Business Service Management

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1 1 Crown Gabelstapler realisiert Business Service Management für innovative Produktion

2 2 Inhalt I. Das Unternehmen Crown II. Erfahrungswerte bei der Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes bezüglich der Verwaltung aller IT Prozesse III. Durchgängigkeit, Transparenz und Kostenkontrolle durch Einsatz von Numara FootPrints t im Incident- und dproblem Management nach ITIL IV. Numara FootPrints für die Prozessüberwachung und Datenverwaltung in anderen Unternehmensbereichen

3 3 I. Das Unternehmen CROWN

4 4 Crown Equipment Corporation New Bremen, Ohio, USA 1945 Seit 1957 Gegründet. Heizlüfterproduktion. Gabelstaplerproduktion.

5 5 Crown Equipment Corporation A Global Corporation Weltweit über 70 Verkaufs- und technische Niederlassungen. Über 300 unabhängige Händlerstandort weltweit. Über Mitarbeiter. Produktionsstätten in 4 Kontinenten. Weltweit $ Mio. Umsatz in 2007/2008.

6 6 Design Awards 2000 RR 3000, RR 5000S SC 4000, WP2000 WP2000, Wave 2001 ESR 4000, GPC2000S ESR 4000 WP2000S 2003 FC X10 Handle X10 Handle PE WF WF 3000 TSP TSP 6000 TSP 6000

7 7 Erfahrungswerte bei der Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes bezüglich der Verwaltung aller IT Prozesse

8 8 Gründe für den ganzheitlichen Ansatz Zunehmende Anzahl an Tools, kein einheitliches Login, keine Optimierung, keine Schnittstellen. Konsequenz: Tools wurden nur rudimentär genutzt, d.h. Tools wurden teilweise nur durch einzelne Administratoren oder gar nicht benutzt. Viele Daten wurden durch Excel-Sheets verwaltet, die mehr oder weniger gut bzw. schlecht gepflegt wurden. Nur bestimmte Mitarbeiter wussten, wo diese Informationen abgelegt waren. Einige i wichtige Informationen waren nur in Papierform abgelegt. Der Zeitaufwand wichtige Informationen zu finden, war enorm. Es lag daher nur wenig Transparenz bezüglich der Prozesse und Es lag daher nur wenig Transparenz bezüglich der Prozesse und Informationen innerhalb der IT vor. Vor allem fachbereichsübergreifende Prozesse und Kommunikation waren problematisch.

9 9 Sichtweise IT intern Project Management Assets Lizenzüberwachung Budget + Kosten- kontrolle Aktivtäten- Management Vertragsverwaltung User- Management Systemmonitoring

10 10 Sichtweise IT extern Zu den Hauptaufgaben der IT gehörte es, die IT Infrastruktur zu verwalten und durch den IT Helpdesk die User zu unterstützen. Nur ein Teil unserer Mitarbeiter wusste wirklich, welche IT Services er erhält. Die Abteilungen hatten bisher nicht identifiziert, welche IT Services wirklich wichtig für ihr BUSINESS sind und welche IT Services helfen könnten ihre Geschäftsprozesse zu verbessern. Die IT selbst hat sich zu dieser Zeit mehr als reiner Supporter gesehen, aber nicht als Geschäftspartner. Prozesse zwischen den IT Gruppen waren nicht klar definiert. Die IT war zu diesem Zeitpunkt nicht messbar.

11 11 Die Rolle der IT Role of IT Perception Reality Business Efficiencyi Cost of the IT Supporter Infrastructure Business Partner Business Driver Source: Metagroup Ability to change Ability to influence the change Contribution to the business success Market value of IT

12 12 Anforderungen an die heutige IT IT sollte in die Geschäftsstrategien des Unternehmens und der Abteilungen mit eingebunden werden, um eine höhere Kundenorientierung zu erlangen. IT sollte die Umsetzung der Strategien und der Ziele des Unternehmens unterstützen. Um dies zu erreichen benötigt die IT Vorgaben der Geschäftsleitung. IT sollte eine Rolle bezüglich der Erweiterung des Business und dem erschließen neuer Kundenpotentiale annehmen. IT lebt von Veränderungen. Veränderungen bzw. Changes sind der Standard. IT sollte Schrittmacher, aktiver Ideen-Lieferant im Unternehmen sein.

13 13 Business IT Alignment Erfolgsfaktor Business IT Alignment Die IT hat sich aktiv an den Kundenbedürfnissen auszurichten, um eine Zusammenarbeit basierend auf einer Partnerschaft zu garantieren. Ziel der Zusammenarbeit itbasierend auf fpartnerschaft ist die vereinbarte Service Qualität zu verwalten und dass sich die IT stetig an den Geschäftserfordernissen auszurichten hat. ist einen fortlaufenden Prozess von Aktivitäten einzuführen, um die IT Services zu verbessern: definieren, kontrollieren, berichten, überprüfen. Umsetzung: Einführung von IT Service Management auf Basis von ITIL

14 14 Gründe für die Einführung von ITIL Erhöhung der Anwenderzufriedenheit. Anhebung der Servicequalität auf allen Ebenen und Prozessen. Es war nicht klar, welche Services der Kunde wirklich benötigt.d.h. der Service Provider muss wissen, was er dem Kunden liefert und auch was dieser wünscht. Wenig Kundenorientierung bei den IT Operations. Eine höhere Professionalität der IT war laut Anwenderwunsch anzustreben. Verbesserung der Arbeitsmethodik. Es muss ein Beitrag zum Business-Erfolg des Unternehmens geleistet werden. Unkontrollierte Changes unterbrechen den Betrieb zu oft. Anforderungen der Wirtschaftsprüfer konnten teilweise nicht erfüllt werden (Berechtigungen, LifeCycle User).

15 15 Gründe für die Einführung von ITIL IT war nicht wirklich messbar (Performance und Kosten). Investitionen müssen genehmigt und auch begründet werden. Kostenreduktion beim Operating der Informationstechnologie. Notwendigkeit von bereichsübergreifenden und auch von durchgängigen Prozessen. Transparenz und Kontrolle über den gesamten IT Bereich. Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Motivierte Mitarbeiter; erhöhte Jobzufriedenheit durch besseres Verstehen der Fähigkeiten und besseres Management von Ausnahmen.

16 16 Vision und Ziele bei Crown Die Herausforderung des IT Managements heutzutage sollte es sein, neue Geschäftschancen für das Unternehmen zu finden. Basis hierfür ist eine enge Partnerschaft mit dem Unternehmen. Dieses Ziel sollte zusammen mit einer Kostensenkung erreicht werden. Überprüfen der vorhandenen IT Ressourcen um festzustellen, welche Maßnahmen und Schritte notwendig sind, damit die IT Abteilung in der Lage sein wird, die Initiativen und das Wachstum des Unternehmens zu unterstützen. Verbesserung der Kommunikation zwischen IT und den Abteilungen und die Überprüfung der IT Services, um die Qualität der IT zu messen, und um somit diese dann zu verbessern.

17 17 IT Service Management Project 2006 Service Level Management 1. Define Mission and Goals and Project Plan 2. List all existing IT services 3. Plan the SLA structure 4. Produce Service Catalog 5. Create Document per Customer 6. Customer Review Meetings 7. Establish monitoring capabilities: Tools necessary! 8. Define and create reports

18 18 Integrated IT Operations Management age e System (2006)

19 Die Entscheidung für Footprints Wann hat sich Gabelstapler Crown für Numara Footprints entschieden? Im November 2006 Was waren die ausschlaggebenden Gründe für diese Lösung? ITIL Prozesse konnten mit dieser Software umgesetzt werden Externes ITIL Pflichtenheft wurde zu fast 100% abgedeckt PinkVerify Zertifiziert Höchste Flexibilität bezüglich Anpassungen ohne Programmierung 100% webbasierend

20 20 Integrated IT Operations Management age e System (2007) Black frames: implemented Orange frames: in progress Blue naming: Footprints Green naming: Other Applications

21 21 Integrated IT Operations Management age e System (2009) Footprints Application Applications directly interfaced Other Applications ITIL Processes

22 22 Footprints Projects Footprints Projects (nur IT) LIVE Live Datum 1. Asset Requisitioning Ja März Customer Survey Ja Mai ServiceDesk kcentral le Europe (Incident+Problem) Ja Mai Activity Management Ja Mai Access Management Ja Mai Change Management Ja Mai T&A Planning Ja Mai Training Ja Mai Asset Lending Ja Mai License Control Ja Juni CMDB (1 st version) Ja Aug Availability Management Ja Aug Release Management Ja Aug Storage Media Management Ja Oct Budget Planning Ja Nov ITPR Management Ja Dez Contract Management Ja Feb Financial Cost Management Ja Juni License Database Ja Juni Mobile Phone Management Ja Sep DSL Ja Nov Key System /Transponder-Management Ja Jan BatchJob Management Ja Feb 09 New CMDB Impl.Phase April Service Continuity Management Panned Juni 09

23 23 Was haben wir durch die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes erreicht? Eine zentrale Applikation und nur ein Login notwendig. Enorme Transparenz und somit Kontrolle über den gesamten IT Bereich. Etablierung fachbereichsübergreifender Prozesse. Definition iti neuer Rollen und Übernahme von Verantwortungen. t Changes können nun alle nachvollzogen werden und alle Changes werden auf Risiken hin geprüft. Zahlen und Statistiken auf Knopfdruck. Das heißt: IT ist nun messbar (Performance und Kosten) Detaillierte Kosten- und Budgetkontrolle. Genauere Kostenanalysen, bessere Planung des Budgets und somit auch schnelle Anpassungen möglich. Es müssen keine Excel-Listen mehr geführt werden. Alle Wartungsverträge- und Infos werden getrackt und und von jedem Modul aufrufbar.

24 24 Was haben wir durch die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes erreicht? LifeCycle Management (CIs, Lizenzen, Verträge, User, Backup Tapes) Direkter Zugriff auf alle notwendigen Informationen durch Verknüpfungen auf Informationen von anderen Projekten. Lizenzkontrolle und Lizenzdatenbank integriert i t in die Prozesse. Asset Requests, Einkauf, ServiceDesk und CMDB sind miteinander verlinkt. Dadurch erreichen wir endlich große Transparenz und Kontrolle über alle CIs. Paperless Office endlich umgesetzt. Alle Dokumente an Issues angehängt, g die wiederum projektübergreifend gelinkt sind. Dadurch geschieht das Auffinden von Informationen und Dokumenten in wenigen Minuten. Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist schnell möglich, da die Prozesse genau vorgegeben sind und neue Mitarbeiter sofort Zugriff auf alle wichtigen Informationen haben Standardisierung.

25 25 Wichtige Erkenntnisse Eine der wichtigsten Erkenntnisse, die wir bei der Umsetzung von ITIL und dem ganzheitlichen Ansatz erlangt haben, ist dass der ständige Review und das Optimieren der Prozesse unumgänglich ist und auch entscheidend für die Akzeptanz bei den IT Mitarbeitern ist. Durch Footprints können wir sehr schnell neue p Prozesse implementieren und bestehende optimieren sozusagen JIT.

26 26 Durchgängigkeit, Transparenz und Kosten-Kontrolle durch Einsatz von Numara FootPrints im Incident- und Problem Management nach ITIL

27 27 Service-Support Suppo Prozesse Anwender Incident Mgt. (Service Desk) Störung Problem Mgt. Problem / KE / RfC Change Mgt. Change CI: Configuration Item CMDB: Configuration Management Database KE: Known Error RfC: request for Change CMDB (Metadaten der CIs) Release Management Kunde Service Level Management (SLA) Financial Mgt. Architekturen etc.; Informationen

28 28 Incident- und Problem Management mit Incident- und Problem Management mit Footprints

29 29 ServiceDesk Central Europe ITIL Prozess Infos Incident + Problem-Management IT Einkauf Genehmigungsprozesse Change M.

30 30 Access Management User Address Book

31 31 ServiceDesk + License Control License Database License Control Rolle: License Manager

32 32 ServiceDesk + Asset Requisitioning Asset Req. Rolle: Configuration Manager Rolle: Purchase Manager

33 33 Change Management Rolle: Change Manager Einschätzung der Kosten Dynamischer Link zum ServiceDesk

34 34 Budget + Kosten Kontrolle

35 35 Asset Requisitioning Budget Kontrolle

36 36 Asset Requisitioning Budget Kontrolle

37 37 Numara FootPrints für die Prozessüberwachung und Datenverwaltung in anderen Unternehmensbereichen

38 38 Business Operations Nutzung (2009) us ess Ope at o s ut u g ( 009) Bereichsübergreifende IT Prozesse

39 39 Business Operations Nutzung u (2009) Service Department Controlling

40 40 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit k bei Fragen:

ITILin60Minuten. Jörn Clausen joernc@gmail.com. Captain Barbossa: And thirdly, the code is more what you d call guidelines than actual rules.

ITILin60Minuten. Jörn Clausen joernc@gmail.com. Captain Barbossa: And thirdly, the code is more what you d call guidelines than actual rules. ITILin60Minuten Jörn Clausen joernc@gmail.com Captain Barbossa: And thirdly, the code is more what you d call guidelines than actual rules. Elizabeth Swann: Hang the code, and hang the rules. They re more

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