Druckmaschinen AG Mit gezieltem Partnermanagement zum Erfolg Rainer Betzin, Leiter Steuerung Anlagenservice InfraServ GmbH & Co. Knapsack KG Mehr Effizienz bei der Instandhaltung alter Anlagen Dr. Thomas Zekorn, Head of Power Plant Henkel AG Moderne Instandhaltungsstrategien in der pharmazeutischen Wirkstoffproduktion Martin Rauser, Leiter Ingenieurtechnik Frankfurt Chemie Sanofi-Aventis Deutschland GmbH

7 INHALTSVERZEICHNIS SAP-basiertes Ersatzteilmanagement in der Instandhaltung am Beispiel PepsiCo Sebastian Mechtel, Reliability Engineer PepsiCo Deutschland GmbH Standortübergreifende Netzwerke steigern die Effizienz der Materialwirtschaft Dr.-Ing. Marcus Schnell, Leiter Key Account Management Instandhaltung XERVON GmbH INSTANDHALTUNG ALS DIENSTLEISTUNG Steigende Vernetzung und integrative Kooperation ermöglichen weitergehende Optimierungen Gerald Pilotto, Executive President Division, Industrial Maintenance Bilfinger SE Instandhaltung nach Maß Dr. Thomas Martens, Product Lifecycle Manager und Andreas Rose, Service Line Manager, beide Industry Sector, Customer Services Division Siemens AG Kosten- und zeiteffizient: Die mobile und präzise Vor-Ort-Reparatur Dirk Boeykens, Manager On-Site Machining Voith Industrial Services Einsparungen und Optimierungspotenziale durch risikobasierte Methoden in der Instandhaltung Hardin Gerlach, Sachverständiger TÜV NORD Systems GmbH & Co. KG Life Cycle Kosten der Prozessautomation senken Thomas Kaufmann, Produktmanager Life Cycle Management Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG Gutehoffnungshütte Radsatz Instandhaltung hält das Rad am Laufen Donato Caputo, Werksleiter Gutehoffnungshütte Radsatz GmbH INNOVATIVE LÖSUNGEN & STRATEGIEN Industrie 4.0 Die Bedeutung von industriellen Veränderungen für die Instandhaltung Dr.-Ing. Thomas Heller, Abteilungsleiter Anlagen- und Servicemanagement und Dipl.-Wirt.-Ing. Dominik Buß, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Anlagen- und Servicemanagement Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML Condition Monitoring Plus Erfahrungsbasierte Zustandsbewertung komplexer technischer Anlagen Dr.-Ing. Frank Ryll, Projektleiter und Dipl.-Ing. Sergii Kolomiichuk Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Große Einsparpotentiale durch Industrie-Isolierungen Andreas Gürtler, Foundation Director European Industrial Insulation Foundation

8 INHALTSVERZEICHNIS MAINTAINER-Award: Rückblick auf die letzten fünf Jahre Maintainer 2013: Herausforderung Wissenstransfer gemeistert Heidelberger Druckmaschinen Maintainer 2012: Integrations-Projekt Coke One SAP PM Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG Maintainer 2011: Mit Steuerungstools alles im Blick Emschergenossenschaft/Lippeverband (EGLV) Maintainer 2010: Lean Maintenance als Reaktion auf das Deutsche Edelstahlwerke Produktionssystem Deutsche Edelstahlwerke Maintainer 2009: Shopfloormanagement & mobiles IH-Management Daimler IT-LÖSUNGEN & MOBILE MAINTENANCE Instandhaltung im Zeitalter von Smartphones & Co. Prof. Dr. Karsten Huffstadt, Leiter des Forschungsbereichs Mobile Solutions Hochschule für Angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt What gets scheduled, gets done Ein Überblick über Ressourcenmanagementprogramme Uwe Sahl, Senior Manager T.A. Cook Statusermittlung nicht-intelligenter Prozessabschnitte mit dem Softwarewerkzeug PUMon Dr. Thomas Ross, Projektmanager im Bereich Online Asset Condition Monitoring, Bayer Technology Services GmbH und Christian W. Frey, Fraunhofer-Institut für Optronik Systemtechnik und Bildauswertung Service Prozesse: Mobil und integriert mit SAP Thomas Holtkotte, Geschäftsführer oxando GmbH Mobile Instandhaltung Durchgängige Prozesse bei der Anlagenwartung und -prüfung Norbert Kölbl, Leitender Entwickler T.CON GmbH & Co. KG

9 INHALTSVERZEICHNIS SICHERHEIT, PERSONAL UND WEITERBILDUNG Sicher arbeiten mit Fremdfirmen-Mitarbeitern Oliver Mück und Harry Papilion, beide Leiter im Bereich Arbeitsschutz Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Betreiber des Industrieparks Höchst Unfall im Rollengang rechtliche Pflichten bei der Beauftragung von Fremdfirmen Prof. Dr. Thomas Wilrich, Rechtsanwalt Rechtssicherer Einsatz von Partnerfirmen Volker Löhr, Rechtsanwalt Normung in der Instandhaltung Angela Rosenkranz-Wuttig, Projektmanagerin DIN Deutsches Institut für Normung e. V. Werkvertrag, Zeitarbeit & Co. Verantwortungsvoller Umgang für mehr Flexibilität Wolfgang Schmitz, Hauptgeschäftsführer Unternehmerverband Industrieservice + Dienstleistungen e. V. Zertifizierung von Fachkompetenzen Dr.-Ing. Reinhard Maaß, Geschäftsführer Wirtschaftsverband für Industrieservice e. V., (WVIS) Storytelling als Instrument der Wissensvermittlung in der Industrie Dr. Karin Thier, Storytelling Consultant NARRATA Consult Fachtagungen und Seminare 2014 PRAXISBERICHTE Atos Information Technology GmbH Praxisbericht: Mobilisierung der Instandhaltungsprozesse bei Bridgestone InfraServ Knapsack Praxisbericht: Variabilität erhöhen, Kosten senken, Sicherheit gewinnen

10 INHALTSVERZEICHNIS FIRMENPROFILE Alfa Laval Bilfinger Industrial Services Emerson Process Management GmbH & Co. OHG Endress+Hauser ESOES Kiel Industrial Services AG KSB Service oxando Piepenbrock Instandhaltung SAINT-GOBAIN ISOVER G+H AG Siemens T.A. Cook T/ANGO Turnaround Management Group TBS Rinne TÜV NORD Voith Industrial Services Wallstein Holding 126 Inserentenverzeichnis/Impressum

11 18. März 2014 Berlin Fokusgruppe: Benchmarking Maintenance Das exklusive Netzwerk für Führungskräfte aus der Prozessindustrie Jetzt anmelden und vormerken: Auftakttreffen der Fokusgruppe am 18. März 2014 am Vortag der MainDays in Berlin WARUM AUCH IHR UNTERNEHMEN TEIL DER FOKUSGRUPPE SEIN SOLLTE: Gemeinsame Arbeit an aktuellen Fragestellungen aus der Instandhaltung Beratung und Unterstützung bei der Arbeit mit Kennzahlen Interpretationen zu einzelnen Kennzahlen Aufbereitung von Best Practices Praktischer Zugriff auf Datenbanken und Kennzahlen Eigene Daten im Vergleich zu Peer Groups aus ähnlichen Industrien Neutrale Plattform für partnerschaftlichen Austausch Regelmäßige Treffen eines festen Netzwerks Erweiterung und Pflege des professionellen Netzwerks Für folgende Branchen: Chemie und Petrochemie Raffinerien Energieerzeugung Nahrungs- und Genussmittel Papier- und Metallindustrie weitere Bereiche der Prozessindustrie Themen: Arbeitsorganisation Prozesse und Strategien Leistungskennzahlen Personalkennzahlen Kostenkennzahlen Lagerkennzahlen Informieren Sie sich jetzt über die Details und lesen Sie den kostenfreien Maintenance Efficiency Report: Kontakt: T.A. Cook & Partner Consultants GmbH, Leipziger Platz 2, Berlin Tel.: +49 (0)30 /

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13 FACHBEITRÄGE Instandhaltungsstrategien & Rahmenbedingungen Instandhaltungsmanagement in der Praxis Instandhaltung als Dienstleistung Innovative Lösungen & Strategien IT-Lösungen & mobile Maintenance Sicherheit, Personal & Weiterbildung

14 Instandhaltung im Wandel Instandhaltungsleistungen in Zeiten volatiler Märkte Spätestens seit der Krise 2008/2009 zeigt sich in der chemischen Industrie eine höhere Volatilität in der Produktion und im Umsatz, insbesondere auf Grund reduzierter Lagerbestände. Diese Entwicklung verlangt neben der Sicherstellung der Verfügbarkeit und der Optimierung der Betriebs- und Instandhaltungskosten eine stärkere Flexibilisierung der Fixkosten. Im Folgenden wird erläutert, wie im Rahmen eines Strategieprozesses aus der Anlagenstrategie eine Instandhaltungsstrategie entwickelt und diese durch Szenarien, die an die Geschäftssituationen angepasst sind, flexibilisiert werden kann. Dr.-Ing. Wihelm Otten Head of Business Line Technical Services Site Service, Evonik Industrie AG 1. Herausforderung volatile Märkte Im Jahre 2010 wurden die Service-Aktivitäten an den europäischen Standorten von Evonik Industries zur Verbesserung der funktionalen Excellence und Nutzung von standortübergreifenden Synergien im Geschäftsbereich Site Services gebündelt 1. Der Geschäftsbereich fasst die Infrastrukturdienstleistungen an den elf größten europäischen Chemiestandorten des Konzerns zusammen. Die Kunden profitieren von der Kompetenz und dem Know-how eines dichten, effizienten Servicenetzes, das der Geschäftsbereich standortübergreifend steuert. Das Unternehmen positioniert sich mit dieser Bündelung in einem wachsenden und sich verändernden Markt für Standort-Services. Durch ein hohes Chemiewachstum außerhalb Europas und die günstigen Rohstoff- und Energiepreise im Nahen Osten und in Amerika entsteht ein erheblicher Druck auf die europäischen Märkte und damit ein Trend zu einer weiteren Spezialisierung, geringeren Mengen und einem verändertem Produktportfolio. Hinzu kommt der demografische Wandel und eine zunehmende Oligopolisierung des Marktes für technische Dienstleistungen. Folgende Herausforderungen entstehen hieraus für die Unternehmen, beziehungsweise für die Kunden: hohe Anforderungen an die Anlagenverfügbarkeit und -sicherheit, insbesondere bei Neuinvestitionen weltweit Kosten- und Spezialisierungsdruck in Europa in einem stark volatilen Umfeld kurz- und mittelfristiger Fachkräftemangel in Europa limitiertes Angebot an technischen Dienstleistungen verknüpft mit steigenden Kosten Spätestens nach der Krise 2008/2009 zeigt sich zudem in der chemischen Industrie eine deutlich höhere Volatilität in der Dr. Andreas Weber Vice President Business Development Technischer Service, Evonik Industries AG Abbildung 1 Asset Management: ganzheitliche Optimierung von Prozessanlagen 14 Jahrbuch Maintenance 2014

15 Abbildung 2 Zusammenhang zwischen Ausfall-/Stillstands- und Instandhaltungskosten Produktion und im Umsatz. Die Gründe hierfür sind unter anderem die zur Minimierung des Net working capital reduzierten Lagerbestände und ein stärkerer Einfluss des flexibleren Finanzmarkts. Die Umsätze der Kunden lagen von Dezember 2008 bis Mai 2009 teilweise um 40 Prozent unter den Werten des Vorjahreszeitraums. Folgenden Herausforderungen stellt sich durch diese aktuellen Markt-Trends der Service: Die globale Etablierung von Best Practice bei technischen Dienstleistungen Kompensation der Kostensteigerung sowie Fixkostenflexibilisierung Optimierungen bei Ressourcensicherung, Personal- und Lieferantenentwicklung Die Einführung eines Portfoliomanagements bezüglich Eigen- und Fremdleistung (Kernkompetenzen) 2. Flexibilisierung als neue Steuergröße der Instandhaltung Die Anlagenbetreuung beeinflusst die Produktion im Wesentlichen in folgenden zwei Bereichen (siehe Abbildung 1): Über die Prozessleittechnik/Automatisierungstechnik wird die Produktionsanlage gesteuert und geregelt, um die gewünschten Produktmengen mit höchster Ausbeute und minimalem Energieverbrauch zu produzieren. Die Automatisierungstechnik wird aber auch zur Zustandsüberwachung des Assets genutzt. Das operative Asset Management stellt mit dem Investitions- und Instandhaltungsprozess die Verfügbarkeit der Anlagen sicher und entwickelt sie weiter. Ziel des Betriebes ist die Produktion im optimalen Arbeitsbereich zu fahren, der durch Verfahrensparameter bestimmt ist, die ein geeignetes, qualitätsgerechtes Produkt liefern, einen sicheren Anlagenbetrieb und schließlich einen wirtschaftlichen Betrieb auch unter Berücksichtigung des Verschleißes des Assets (Instandhaltungskosten) ermöglichen. Dieses Grundverständnis des Anlagenbetriebs ist notwendig, um mögliche Maßnahmen zur Flexibilisierung beurteilen zu können. Genauso gilt es, die komplette Geschäftsprozesskette vom Business-Plan bis in die operative Instandhaltung zu verstehen. Sie orientiert sich an den Geschäftszielen und wird durchgängig optimiert. Es hat sich bewährt, stufenweise aus der Geschäftsstrategie (Produktportfolio, Volumen/ Bedarf, Produktallokation, Target costs etc.) zunächst den Gesamtbedarf und die Verteilung zu definieren und daraufhin die Anlagenstrategie (OEE/Service level, Instandhaltungskosten, Ersatzinvestitionen, Optimierungsstrategie), also die Anforderungen an die Verfügbarkeit und die Kosten der Anlagen, abzuleiten. Diese werden dann mit geeigneten Instandhaltungsstrategien (Risk based maintenance, Life Cycle Management, Gate keeping, Technische Optimierung) sichergestellt und fließen in die operative Instandhaltungsplanung (Instandhaltungsplanung und -steuerung, Auftragsmanagement, Fremdfirmenmanagement etc.) ein. Das Ergebnis ist eine komplette Anlagenbetreuungskette. Prozessanlagen sind auf eine maximale Produktionsmenge ausgelegt. Die Kosten einer Anlage werden unterschieden in Fixkosten, zum Beispiel das Personal der Anlage, und variable Kosten, zum Beispiel zugekaufte Rohstoffe. Ist eine Anlage unterausgelastet, reduziert sich der Deckungsbeitrag, der sich aus dem entgangenen Gewinn und dem Anteil remanenter Fixkosten ergibt. Die variablen Kosten sinken mit der Produktionsmenge. Ziel der Flexibilisierung muss es daher sein, die Fixkosten zu minimieren, um den Deckungsbeitragsverlust niedrig zu halten. Jahrbuch Maintenance

16 Abbildung 3 Operatives Szenario-Management am Beispiel eines Produktionsbereichs Zwischen der Verfügbarkeit und den Instandhaltungskosten besteht eine Abhängigkeit. Normalerweise steigen die Kosten, um höhere Verfügbarkeit zu erreichen. Bei 100 Prozent Verfügbarkeit gehen die Instandhaltungskosten theoretisch gegen unendlich. Abbildung 2 zeigt einen typischen Zusammenhang zwischen Deckungsbeitrag und Verfügbarkeit. Sinkt durch Marktänderungen oder fallende Preise oder durch Variabilisierung der Fixkosten der Deckungsbeitrag (rote Kurven), verschiebt sich das Optimum des Anlagenbetriebs hin zu niedrigeren Verfügbarkeiten. Zur Variabilisierung der Instandhaltungskosten müssen daher neben dem bekannten RBM-Ansatz alle Instandhaltungsmaßnahmen nach drei Kriterien bewertet werden: Einfluss auf die Kosten (führen sie wirklich zu einer Fixkostenreduktion) Auswirkung auf die Verfügbarkeit/Deckungsbeitrag mit Hilfe einer Risikobewertung Geschwindigkeit der Umsetzung, sprich wie schnell lässt sich die Maßnahme der Variabilisierung umsetzen. So wird ein verantwortlicher Instandhalter zum Beispiel nicht auf die Idee kommen, je nach wirtschaftlicher Lage, Ersatzteile zu kaufen oder zu verkaufen, wohl aber überlegen, ob eine Inspektion und Wartungsmaßnahme im Falle reduzierter Verfügbarkeitsanforderung wirklich notwendig ist. Die Instandhaltung ist zum größten Teil personalgetrieben. Daher ist es zur Variabilisierung der Fixkosten in jedem Falle erforderlich, die Personalressourcen zu flexibilisieren, was nur durch einen gewissen Anteil von Fremdleistungen im Werkrahmen oder Arbeitnehmerüberlassung möglich ist. Es reicht zur Flexibilisierung aber nicht aus, bei reduziertem Bedarf Fremdleistungen abzubauen, denn bei den eigenen Mitarbeitern entstehen immer noch Remanenzkosten. Vielmehr ist es in einer solchen Situation notwendig, die eigenen Mitarbeiter voll auszulasten, was nur durch die Übernahme von Leistungen möglich ist, die vorher Partnerfirmen erledigt haben, das heißt, es besteht ein temporäres Insourcing. Dazu ist gegebenenfalls auch eine entsprechende Qualifikation notwendig, um diese Arbeit inhaltlich leisten zu können, das heißt insbesondere höherwertige Leistungen müssen auch von eigenem Personal abgedeckt werden können. Hierzu ist eine umfassende Analyse der Eigen-Fremd-Verteilung über die Qualifikation notwendig. Als Hilfsgröße dient der mittlere Stundensatz. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt die Wirksamkeit solcher Maßnahmen: An einem Standort wurden die Fixkosten erfolgreich gesenkt, durch eine funktionierende Anpassung an einen extremen Bedarfsrückgang. Hier konnte in der Krise die Leistung der Kontraktoren auf ganze 25 Prozent reduziert, die Gesamtinstandhaltungskosten halbiert und damit über den Umsatzrückgang hinaus gesenkt werden. 3. Flexibilität managen und Fixkosten variabilisieren durch Szenarien Die im vorigen Abschnitt beschriebenen Voraussetzungen wie die Einbindung in die Geschäftsprozesse der Kunden, ein gemeinsames Risikoverständnis sowie eine risikobasierte Ressourcensteuerung sind im Geschäftsmodell der Strategischen Partnerschaften gegeben (vgl. Quellenangaben). Im Rahmen der gemeinsamen Strategie wird die Anlagenund Instandhaltungsstrategie nicht für eine Geschäftssituation, sondern für verschiedene Szenarien abgeleitet und bis in die operative Instandhaltung durchgeplant. In Abbildung 3 sind die drei gewählten Szenarien für die Produktion des Beispielstandorts dargestellt. Dabei wurden drei Szenarien ausgewählt: 1. Hoher Deckungsbeitrag, maximale Verfügbarkeit 2. Verfügbarkeit und Kosten am optimalen Punkt 3. Krisenszenario, Anlage in Teillast Für alle drei Szenarien wurden in der Anlagenstrategie die Verfügbarkeiten und Kostenziele definiert, eine Risikobetrachtung durchgeführt, die geplanten Instandhaltungs- 16 Jahrbuch Maintenance 2014

17 Evonik Industries AG Rellinghauser Straße Essen Tel.: +49 (0) 201 / Fax: +49 (0) 201 / Internet: Ansprechpartner Abbildung 4 Operatives Szenario Management Beispiel Trocknerrevision maßnahmen definiert und gestufte Risikogrenzen für die ungeplanten Maßnahmen festgelegt. Ein weiteres Beispiel für Operatives Szenario Management zeigt Abbildung 4. Das Geschäft ist hier relativ volatil und es entscheidet sich immer relativ kurzfristig, ca. drei Monate vorher, ob die Anlagen verfügbarkeitsoptimiert oder kostenoptimiert gefahren werden. In den mehrsträngigen Anlagen wurden zur Erhöhung der Verfügbarkeit und Reduktion der Instandhaltungskosten geplante Anlagenstillstände eingeführt. Diese wurden in zwei Szenarien geplant, so dass kurzfristig entschieden werden kann, unter welchem Szenario die Revision abgewickelt wird. Dr.-Ing. Wihelm Otten Head of Business Line Technical Services Site Service, Evonik Industries AG » Dr. Andreas Weber Vice President Business Development Technischer Service, Evonik Industries AG » 4. Zusammenfassung Volatile Märkte sind heute das Tagesgeschäft für Unternehmen der Chemiebranche. Im Rahmen von strategischen Partnerschaftsmodellen kann neben der Optimierung der Verfügbarkeit und der Instandhaltungskosten eine Flexibilisierung der Instandhaltungskosten erreicht werden. Voraussetzung hierfür sind ein durchgängiges Geschäftsprozessverständnis sowie ein ebenso durchgängiges Risikoverständnis, flexible Ressourcen und Fremdfirmenmanagement sowie die Vorausplanung der verschiedenen Szenarien (OSM Operational Scenario Management) von der Anlagenstrategie bis in die operative Instandhaltung. 1 Wilhelm Otten (2012); Marktorientierter und interner Dienstleister ein Zielkonflikt, VDI-Wissensforum Instandhaltung, Hanau, Wilhelm Otten, Uwe Vogelsang; Neue Servicekonzepte in der Instandhaltung am Beispiel der Prozessindustrie, VDI-Jahrbuch Betriebliche Instandhaltung, Springer Verlag 2009, ISBN Otten, Wilhelm (2008). Trends in Technical Service Sustainable Service Concepts for Process Industry; International Rotating Equipment Conference; Düsseldorf October Otten Wilhelm, Wakup Harald, Vogelsang Uwe (2007). Effektivitäts- und Effizienzsteigerung in der Instandhaltung im Rahmen von strategischen Partnerschaften Bespiele aus der Chemieindustrie. VDI/VDEh-Forum Instandhaltung VDI-Verlag Düsseldorf 5 Vogelsang, Uwe; Otten, Wilhelm (2006). Achieving World-Class Status by Learning, How to Assess the Effectiveness and Efficiency of Your Maintenance Management. 4th Conference on World Class Maintenance for Chemicals and Petrochemicals Amsterdam, 9-10 November Otten, Wilhelm, Vogelsang, Uwe (2005). Maximizing The Performance of Your Contractor By Forming A Contract That Shares Risks and Rewards and Meets Your and Your Contractor s Goals. Process Industry, Maintenance 2005, 18 October 2005 Jahrbuch Maintenance

18 Von der Instandhaltung zum Asset Management: veränderte Aufgaben für die Instandhaltung Der Wandel der Instandhaltung zum Asset Management bedeutet mehr als nur eine Namensänderung. Das Aufgabengebiet hat sich auf alle Phasen des Anlagenlebenszyklus erweitert. Neue Normen sollen die unterschiedlichen Aspekte eines systematischen Asset Managements von der Life-Cycle-Strategie bis zur täglichen Instandhaltung erläutern. Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby Studiengangsleiter Service-Ingenieurwesen, Duale Hochschule Baden- Württemberg Mannheim Die Instandhaltung eines Produktionsunternehmens wurde lange Zeit nur als Kostenfaktor angesehen. Der Instandhaltungsleiter sollte im Rahmen seiner Möglichkeiten die erforderlichen Instandhaltungskosten minimieren, die Einhaltung des Instandhaltungsbudgets war seine oberste Zielsetzung. In den letzten Jahren wandelte sich dieses Bild der Instandhaltung als Kostentreiber. Zunehmend wird sie als zentraler Bestandteil des Life Cycle Managements einer Anlage verstanden, teilweise spricht man sogar von der Instandhaltung als Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen. Ein wesentlicher Treiber dieses Wandels ist in der zunehmenden Komplexität und Automatisierung der Produktionsanlagen zu sehen. Die Anforderungen nehmen mit der Komplexität sowie der Vielfältigkeit der Anlagen stetig zu. Es ist zu erwarten, dass der klare Trend zur Automatisierung als Folge der geforderten Produktivitätssteigerung auch in Zukunft anhalten wird. Mit der zunehmenden Verkettung von Maschinen in einer Fließproduktion wirken sich die Störungen einzelner Maschinen massiv auf die Verfügbarkeit der gesamten Produktionsanlage aus. Der Ausfall einer Maschine kann gegebenenfalls die gesamte Produktion zum Stillstand bringen. Für die Instandhaltung bedeutet dies, dass eine ausfallorientierte Instandhaltungsstrategie (Breakdown Maintenance) immer seltener zielführend ist, dass sich die Instandhaltung verstärkt von der reagierenden zur agierenden Instandhaltung mit den Strategien der periodisch-vorbeugenden (Preventive Maintenance) und der zustandsabhängigen Instandhaltung (Condition based Maintenance) entwickeln muss. Mit dem Total Productive Maintenance (TPM) steht der Instandhaltung heute ein umfassendes Organisations- und Strategie-Konzept zur Verfügung, das die Steigerung der Anlageneffektivität durch die Anwendung vorbeugender Instandhaltungsstrategien und der Einbindung aller beteiligten Mitarbeiter aus Produktion und Instandhaltung einschließt. Zudem wird mit dem TPM-Konzept auch die Entwicklung eines lebenszyklusorientierten Systems zur produktiven Instandhaltung gefordert, was auch den Bereich der Anlagenplanung und -entwicklung umfasst. Es lässt sich derzeit jedoch beobachten, dass gerade im Bereich der lebenszyklusorientierten Instandhaltungsprävention in vielen Unternehmen noch Nachholbedarf besteht. Kostenentstehung und Kostenbeeinflussung im Anlagenlebenszyklus Der Lebenszyklus einer Produktionsanlage kann in die Phasen der Anlagenplanung und -entwicklung, der Beschaffung und Bereitstellung, dem Anlagenanlauf sowie dem eigentlichen Anlagenbetrieb mit der zeitgleich verlaufenden Instandhaltung sowie Verbesserung der Anlage bis hin zur Ausmusterung unterteilt werden. In allen Phasen dieses Anlagenlebenszyklu entstehen für das Unternehmen Kosten, die aufsummiert als Lebenszykluskosten (Life-cycle-cost) bezeichnet werden. Dabei sind die Kosten während des Betriebs und der Instandhaltung einer Anlage in der Regel um ein Vielfaches höher als die Kosten für die zeitlich davorliegende Entwicklung und Beschaffung (Investitionssumme). Somit lässt sich auch erklären, warum der Instandhaltungsleiter in der Betriebsphase ein besonderes Augenmerk auf die Kostenreduzierung legen sollte. Allerdings sind ein Großteil der Kosten im Rahmen der Betriebsphase kaum noch beeinflussbar, da beispielsweise durch vorgegebene Ersatzteile, konstruktiv bedingte Demontageaufwendungen oder einzuhaltende Wartungsintervalle der Entscheidungsspielraum des Instandhalters bereits stark eingeschränkt ist. Und dies ist letztlich das große Dilemma der Instandhaltung beim Versuch der Kostenoptimierung: Während in der Betriebsphase der Großteil der Lebenszykluskosten anfallen, sind die verursachenden Effekte dieser Kosten in den frühen Phasen der Anlagenplanung und -entwicklung sowie bei der Beschaffung bereits festgelegt worden und können dann häufig nicht mehr oder nur noch mühsam verändert werden. Für eine Optimierung der Lebenszykluskosten einer Produktionsanlage darf sich die Instandhaltung daher nicht nur auf Maßnahmen beschränken, die nach der Installation ergriffen werden. Im Sinne eines ganzheitlichen Asset Managements muss sie alle Phasen des Anlagenlebenszyklus aktiv begleiten, der Instandhalter wird dabei zum Assetmanager. Erweitertes Aufgabenprofil eines Assetmanagers Die Aufgaben eines Instandhalters oder besser Assetmanagers in den einzelnen Lebenszyklusphasen sind sehr vielfältig, dementsprechend erweitert sich auch sein Aufgabenprofil. Beispielhaft genannt werden können: 18 Jahrbuch Maintenance 2014

19 Das Mitwirken bei der instandhaltungsgerechten Anlagenkonstruktion, indem zum Beispiel auf die Verwendung von standardisierten Komponenten (Variantenminimierung) und auf eine leichte Demontierbarkeit der einzelnen Bauteile geachtet wird; das Festlegen der TCO-Kriterien und -Anforderungen (Total Cost of Ownership) für die Beschaffung neuer Produktionsanlagen, um im Rahmen der Auftragsvergabe alle anfallenden Kosten fundiert abschätzen zu können; das genaue Definieren der benötigten Serviceleistungen, die vom Anlagenhersteller bezogen werden sollen, insbesondere in Abstimmung mit den eigenen Instandhaltungsleistungen und den Leistungen von Fremdinstandhaltern; das Reduzieren der Anlaufzeit einer neuen Produktionsanlage durch eine bereichs- und unternehmensübergreifende Koordination zwischen Einkauf, Lieferant, Produktion und Instandhaltung; das Schulen der Anlagenbediener, damit diese ein technisches Verständnis für ihre Anlage bekommen und so einfache Wartungs- und Inspektionstätigkeiten eigenständig durchführen können (autonome Instandhaltung); das regelmäßige Anpassen der jeweiligen Instandhaltungsstrategie gemäß den sich wandelnden Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel der konjunkturellen Entwicklung, den jeweils aktuellen Verfügbarkeitsanforderungen oder neuer Diagnosetechniken; im Rahmen der Ausmusterung von Altanlagen das systematische Rückgewinnen von Komponenten und Ersatzteilen, die gegebenenfalls aufbereitet in Neuanlagen wiederverwendet werden können. Aktuelle internationale Standardisierungsaktivitäten Die wachsende Bedeutung eines ganzheitlichen Asset Managements spiegelt sich auch in den aktuellen internationalen Normungsaktivitäten wider. So hat die British Standards Institution bereits vor einigen Jahren eine Publicly Available Specification (PAS) heraus gegeben, in der unterschiedliche Aspekte eines systematischen Asset Managements von der Life-Cycle- Strategie bis zur täglichen Instandhaltung erläutert werden. Diese PAS 55 bildet auch die Grundlage für die aktuell noch laufenden Normungsaktivitäten der International Organization for Standardization ISO, die mit der geplanten ISO einen weltweit gültigen Standard für das Asset Management beschreiben wollen. Mit diesem neuen ISO-Standard soll ein Überblick über das Konzept des Asset Managements dargestellt und Begrifflichkeiten geklärt werden. In einer weiteren ISO-Standard sollen ergänzend dazu Anforderungen an ein entsprechendes Management-System für Produktionsanlagen definiert werden, ähnlich wie dies bereits zum Qualitätsmanagement von der ISO 9000ff bekannt ist. Schließlich wird mit einem zusätzlichen ISO-Standard ein Leitfaden für ein solches Management-System präsentiert. Die Instandhaltung nimmt in einem derartigen Asset Management-System eine Schlüsselrolle wahr. Dies wird auch durch eine aktuelle europäische Studie der European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS) belegt, in der Industrieunternehmen aus 24 europäischen Staaten Auskunft über ihr Asset Management gegeben haben. Die Studie zeigt, dass die Instandhaltung oftmals bereits in der Planungs- und Entwicklungsphase für neue Produktionsanlagen mit eingebunden wird. Die Lebenszykluskosten sind in diesen Unternehmen ein wesentliches Kriterium für Investitionsentscheidungen. Nicht selten liegt auch die finanzielle Verantwortung für das Asset Management in den befragten Unternehmen bei der Instandhaltung. Dass die Ergebnisse dieser europäischen Studie auch für Deutschland repräsentativ sind, hat jüngst eine daran angelehnte deutsche Studie der DHBW Mannheim belegen können. Das umfassende Aufgabenspektrum des Asset Management kann natürlich nicht vollständig von der Instandhaltung wahrgenommen werden. So wird beispielsweise die erforderliche Spezialisierung in der Anlagenplanung und -entwicklung auch weiterhin Bestand haben. Eine Instandhaltung wird schon wegen ihrer begrenzten Ressourcen und Kompetenzen keine neuen Anlagen entwickeln können. Es geht im Asset Management vielmehr darum, die jeweiligen Beiträge und die Zusammenarbeit der Instandhaltung mit den anderen beteiligten Abteilungen und Bereichen im Rahmen des Anlagenlebenszyklusses systematisch zu gestalten. Aus diesem Grund wird derzeit auch auf europäischer Ebene ein Normungsentwurf pren16646 Maintenance within asset management, also zur Rolle der Instandhaltung innerhalb des Asset Management, erstellt. Darin sollen unter anderem die wesentlichen Beziehungen und notwendigen Informationsflüsse zwischen der Instandhaltung und anderen Unternehmensbereichen umfassend beschrieben werden. Im Rahmen des europäischen Abstimmungsverfahrens für Normen, das in Deutschland durch das Deutsches Institut für Normung (DIN) koordiniert wird, haben auch deutsche Unternehmen die Möglichkeit, sich in den Normungsprozess einzubringen und ihre Sicht zur Rolle der Instandhaltung innerhalb des Asset Management zu beschreiben. Interessierte Personen und Unternehmen können sich hierzu gerne an den Autor wenden, der zurzeit in dem oben genannten europäischen Normungsgremium als deutscher Vertreter mitwirkt. Duale Hochschule Baden- Württemberg Mannheim Coblitzallee Mannheim Tel.: +49 (0) 621 / Fax: +49 (0) 621 / Internet: Ansprechpartner Prof. Dr.-Ing. Lennart Brumby Studiengangsleiter Service- Ingenieurwesen, Obmann des DIN Normungsausschusses Instandhaltung Mitglied des europäischen Normungsausschusses Maintenance within Asset Management (CEN TC 319/WG 10) Mitglied im European Asset Management Committee (EAMC) der EFNMS (European Federation of National Maintenance Societies) dhbw-mannheim.de Abbildung Der Großteil der Kosten einer Produktionsanlage wird im Rahmen der Anlagenplanung und -entwicklung festgelegt, auch wenn die Kosten erst später im Betrieb anfallen. Literatur: PAS 55: Optimal management of physical assets; British Standards Institution, 2008 EFNMS Asset Management Survey 2011: How organizations manage their physical assets in practice. European Federation of National Maintenance Societies, 2011 Hibner, Michael: Empirische Analyse zum Plant Asset Management in deutschen Industrieunternehmen. Studienarbeit DHBW Mannheim, 2013 Jahrbuch Maintenance

20 Instandhaltung vom Getriebenen zum Treiber Instandhaltung ist ein entscheidender Wettbewerbs- und Wirtschaftsfaktor. Es dauerte viele Jahre, bis diese Aussage in Praxis und Wissenschaft eine breite Zustimmung gefunden hat. Nun gilt es, die aktuellen Erkenntnisse der Wissenschaft auch in der Praxis umzusetzen. Trends wie E-Maintenance, RFID, intelligente Assistenzsysteme & Co. weisen den Weg Implementierung ausdrücklich erwünscht. Prof. Dr.-Ing. Gerhard Bandow Fachbereich Maschinenbau, Fachhochschule Dortmund Auch heute gibt es noch Bedenkenträger. Das zeigt sich zum Beispiel, wenn es um das Thema Kosten geht. Zwar wird argumentiert, dass die Gesamtkosten der Produktion zu minimieren sind, jedoch soll dies durch eine Reduzierung der Instandhaltungskosten erfolgen. Es wird nicht hinterfragt, ob eventuell andere Kosten oder gerade eine unzureichende Instandhaltung aufgrund von früheren Kostenerwägungen für hohe Gesamtkosten verantwortlich sind. Das Emergenz-Prinzip gilt im Zusammenhang mit der Instandhaltung scheinbar nicht. Alle Anstrengungen, den Stellenwert und die Bedeutung der Instandhaltung adäquat darzustellen, führen immer wieder auf alte Denkstrukturen zurück. Die Instandhaltung wird so zum Getriebenen äußerer Einflussfaktoren, dabei könnte sie der Treiber für Veränderung zum Besseren sein. Produktion der Zukunft Herausforderungen für die Instandhaltung Wir agieren global und sind immer stärker vernetzt wirtschaftlich, technologisch und sozial. Globale Megatrends bestimmen zunehmend die zukünftige Entwicklung und Ausgestaltung aller Bereiche unserer Gesellschaft. Sie bieten Orientierung, eröffnen große Chancen, stellen jedoch gleichzeitig auch erhebliche Risikofaktoren dar. Die Herausforderung besteht darin, die Chancen zu nutzen und dabei die Risiken so gering wie möglich zu halten. Für Deutschland als Hochlohnland, in dem die Produktion der zentrale Treiber für Wertschöpfung und Beschäftigung ist, wurde als Orientierung für Politik, Wirtschaft und Wissenschaft die Industrie 4.0 als Zukunftsbild entwickelt. Ziel ist das Zusammenwachsen der technischen Prozesse mit den Geschäftsprozessen von Unternehmen durch Informations- und Kommunikationstechnik. Das führt zu einem grundlegenden Paradigmenwechsel. Es entstehen autonome, sich selbst steuernde und konfigurierende, intelligente Objekte, die sich drahtlos untereinander und mit den Daten und Diensten des Internets vernetzen. Es entsteht ein Internet der Dinge und Dienste. Die Fabrik wird intelligent, alle Ressourcen und Akteure sind vernetzt, Menschen und Objekte kommunizieren wie in einem sozialen Netzwerk und entscheiden kooperativ. Der Mensch bleibt auch für die smarte Fabrik ein unverzichtbares Element. Kreativität und Einfallsreichtum der Beschäftigten können besser genutzt werden. Industrie 4.0 bietet Antworten für die wesentlichen Herausforderungen des Standortes Deutschland: globale Wettbewerbsfähigkeit, Demografie, Ressourcen- und Energieeffizienz sowie Resilienz. Instandhaltung Wahrnehmung und Realität Die Veränderungen durch Industrie 4.0 gehen weit über Veränderungen aus technisch-technologischen Gründen oder veränderten Normen hinaus. Die Folgen sind ein grundsätzlich inhaltlicher und organisatorischer Wandel, auch für die Instandhaltung. Daher stellt sich die Frage: Wo steht die Instandhaltung heute, kann sie die erforderliche Veränderung leisten? Die Instandhaltung befindet sich in einem extremen Spannungsfeld aus vielfältigen, interdependenten und teilweise konkurrierenden sowie widersprüchlichen Anforderungen. Die daraus resultierenden Konflikte lassen sich heute noch nicht zufriedenstellend auflösen und verdeutlichen das Dilemma der Instandhaltung. Die Ursachen hierfür liegen vor allem in einem erheblichen Unterschied zwischen der Wahrnehmung und der Realität der Instandhaltung. Instandhaltung wird häufig nur negativ wahrgenommen, da zum Beispiel nur Berichte über Unfälle, Unglücke oder Beinahe-Katastrophen in die Medien kommen. Ein weiterer, wesentlicher Punkt lässt sich auf die (genormte) Begriffswelt zurückführen. Die Definition des Begriffes Instandhaltung in DIN EN suggeriert, dass die Instandhaltung rein operativ ausgerichtet ist. Diese Definition wird daher als Argumentation verwendet, um neue Begriffe einzuführen. In letzter Zeit ist es der Begriff des Asset Management. Dessen Interpretation passt schon eher zur gelebten Realität in der deutschen Instandhaltung. Instandhaltung hat in den letzten Jahrzehnten einen herausragenden Wandel erlebt. Sie ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für die produzierende Industrie. Außer der Bedeutung der Instandhaltung für die Gewährleistung der Produktionspläne bei hoher Produktivität und Wirtschaftlichkeit durch optimal arbeitende Produktionsanlagen und Infrastrukturen haben Instandhaltungsleistungen für die 20 Jahrbuch Maintenance 2014

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