Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 38 Juli 2007 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Produktdesign Mit System Engineering allen Anforderungen gerecht werden. Prozessmanagement Wofür es bei Prozessverbesserungen Spezialisten braucht und wofür nicht. Service Level Management Welche organisatorischen Veränderungen zieht eine ITIL-Einführung nach sich? Softwarearchitektur Mehr Flexibilität und niedrigere Kosten mit serviceorientierter Architektur. Entwicklungseffizienz Der Prozess als Schlüssel zur grösseren Entwicklungsproduktivität.

2 ERNI Experience Editorial Komplexität beherrschen Titelseite: Daniel Liechti Customer Office Manager und Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Process Improvement und Project Management. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Luzern Bern Redaktion Dimo Gehrig Dieter Nafzger ERNI Consulting AG Tel Internet Editorial Daniel Liechti Produktdesign Dr. Knut Sauer/Werner Schäfer Prozessmanagement Daniel Liechti Service Level Management Edward Dell Oglio Softwarearchitektur Adrian Suter Entwicklungseffizienz Knut Sauer/Georges Mauch Lektorat Daniel Meyerhans Inhalte, Zürich Ruedi Häuptli, text control AG, Zürich Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Neue Produkte oder Dienstleistungen müssen heute vielen Kriterien genügen. Dazu gehören die Ansprüche des jeweiligen Marktes genauso wie regulatorische Vorschriften. Hinzu kommt, dass die Faktoren, die bei der Entwicklung berücksichtigt werden müssen, nicht nur zahlreicher werden, sie verändern sich auch immer schneller. Dies gilt insbesondere im Gebiet der Technologie. Das Resultat der Zunahme an Einflussgrössen und des schnelleren Wandels ist die Steigerung der Komplexität. Wie man diese Herausforderung nach unserer Erfahrung beherrschen kann das zeigen die Artikel dieser Ausgabe des ERNI Experience. In der Industrie werden heute nicht mehr einfach Geräte oder Software entwickelt, sondern hoch komplexe Systeme. Schon dies führt zu einem hohen internen Koordinierungsbedarf. Doch die Entwicklung muss auch auf externe Faktoren wie Veränderungen im Markt und regulatorische Anforderungen abgestimmt werden. Wie man interne und externe Anpassung in der Praxis erreicht, erfahren Sie aus den Artikeln zur Prozessverbesserung und zum System Engineering. Komplexität ergibt sich aber auch daraus, dass Systeme in vorhandene IT-Landschaften eingebettet werden müssen. Diese sind oft sehr heterogen. Ein Lösungsansatz für diese Herausforderung kann Serviceorientierte Architektur (SOA) sein, Mit ihr gelangt man nicht nur zu flexibleren Lösungen, sondern kann sogar mittelfristig noch Kosten sparen wie unser Beispiel aus dem Bereich E-Health zeigt. Auch beim Thema Service Level Management geht es wieder um Abstimmung, genauer um die Abstimmung der verschiedenen Serviceorganisationen, die Serviceleistungen erbringen. Nur wenn ihre Aufgabenteilung mittels Operational Level Agreements geregelt ist, sind sie in der Lage die vereinbarte Servicequalität gegenüber ihren Kunden sicher zu stellen. Selbstverständlich gibt es Tools, die den Umgang mit Komplexität in der Entwicklung erleichtern. Bei Auswahl und Einführung ist allerdings ein systematisches Vorgehen notwendig, sonst ist der Nutzen und die Zukunftsfähigkeit der Werkzeuge äusserst begrenzt. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Konzept/Layout Dieter Nafzger Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Copyright 2007 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. Daniel Liechti Business Area Manager

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Produktdesign Mit System Engineering allen Anforderungen gerecht werden 4 Die Querschnittfunktion für eine strukturierte Produktentwicklung Die immer komplexer werdenden Rahmenbedingungen verlangen von Technologieherstellern eine stärker strukturierte Produktentwicklung. Als Antwort auf diese Herausforderung bietet sich das System Engineering an. Prozessmanagement Service Level Management Softwarearchitektur Entwicklungseffizienz Kein Wandel ohne Erfahrung 8 Wofür es bei Prozessverbesserungen externe Spezialisten braucht und wofür nicht Eine Organisation kann sich nur wandeln, wenn das Management voll hinter der Veränderung steht und die Mitarbeiter mitziehen. Erfahrene Berater wissen das. Sie bringen deswegen neben ihren fachlichen Kompetenzen auch viel Wissen darüber mit, wie man die Mitarbeiter in ein Veränderungsprojekt einbindet und dabei unterstützt. Service Level Management 12 Ein fundamentaler Bestandteil für die durchgehende Umsetzung der ITIL Prozesse Organisationen, die ITIL einführen, dürfen nicht nur die Schnittstelle zwischen Business und IT verändern, sondern müssen auch die Arbeitsweise der IT neu konzipieren. Ohne diesen Wandel sind mehr Effizienz und die Angleichung von IT und Business, welche die Best-Practice-Sammlung verspricht, nicht zu haben. Einfaches Konzept, doppelter Nutzen 16 Mehr Flexibilität und niedrigere Kosten mit serviceorientierter Architektur Bei der serviceorientierten Architektur treten Bündel von Services an die Stelle von Kernapplikationen. Anwendungen von externen Systemen greifen über eine Standardschnittstelle auf die Services zu statt direkt auf die Kernapplikationen. Für Systeme in Märkten mit vielen verschiedenen Playern wie dem Gesundheitswesen, ist das Konzept ideal. Prozess vs. Tool der Schlüssel zu grösserer Entwicklungseffizienz 20 Mit Application Lifecycle Management zu mehr Produktivität in der Entwicklung Eine verteilte Entwicklung, Zertifizierungsanforderungen, schnellere Produktzyklen und der Konkurrenzdruck durch Offshore-Anbieter können Individualsoftware-Hersteller mit Software-Tools in den Griff bekommen. Bedingung ist allerdings, dass zuerst ein an die spezifischen Verhältnisse angepasster Prozess etabliert wird. Alle Artikel online: 3

4 Produktdesign System Engineering Mit System Engineering allen Anforderungen gerecht werden Die Querschnittsfunktion für eine strukturierte Produktentwicklung Die immer komplexer werdenden Rahmenbedingungen verlangen von Technologieherstellern eine stärker strukturierte Produktentwicklung. Als Antwort auf diese Herausforderung bietet sich das System Engineering an. Diese Querschnittsfunktion erfordert allerdings sehr umfangreiche Qualifikationen. Von Werner Schäfer und Dr. Knut Sauer 4 Technologiehersteller sind zu Beginn ihres Bestehens meist konkurrenzlos. Häufig beruht ihre Gründung auf einer Erfindung, durch die sie einen Vorsprung auf die Konkurrenz erhalten. Wenn mit der Zeit andere Hersteller anfangen, vergleichbare Geräte zu entwickeln, verliert die Differenzierung über die Technologie aber an Bedeutung. In dieser Phase werden das Marketing und rechtliche Fragen für den Geschäftserfolg immer wichtiger. Diese Veränderung der Marktsituation muss ein Unternehmen auch in seiner Produktentwicklung nachvollziehen. Statt eine blosse Technologieentwicklung zu betreiben, müssen nun vermehrt Marketing- und Usability-Aspekte in die Produkte einfliessen. Aber auch die patentrechtliche Absicherung wird immer wichtiger, je intensiver der Konkurrenzkampf wird. In der Praxis bedeuten die zusätzlichen Einflussfaktoren für die Produktentwicklung eine erhebliche Zunahme an Komplexität. So müssen neben verschiedenen mechanischen und elektronischen Kompo nenten auch immer mehr Softwarefunktionen effizient in die Produkte einfliessen. Um in einem derart komplexen Umfeld die Systemintegrität und die Verlässlichkeit zu gewährleisten, wurde im Luftfahrt- und Verteidigungssektor das System Engineering etabliert. Mit dieser Methode lassen sich aber auch Usability-Anliegen und die Ansprüche des Marketings miteinbeziehen. Gerade die Integration der Marketingansprüche in die Produktentwicklung stellt für Technologiehersteller eine zuvor unbekannte Herausforderung dar. Die Marketingabteilung spricht eine ganz andere Sprache. Verständigungsund damit auch gegenseitige Akzeptanzprobleme sind die Folge. Das System Engineering kann in diesem Fall die Vermittlerrolle übernehmen und eingebettet in einen strukturierten Prozess sicherstellen, dass aus den verschiedenen Ansprüchen die bestmögliche Lösung entsteht. Nutzen fürs Management Beispiel Ein mittelgrosser Hersteller im Bereich Medizinaltechnik sah sich mit rückläufigen Marktanteilen konfrontiert. Der ursprüngliche Erfolg, der auf einem Technologievorsprung beruhte, drohte zu erodieren. Das Unternehmen erkannte, dass es die Produkteentwicklung von einem technologiezentrierten auf einen kundenorientierten Ansatz umstellen musste, um den negativen Trend umzukehren. Nachdem erste interne Anstrengungen nicht den gewünschten Erfolg gezeitigt hatten, wandte sich das Unternehmen an einen externen Berater, um den Prozess und die Methode für die Spezifikation und den Entwurf der Produkte gemäss den neuesten Erkenntnissen des System Engineering zu überarbeiten. Mit Hilfe dieser Methode soll künftig sichergestellt werden, dass sich unter Berücksichtigung aller Rahmenbedingungen die einzelnen System Engineering integriert unterschiedliche mechanische, elektronische und Softwarekomponenten. System Engineering integriert sowohl unterschiedliche Usability-Anliegen als auch die Ansprüche der Fachabteilungen System Engineering garantiert Systemintegrität und Verlässlichkeit der entwickelten Produkte.

5 System Engineering Produktdesign Gerade die Integration der Marketingansprüche in die Produktentwicklung stellt für Technologiehersteller eine zuvor unbekannte Herausforderung dar.

6 Produktdesign System Engineering Das System Engineering fügt sich im Gesamtprozess zwischen das Requirements Engineering und die Komponentenmodellierung ein. Requirements Engineering System Analysis System Design Component Build Product Requirements Sub System System Sub System Top down vom System, Subsystem zu den Komponentenspezifikationen, indem aus den übergeordneten Anforderungen (Spezifikation) das Pflichtenheft für die betrachtete Einheit erarbeitet wird Spezifikation Modell Parallel zur Erarbeitung der Spezifikation wird die Lösung schrittweise als Modell mit verschiedenen Sichtweisen entworfen. Abb. 1 System-Engineering-Prozess möglichen Funktionalitäten und Designansprüche zu einer optimalen Lösung zusammenfügen. Ein strukturiertes Vorgehen ist im speziellen Fall umso entscheidender, als die Zeitspanne von der Idee bis zur Produktelancierung aufgrund der im Medizinalbereich notwendigen Zertifizierungen bis zu acht Jahre dauern kann. Um den Anforderungen gerecht zu werden, wurde als Erstes ein an die existierenden Verhältnisse angepasster Entwicklungsprozess etabliert (siehe Abbildung 1). Dafür wurde die Entwicklung in vier klar definierte Phasen eingeteilt, innerhalb derer die Spezifikation und das Design getrennt aber doch simultan und koordiniert stattfinden. Definierte Messpunkte stellen dabei sicher, dass ein Entwicklungsprojekt zu jeder Zeit den geplanten Fortschritt auch wirklich erzielt. Der überwachte Prozess garantiert, dass sämtliche Anforderungen zum richtigen Zeitpunkt in das Projekt einfliessen, sodass es zu keinen Doppelspurigkeiten oder Fehlentwicklungen kommt und auch keine unnötigen Verzögerungen entstehen. Das System Engineering fügt sich im Gesamtprozess zwischen das Requirements Engineering und die Komponentenmodellierung ein. Es umfasst die zwei Blöcke Systemanalyse und Systemdesign. In der Systemanalyse geht es in erster Linie darum, die Anforderungen des Marketings und anderer Anspruchsgruppen in technische Systemanforderungen zu übersetzen. Das Systemdesign erarbeitet dann aus diesen Anforderungen kombiniert mit den technischen und patentrechtlichen Rahmenbedingungen die optimale Architektur und spezifiziert daraus die funktionalen Anforderungen an die technischen Fachabteilungen, die danach die einzelnen Komponenten entwickeln. Die Etablierung eines klar strukturierten Produktentwicklungsprozesses bringt dem Unternehmen eine ganze Reihe von Zusatzvorteilen. So konnte zum Beispiel durch die definierte Aufnahme der Anforderungen und deren systematische Übersetzung in Spezifikationen die Wiederverwertbarkeit der einzelnen Komponenten in verschiedenen Projekten massiv gesteigert werden. Es wurden Produkteplattformen definiert, welche die Grundfunktionalitäten ent halten, auf denen Neuentwicklungen jetzt aufsetzen. Bis anhin war jede Produktentwicklung praktisch ein isoliertes Einzelprojekt, das kaum Komponenten aus früheren Entwicklungen wiederverwertete. Zudem führt der strukturierte Prozess automatisch zu einer wesentlichen Verbesserung der Dokumentation, was die notwendigen Zertifizierungen und damit die Time-to-market entscheidend beschleunigt. Aus dem obigen Beschrieb wird klar, dass der verantwortliche System Engineer in erster Linie eine Querschnittsfunktion wahrnehmen muss, zu deren wichtigsten Aufgaben das Sicherstellen einer produktiven Kommunikation zwischen den verschiedenen Fachabteilungen gehört, vom Marketing über die Softwareentwicklung bis zur Elektromechanik. Im Verlauf des Projekts zeigte sich, dass eine solch zentrale Funktion am besten durch eine interne Person mit entsprechendem Domänenwissen und einer hohen Akzeptanz in den Fachabteilungen wahrgenommen werden kann. Demgegenüber haben die vorgängigen internen Versuche 6

7 System Engineering Produktdesign Aus dem obigen Beschrieb wird klar, dass der verantwortliche System Engineer in erster Linie eine Querschnittsfunktion wahrnehmen muss, zu deren wichtigsten Aufgaben das Sicherstellen einer produktiven Kommunikation zwischen den verschiedenen Fachabteilungen gehört, vom Marketing über die Softwareentwicklung bis zur Elektromechanik. gezeigt, dass ein Unternehmen ein solches Transformationsprojekt nur schwer selber initiieren und umsetzen kann. Es scheitert meist an eingeschliffenen Prozessen und den politischen Konstellationen. Ein externer Berater kann demgegenüber die verschiedenen Exponenten einfacher auf einen Tisch bringen und die Etablierung des angepassten Prozesses moderieren. Vor allem die Definition einer neuen Funktion wie derjenigen des System Engineer ist für einen unabhängigen Vermittler wesentlich gezielter möglich, als für interne Mitarbeiter, die in bestehende Strukturen eingebunden sind. Werner Schäfer Kontakt: Service Manager Architecture, Design and Development und Senior Management Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Architektur und Softwareentwicklung. Dr. Ing. Knut Sauer Kontakt: Business Unit Leader der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Systemarchitektur und Project Management. 7

8 Prozessmanagement Erfolgreiche Veränderungsprojekte Kein Wandel ohne Erfahrung Wofür es bei Prozessverbesserungen externe Spezialisten braucht und wofür nicht. Eine Organisation kann sich nur wandeln, wenn das Management voll hinter der Veränderung steht und die Mitarbeiter mitziehen. Erfahrene Berater wissen das. Sie bringen deswegen neben ihren fachlichen Kompetenzen auch viel Wissen darüber mit, wie man die Mitarbeiter in ein Veränderungsprojekt einbindet und dabei unterstützt. Von Daniel Liechti Gründe, die Entwicklungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, gibt es viele. Das «Time-to-market-Argument» wird immer wichtiger. Zudem sorgt ein Prozess auf der Höhe der Zeit nicht nur für mehr Effizienz, sondern auch für mehr Qualität. Nicht zuletzt erhöht ein Prozess, in dem nach aktuellem Wissensstand mehrere Rollen klar definiert sind, auch die Motivation der Mitarbeiter. So überzeugend solche Gründe sind, die Veränderung des Entwicklungsprozesses ist keine leichte Aufgabe. Routineabläufe müssen hinterfragt und möglicherweise aufgegeben werden. Zusätzlich müssen die neuen Prozesse nach dem aktuellen Wissensstand konzipiert werden. Schliesslich gilt es dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter einer Organisation die neuen Prozesse auch wirklich leben. Wegen der grossen Anforderungen werden bei Prozessverbesserungen typischerweise externe Berater hinzugezogen. Dafür spricht neben den grossen Anforderungen auch noch die Neutralität externer Spezialisten. Zudem fehlt dem internen Führungsteam oft schlicht die Zeit, um ein Veränderungsprojekt selbst zu leiten. Fachleute hinzuzuziehen, ist allerdings kein Allheilmittel. Allein können sie gar nichts ausrichten. Entscheidend für den Erfolg ist zum einen die Involvierung des Managements. Unterstützt die Führungsebene die Veränderung nicht, wird das Projekt scheitern. Zum andern muss es den Spezialisten gelingen, die Mitarbeiter frühestmöglich an der gewünschten Veränderung zu beteiligen. Erfahrene Berater wissen, wie man die Mitarbeiter von Beginn an einbindet: Zuerst sollten mit Hilfe der Vorgesetzten die Meinungsmacher identifiziert werden. Einen Anknüpfungspunkt, um die Mitarbeiter für das Veränderungsprojekt zu gewinnen, bildet deren Wissen um die Defizite des in der Firma gelebten Prozesses. Die Praktiker in der Firma kennen diese Nachteile meist sehr genau und sind deswegen durchaus an einer Veränderung zum Besseren interessiert. Zudem gilt es am Anfang des Projektes die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen. Dafür müssen die externen Spezialisten ihre Kompetenz demonstrieren. 8

9 Erfolgreiche Veränderungsprojekte Prozessmanagement Erfahrene Berater wissen, wie man die Mitarbeiter von Beginn an einbindet: Zuerst sollten mit Hilfe der Vorgesetzten die Meinungsmacher identifiziert werden. Einen Anknüpfungspunkt, um die Mitarbeiter für das Veränderungsprojekt zu gewinnen, bildet deren Wissen um die Defizite des in der Firma gelebten Prozesses.

10 Prozessmanagement Erfolgreiche Veränderungsprojekte In dem Projekt wurden die Entwicklungsprozesse völlig neu konzipiert. Bisher hatte die Firma primär mit Funktionen gearbeitet. Nun wurden zum ersten Mal Rollen definiert. Unfreeze Change Freeze Vision kommunizieren Nutzen und Dringlichkeit sichtbar machen Messbare Ziele definieren Team formen Prozesse definieren und präsentieren (Intranet) Mitarbeiter befähigen Feedback-Kultur leben Quick Wins erzielen Prozesse institutionalisieren Metriken aufsetzen Wartungs- und Coachingprozess etablieren Abb. 1 Methodik für Change Management Beispiel Harmonierungsprojekt bei einem Medizinaltechnikunternehmen In der Firma existierten zwei Entwicklungsprozesse nebeneinander. Die beiden Prozesse unterschieden sich deutlich. Die Software entstand in einer Art iterativem Vorgehen, während die Hardware nach einem klassischen Wasserfallmodell entwickelt wurde. Die Anforderungen für die Software wurden in Form von Features erfasst, für die Hardware wurden verschiedene Templates verwendet. Es gab zwei Sätze von Checklisten, unterschiedliche Templates und Dokumente. Die Differenz hatte historische Gründe. Das Unternehmen hatte traditionellerweise elektronische Geräte hergestellt, Software und Firmware waren erst im Lauf der Zeit hinzugekommen. Wie jedes Process-Improvement-Projekt durchlief auch dieses Vorhaben die üblichen drei Phasen: Analyse der Situation mit Hilfe eines Referenzmodells, Bearbeitung der einzelnen aus Phase 1 resultierenden Work Packages in mehreren Stufen und schliesslich Anwendung des neuen Entwicklungsprozesses in einem Pilotprojekt, wobei die Mitarbeiter mit Schulungen und Coaching unterstützt wurden. In dem Projekt wurden die Entwicklungsprozesse völlig neu konzipiert. Bisher hatte die Firma primär mit Funktionen gearbeitet. Nun wurden zum ersten Mal Rollen definiert. Jeder Funktionsträger füllt heute mehrere Rollen aus. Gleichzeitig wurden neu Disziplinen eingeführt. In ihnen sind ähnlich gelagerte Aufgaben gebündelt. Im Medizinaltechnikunternehmen sind etwa die Disziplinen «Requirements Management», «Architecture and Implementation» oder «Project Management» definiert worden. Als drittes wichtiges neues Element nahm eine Development Process Engineering Group die Arbeit auf. Sie hat die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse zum Ziel. Der grundlegende Wandel zeigt, wie wichtig erfahrene Berater bei der Prozessverbesserung sind. Denn die konkreten Veränderungen lassen sich nicht einfach aus einem Referenzmodell ableiten. Zudem reicht ein einzelnes Referenzmodell oft nicht aus, um zu einer massgeschneiderten Lösung zu kommen. Im vorliegenden Fall etwa wurden mehrere Modelle herangezogen, darunter RUP und das V- Modell. Ist die erste Skepsis der Mitarbeiter einmal überwunden, folgt oft eine Phase der Euphorie. Es scheint, als könnte die anstehende Veränderung sämtliche Probleme lösen, die in den Entwicklungsprojekten auftauchen. Beginnt aber ein Pilotprojekt, das den neuen Prozess bereits umsetzt, ist die Ernüchterung umso grösser. Viele Unklarheiten tauchen auf und lassen fraglich erscheinen, ob die gewünschten Verbesserungen wirklich erreicht werden können. Erfahrene Berater unterstützen in dieser Phase die Mitarbeiter ihres Kunden mit Schulungen, Workshops und Coaching. 10

11 Erfolgreiche Veränderungsprojekte Prozessmanagement Pre Project Investigation Development Production Post Project Product Definition Product Marketing Product Roll-out Project Management Requirements Management Architecture & Implement. Test Management Infrastructure Manufacturing & Logistics Abb. 2 Product Realisation Process Change & Configuration Management Regulatory Affairs Der grundlegende Wandel zeigt, wie wichtig erfahrene Berater bei der Prozessverbesserung sind. Denn die konkreten Veränderungen lassen sich nicht einfach aus einem Referenzmodell ableiten. Entscheidend dabei ist, dass die externen Spezialisten nicht die Arbeit des Kunden übernehmen, sondern sich weiter auf ihre Rolle als Begleiter der Veränderung beschränken. Allerdings stellt diese Beschränkung nicht nur Anforderungen an die externen Fachleute. In der betroffenen Organisation muss das Management voll hinter dem Wandel stehen und auch die für die Veränderung erforderlichen Ressourcen freigeben. Denn letztlich kann niemand anders eine Organisation weiterentwickeln als die Mitarbeiter selbst. Daniel Liechti Kontakt: Customer Office Manager und Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Process Improvement und Project Management. 11

12 Service Level Management ITIL-Einführung Service Level Management Ein fundamentaler Bestandteil für die durchgehende Umsetzung der ITIL-Prozesse. Mit der Implementation des Service Level Management Prozesses werden die Schnittstellen zwischen Kunden-, IT- und Lieferantenorganisation durch die Einführung von Service Level Agreements (SLA), Operational Level Agreements (OLA) und Underpinning Contracts (UC) optimal mit den übergreifenden Geschäftszielen abgestimmt. Von Edward Dell Oglio Die Einführung von Service Level Management bedeutet eine grosse Veränderung für eine Organisation. Organisationen, die SLM einführen, dürfen aber nicht nur die Schnittstelle zwischen Business und IT verändern, sondern müssen auch die Arbeitsweise der IT neu konzipieren. Ohne diesen Wandel sind mehr Effizienz und Angleichung von IT und Business, welche die Best Practice Sammlung verspricht, nicht zu haben. Lange Zeit war es das übliche Szenario: Wenn ein Server ausfällt, ruft ein betroffener Nutzer die Person an, die ihm auch letztes Mal geholfen hat. Der Servicemitarbeiter versucht mit Hilfe mehrerer Excel-Tabellen herauszufinden, wie wichtig das Problem ist und wer es lösen könnte. Schliesslich übergibt er es einem Mitarbeiter, der zufällig gerade Zeit hat und sich um die Behebung kümmern will. Heute scheint es einfach, solche chaotischen Zustände abzustellen. Der Grund dafür heisst IT Infrastructure Library oder kurz ITIL. In neun Bänden stellt die Sammlung Best Practices für den Betrieb einer IT vor. Das Konzept ist unterdessen buchstäblich jedem IT-Verantwortlichen bekannt. Es verspricht einen effizienten, an den Bedürfnissen des Business ausgerichteten Betrieb der IT. Doch diese Vorteile können nur Organisationen realisieren, die ITIL durchgehend umsetzen. Ausgangspunkt einer ITIL-Einführung sollte die Analyse der Geschäftsprozesse sein, Endpunkt die detaillierte Beschreibung von Prozessen, in welchen die Services letztlich erbracht werden. Die Schnittstelle von Business und Serviceorganisation stellen die Service Level Agreements (SLA) dar. Diese enthalten zum einen die Beschreibung von Services und zum anderen quantifizierbare und qualifizierbare Kriterien für die Erbringung der Services, auf die sich Business- und IT- Mitarbeiter geeinigt haben. Nicht selten stoppen ITIL-Einführungen an diesem Punkt. Verändert wird nur die Schnittstelle zwischen IT und Business. Zum einen werden SLA definiert, zum anderen ein Service Desk als Anlaufstelle eingerichtet. Wird aber nicht gleichzeitig auch die Serviceorganisation verändert, dann kann die Folge sein, dass im Alltag der Business- Mitarbeiter praktisch alles beim Alten bleibt. Die Voraussetzung für einen Wandel hin zu einer serviceorientierten IT ist die Beschreibung der operativen Prozesse in den Serviceorganisationen in so genannten SOP (Standard Operational Procedures). Die Abstimmung der Serviceorganisationen untereinander stellen Operational Level Agreements (OLA) sicher, die Koordination mit externen Zulieferern erfolgt über Underpinning Contracts (UC). Beispiel Service-Level-Management- Einführung in der Verwaltung Eine Organisation der öffentlichen Verwaltung mit insgesamt rund 100 Mitarbeitern wollte die Serviceprozesse effizienter gestalten. Verschiedene Leistungserbringer sind für Betrieb und Service der IT 12

13 ITIL-Einführung Service Level Management Die Schnittstelle von Business und Serviceorganisation stellen die Service Level Agreements (SLA) dar. Diese enthalten zum einen die Beschreibung von Services und zum anderen quantifizierbare und qualifizierbare Kriterien für die Erbringung der Services, auf die sich Business- und IT-Mitarbeiter geeinigt haben.

14 Service Level Management ITIL-Einführung Erst durch die Einführung der durchgehenden Prozesse samt der dazu gehörenden Rollen sind Serviceorganisationen in der Lage, Service Level Agreements zu erfüllen. Kunde SLA OE Software Betrieb UC Externe Zulieferer OLA OLA OLA OE Betriebszentrum OE Softwarelieferant OE Büroautomation SLA: Service Level Agreement OLA: Operational Level Agreement UC: Underpinning Contract Abb. 1 Service Level Management, Übersicht des Praxisbeispiels zuständig: Die Betriebszentrale betreut die Hardware, die Abteilung für Büroautomation kümmert sich um die PC- Arbeitsplätze, der Softwarelieferant wird bei notwendigen Veränderungen der Lösungen zugezogen. In diesem Fall wurden nicht nur SLA festgelegt, sondern auch SOP und mit OLA die notwendigen Vereinbarungen zwischen den verschiedenen Leistungserbringern festgelegt. Ausgangspunkt waren dabei zum einen die Best Practices aus dem ITIL Bereich zum Service Level Management, welcher sich im Buch Service Delivery findet. Zum anderen wurde auch die bisherige Arbeitsweise der Service-Mitarbeiter berücksichtigt. Zusätzlich dazu wurde auch ein Change Management eingeführt, mit dem nun Veränderungen in der IT gezielt gesteuert werden können. Zur Unterstützung der Prozesse wurden zudem vier neue Rollen im Software Betrieb eingeführt: die des Dispatchers, die des Change Managers, die des Asset Managers (Konfigurationsmanager) und die des Service Managers. Die Rolle des Betriebsverantwortlichen blieb bestehen, aber seine Aufgaben und Verantwortlichkeiten insbesondere in den Bereichen Incident-, Problem- und Change Management wurden erweitert. Erst durch die Einführung der durchgehenden Prozesse samt der dazu gehörenden Rollen, sind Serviceorganisationen in der Lage, Service Level Agreements zu erfüllen. Denn nur so ist zum Beispiel die Arbeitsteilung entlang des Prozesses geregelt und somit etwa auch klar, wie viel Zeit der First Level Support für die Kategorisierung einer Störung hat, bevor er sie weiterreicht. Wie das Beispiel zeigt, ist eine Einführung von SLM ein Projekt mit weitreichenden Zielen. Immerhin soll die Arbeitsweise der IT und ihre Zusammenarbeit mit dem Business grundlegend geändert werden. Dementsprechend viel Ressourcen und Managementunterstützung benötigt ein solches Projekt. Wie für alle aufwändigen Veränderungsprojekte gilt auch in diesem Fall «Think big, start small» als Leitlinie. Zu Beginn sollten nur sehr wenige Kennzahlen in den SLA festgelegt und dem Kunden dann auch zur Verfügung gestellt werden. Service Level Agreements ganz ohne Kennzahlen machen allerdings keinen Sinn. So gross der Aufwand für die Einführung von SLM auch ist, das Projekt ist lohnenswert. Nicht nur, weil sich die IT zum ersten Mal konsequent an den Bedürfnissen des Business ausrichtet. Durch die durchgehenden Prozesse im IT-Service wird es auch zum ersten Mal möglich, den Service einem kontinuierlichen Verbessrungsprozess zu unterziehen. Edward Dell Oglio Kontakt: Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Process Improvement, Testing und Project Management. 14

15 ITIL-Einführung Service Level Management So gross der Aufwand für die Einführung von ITIL auch ist, das Projekt ist lohnenswert. Nicht nur, weil sich die IT zum ersten Mal konsequent an den Bedürfnissen des Business ausrichtet. Durch die durchgehenden Prozesse im IT-Service wird es auch zum ersten Mal möglich, den Service einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu unterziehen.

16 Softwarearchitektur Serviceorientierte Architektur Einfaches Konzept, doppelter Nutzen Mehr Flexibilität und niedrigere Kosten mit serviceorientierter Architektur Bei der serviceorientierten Architektur treten Bündel von Services an die Stelle von Kernapplikationen. Anwendungen von externen Systemen greifen über eine Standardschnittstelle auf die Services zu statt direkt auf die Kernapplikationen. Für Systeme in Märkten mit vielen verschiedenen Playern wie dem Gesundheitswesen ist das Konzept ideal. Von Adrian Suter Die Globalisierung mit ihren neuen Märkten und neuen Konkurrenten hat das Wirtschaftsleben insgesamt beschleunigt. Flexibilität ist zur Notwendigkeit geworden. Viele IT- Systeme werden diesen Anforderungen jedoch noch nicht gerecht. Kein Wunder, ist serviceorientierte Architektur zum Trendthema geworden. Denn sie verspricht gerade IT-Systeme, die besonders flexibel sind und auf mittlere Sicht dazu noch Einsparungen ermöglichen. Das grundlegende Konzept der serviceorientierten Architektur ist recht einfach zu verstehen. Es handelt sich weder um eine neue Technologie noch um einen neuen Standard, sondern um ein neues Architekturkonzept. Zu seiner Umsetzung braucht es weder neue Produkte noch neue Entwicklungsumgebungen, sondern vor allem ein Umdenken beim Entwerfen der Architektur. Gemäss der serviceorientierten Architektur werden Funktionalitäten in Form von Services zur Verfügung gestellt. Diese Dienste nutzen andere Appli- kationen, die so genannten Servicenehmer, über Standardschnittstellen. Mehrere Dienste werden zu einem Bündel zusammengestellt. Dadurch tritt eine Gruppe von nur lose miteinander gekoppelten, voneinander unabhängigen Services an die Stelle von in sich geschlossenen Kernapplikationen, auf die andere Anwendungen direkt zugreifen. Grössere Flexibilität resultiert aus der Autarkie der einzelnen Services. Verändern sich die Anforderungen an einen Dienst, muss nur dieser angepasst und neu getestet werden. Bisher war es nach der Änderung einer Funktionalität im Prinzip notwendig, die gesamte Applikation neu zu testen. Da dies oft unterblieb, stieg das Risiko von Fehlfunktionen mit jedem neuen Release. Einsparungen ergeben sich, weil die Services dank Standardschnittstellen wieder verwendbar sind. Sie lassen sich wie bei einem Baukasten in verschiedenen Applikationen oder auch mit anderen Servicenehmern erneut verwenden. Beispiel Serviceorientierte Architektur bei einem E-Health-System Ein Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitsbereich wollte seinen Partnern mit einer neuen Applikation Real- Time-Zugriff auf eine zentrale Datenbank gewähren. Grosse Flexibilität war aufgrund der Vielzahl und Unterschiedlichkeit der Partner gewünscht, hauptsächlich aber, weil eine Regulierung des elektronischen Datenverkehrs im Gesundheitswesen durch den Gesetzgeber absehbar war. Damit war klar, dass mittelfristig Anpassungen an die neuen Vorgaben des Gesetzgebers notwendig würden. Das Unternehmen entschied sich deswegen für eine serviceorientierte Architektur. Zwei Webservices sollten den Partnern des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden. Der eine zur Echtzeitidentifikation der Endkunden mit Hilfe der zentralen Datenbank, der andere zur Verkaufsabwicklung. Von der grösseren Flexibilität profitierte nicht nur das Dienstleistungsunternehmen 16

17 Serviceorientierte Architektur Softwarearchitektur Das grundlegende Konzept der serviceorientierten Architektur ist recht einfach zu verstehen. Es handelt sich weder um eine neue Technologie noch um einen neuen Standard, sondern um ein neues Architekturkonzept. Zu seiner Umsetzung braucht es weder neue Produkte noch neue Entwicklungsumgebungen, sondern vor allem ein Umdenken beim Entwerfen der Architektur.

18 Softwarearchitektur Serviceorientierte Architektur Besonders interessant ist die serviceorientierte Architektur, wenn eine Firma in einer Branche mit zahlreichen verschiedenen Playern aktiv ist. Service Directory Finds Register Service Customer Invokes Service Abb. 1 Service-Oriented Architecture (SOA) selbst, sondern auch dessen Partner. Ändern sich Details in der Verkaufsabwicklung, etwa der Mehrwertsteuersatz oder bestimmte Taxen, dann müssen sie nun nichts mehr an ihren Kassensystemen vor Ort ändern. Die notwendigen Anpassungen können zentral beim entsprechenden Service vorgenommen werden. Im Beispiel sind die Dienste, auf die andere Applikationen zugreifen, Webservices. Diese sind heute die häufigste Form von Diensten in der serviceorientierten Architektur. Innerhalb von Unternehmen kann es jedoch auch sinnvoll sein, Daten über einen Enterprise Service Bus (ESB) auszutauschen. Dieser Austausch findet in Form von Serviceaufrufen statt. ESB können auf verschiedene Arten realisiert werden, zum Beispiel als zentraler Server, aber auch als dezentrale Lösung. Greifen jedoch die IT-Systeme verschiedener Organisationen auf Services zu, ist die Kommunikation über Webservices die erste Wahl. Sie sind plattformunabhängig und erlauben die Interaktion über die normale Internetinfrastruktur. Dem Erfolg von Webservices weiteren Vorschub geleistet hat das W3C-Konsortium mit der Normierung des Simple Object Access Protocol (SOAP). Soap ist ein Netzwerkprotokoll, mit dessen Hilfe Daten zwischen verschiedenen Systemen ausgetauscht werden können. SOAP schränkt die Vorgaben von XML weiter ein. Für Webservices ist das Protokoll von grosser Bedeutung, da es einen Minimalstandard für die Schnittstellen zu den Servicenehmern zur Verfügung stellt. Soap wurde von praktisch allen Softwareherstellern übernommen, sogar von Microsoft. Damit wird der Standard auch von.net unterstützt. Besonders interessant ist die serviceorientierte Architektur, wenn eine Firma in einer Branche mit zahlreichen verschiedenen Playern aktiv ist. Dass das Unternehmen aus dem Beispiel aus der Gesundheitsbranche stammt, ist insofern kein Zufall. Hier agieren nicht nur gewinnorientierte Unternehmen, sondern auch Spitäler, Ärzte und Versicherungen. Die IT-Systeme der Organisationen sind dementsprechend heterogen. Mit Webserviceses lassen sie sich dennoch effizient miteinander verbinden. Kommt hinzu, dass im Gesundheitswesen nicht nur die Dynamik der Branche selbst zu Anpassungsbedarf bei den IT- Systemen und damit zum Wunsch nach grösserer Flexibilität führt. Hier ist zusätzlich der Gesetzgeber aktiv. Die Heterogenität der Player und die besondere Dynamik machen E-Health zum idealen Anwendungsfeld für serviceorientierte Architekturen. Adrian Suter Kontakt: Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Requirements Engineering und Softwareentwicklung. 18

19 Serviceorientierte Architektur Softwarearchitektur Belegärzte Spitäler Patienten Kunden Kostenträger Hausärzte Webbasierte, sichere Kommunikationsplattform Spezialärzte FMH Reha-Partner Apotheken Gesundheitsdirektionen der Kantone Abb. 2 Nutzer einer Webbasierten Kommunikationsplattform POS (WinForm Touchscreen) View individual compliance View Receipt ERGO Main Datamaster IIS Automatic Pull (SMP Articles, Insurance, ) CPL Individual SA Individual IIS Server POS CLS MPI SA + CPL (Olympia) View Individual SA NF BO (WebForm) Covercard Kommt hinzu, dass im Gesundheitswesen nicht nur die Dynamik der Branche selbst zu Anpassungsbedarf bei den IT-Systemen und damit zum Wunsch nach grösserer Flexibilität führt. Hier ist zusätzlich der Gesetzgeber aktiv. Die Heterogenität der Player und die besondere Dynamik machen E-Health zum idealen Anwendungsfeld für serviceorientierte Architekturen. Abb. 3 Praktisches Beispiel SOA-Architektur 19

20 Entwicklungseffizienz Toolevaluationsprozess Prozess vs.tool der Schlüssel zu grösserer Entwicklungseffizienz Mit Application Lifecycle Management zu besserer Produktivität in der Entwicklung Eine verteilte Entwicklung, Zertifizierungsanforderungen, schnellere Produktzyklen und der Konkurrenzdruck durch Offshore-Anbieter können Individualsoftware-Hersteller mit Tools zum Application Lifecycle Management in den Griff bekommen. Bedingung ist allerdings, dass zuerst ein an die spezifischen Verhältnisse angepasster Prozess etabliert wird. Von Georges Mauch und Dr. Knut Sauer Individualsoftware heisst nicht, dass immer jedes Programm- Rad neu erfunden werden muss. Genauso wie eine führende Herstellerin von Mobiltelefonen heute mit Produktplattformen arbeitet, aus deren Komponenten die einzelnen Handy- Modelle zusammengesetzt werden, stehen auch für die Softwareherstellung Vorgehensweisen und Technologien zur Verfügung, um den Entwicklungsprozess effizienter, schneller und gleichzeitig verlässlicher zu gestalten. ALM-Tools (Application Lifecycle Management) helfen einem Auftragsentwickler bei dieser Aufgabe. Sie bieten strukturierte Workflows und Sicherheitsfunktionen, integrieren die Dokumentation und das Qualitätsmanagement und ermöglichen die Zusammenarbeit zwischen Teams sowie ein systematisches Projektmanagement. Wer allerdings glaubt, mit dem Kauf eines Werkzeugs würden die Prozesse automatisch effizient, riskiert eine böse Überraschung. Die Erfahrung zeigt, dass der umgekehrte Weg der richtige ist. Zuerst muss ein sauberer, an die vorhandenen Rahmenbedingungen angepasster Prozess etabliert werden. Erst danach macht die Werkzeugevaluation Sinn, denn ein Prozess, der nicht auf die gegebenen Umstände Rücksicht nimmt, verkommt in der Praxis zum Papiertiger. Der Druck auf die Hersteller von Individualsoftware und von komplexen softwaregestützten Geräten nimmt von verschiedenen Seiten zu. Am offensichtlichsten ist der Kostendruck durch Offshore- Anbieter. Im Weiteren verlangen in jüngster Zeit immer mehr Kunden zwingend eine Zertifizierung der Produkte (ISO, TÜV, FDA) oder des Entwicklungsprozesses (CMMI, SPICE, ISO). Dies bedeutet, dass sämtliche Entwicklungsschritte sauber dokumentiert sein müssen. Kommt dazu, dass speziell in der Software- Entwicklung kaum mehr ein Hersteller ohne die Auslagerung von Arbeiten in Länder mit tieferem Lohnniveau auskommt. Die so entstandenen geografisch verteilten Abläufe können ohne transparente Prozesse praktisch nicht mehr bewältigt werden. Aber auch die zunehmende Komplexität durch immer schneller Produktzyklen mit mehreren Versionen, die parallel produktiv sind, lässt die herkömmlichen Vorgehensweisen an ihre Grenzen stossen. Beispiel 1 Ein mittelgrosser Hersteller von Medizinaltechnikgeräten sah sich aufgrund der immer schneller werdenden Produktzyklen, kombiniert mit einer auf mehrere Länder verteilten Entwicklungsorganisation, gezwungen, seine Entwicklung besser zu strukturieren. Als spezielle Herausforderung muss das Unternehmen dabei nicht nur die Softwareentwicklung koordinieren. Auch die Ansprüche der Geräteelektronik, der physikalischen Komponenten und des mechanischen Designs müssen berücksichtigt werden. Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, entschloss man sich, ein Softwaretool für das Requirements Management zu beschaffen. Zur Toolevaluation wurde externe Hilfe beigezogen. Parallel war eine Anpassung 20

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