IT-Projektmanagement

Transkript

1 IT-Prjektmanagement Dr. Claudia M. König --- Prf. Dr. Michael H. Breitner --- Dipl.-Ök. Jn Sprenger der 26. Januar 2010 Prjektkriterien (7-Punkte-Check) Unter einem Prjekt wird generell ein Vrgang mit flgenden Hauptmerkmalen verstanden: Einmaligkeit für das Unternehmen (muss nicht Erstmaligkeit bedeuten, kann u. U. auch wiederkehren), Ziele bekannt (vr Arbeitsbeginn!), Beteiligung vn Persnen und/der Stellen unterschiedlicher Fachrichtungen ( Interdisziplinarität ), definierter Anfang und definiertes Institut Ende, für Wirtschaftsinfrmatik Knkurrenz mit anderen Prjekten um begrenzte Ressurcen (Persnal- und Sachmittel), (definierte) Ergebnisverantwrtung und Zusammensetzung aus verschiedenen Teilaufgaben (Kmplexität). Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 2 1

2 Ein typisches Prjekt Quelle: Jn Sprenger # 3 Prjektmanagement (DIN ) Prjektmanagement ist die Gesamtheit vn Führungs- -aufgaben, -rganisatin, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Prjekts. Führung meint die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einer Organisatin im Hinblick auf das übergerdnete Gesamtziel. (Frese A 1971, S. 227) Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 4 2

3 Prjektklassifikatin nach Auftraggeber Internes Prjekt: Auftraggeber gehört dem Unternehmen selbst an (Geschäftsleitung etc.) Externes Prjekt: Auftraggeber gehört nicht dem durchführenden Unternehmen an I. d. R. existiert kein förmlicher Vertrag Häufig bei F&E- swie Organisatinsprjekten Vertragsabschluss mit beidseitiger Prüfung Bei Leistungserstellung mit Prjektcharakter (Hch-&Tiefbau, SW, Beratung etc.) Jn Sprenger # 5..nach dem zu erstellenden Objekt Investitins- Prjekt: Organisatins- Prjekt: F&E- Prjekt: Erbauung / Beschaffung vn Sachanlagen Messung des Frtschritts relativ einfach Schaffung / Veränderung vn Aufbau- und Ablaufrganisatin Interner Widerstand möglich.. Erlangung neuer Erkenntnisse / Fertigkeiten der Optimierung vn Prdukten Messung des Frtschritts prblematisch Planung und Zielfrmulierung schwierig Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 6 3

4 Prjektstart Ausgangssituatin Die Prjektdurchführung geschieht i. d. R. unter Zeitdruck. Häufig hat daher die rasche (Teil-)Leistungserfüllung Prirität. Die Ausgangssituatin ist häufig gekennzeichnet durch: unrealitische und unklare Prjektziele, dadurch geringe Verbindlichkeit bei den Prjektmitgliedern keine ganzheitliche Prblemsicht bei den Prjektmitgliedern keine gemeinsame Sprache, fehlendes Wir-Gefühl geringe Identifikatin mit dem Prjekt zu wenig Sensibilität für das Umfeld unklare Rllenerwartung Quelle: Patzak / Rattay (2004) Prjektmanagement, S. 62. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 7 Prjektstart Aufgaben in dieser Phase Umfeld und Stakehlder analysieren Ziele und Prjektinhalt festlegen Prjektteam zusammenstellen Prjektrganisatin aufbauen Ressurcen klären und gestalten Risikanalyse durchführen Prjektplan (erster Entwurf) erstellen Prjektstart-Wrkshp Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 134 ff. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 8 4

5 Kick-ff-Meeting vs. P-Start-Wrkshp Beim Kick-ff-Meeting erflgt weitgehend Kmmunikatin in eine Richtung: die Stakehlder werden über das Prjekt infrmiert. Beim Prjektstart-Wrkshp werden vn den Beteiligten gemeinsam wesentliche Prjektgrundlagen erarbeitet bzw. vrbereitete Arbeiten diskutiert. Teilnehmer sind der Prjektleiter, das (Kern-)Team und Vertreter des Auftraggebers (der des Betriebsrats). Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 134 ff. Jn Sprenger # 9 Lasten- und Pflichtenheft (DIN ) Das Lastenheft beschreibt, was es zu erarbeiten gilt und wfür. Es enthält die Gesamtheit der Anfrderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers. Das Pflichtenheft beinhaltet die vm Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvrhaben aufgrund der Umsetzung des Lastenhefts. Es trifft Aussagen darüber, wie und wmit die Anfrderungen verwirklicht werden sllen. Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 10 5

6 Frmulierung vn (Prjekt-) Zielen spezifisch, knkret messbar attraktiv realistisch terminiert Jn Sprenger # 11 Zielbeziehungen Identisch Kmplementär Neutral Knkurrierend Antinm Jn Sprenger # 12 6

7 Zielgrößen Magisches Dreieck Leistungsziele..und weiche Ziele Jn Sprenger # 13 Prjekt und Prjektumfeld Prjektumfeld Prjekt Das Prjektumfeld ist die Umgebung, in der das Prjekt frmuliert, bewertet und durchgeführt wird und die das Prjekt direkt der indirekt beeinflusst und/der vn dessen Auswirkungen betrffen ist." Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 41. Jn Sprenger # 14 7

8 Stakehlder Die Stakehlder eines Prjektes sind die Persnen.. die am Prjekt beteiligt, interessiert der in irgendeiner Weise betrffen sind. Knflikt / Synergie Häufig ist es unklar, wer welche Interessen am Prjekt hat.. bjektiv / subjektiv Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 15 Stakehlderanalyse Die Stakehlderanalyse wird zur Prblemvermeidung und zur Prjekterflgssicherung in den flgenden Schritten durchgeführt: 1. Identifikatin der Stakehlder 2. Ermittlung der Interessen (Erwartungen, Ziele) 3. Analyse und Bewertung des Einflusses 4. Analyse und Bewertung des Knfliktptentials 5. Definieren vn Steuerungsmaßnahmen Die Ergebnisse sind immer nur eine Mmentaufnahme: eine laufende Prüfung ist zwingend erfrderlich! Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 16 8

9 Stakehldkmmunikatin / -stratgien Partizipativ Stakehlder als Partner einbeziehen unterschiedliche Ausprägung vn Infrmatin über Meinungsabfrage bis zur Mitentscheidung Diskursiv Stakehlder überzeugen Kmmunikatin und Diskussin / Verhandlungen Repressiv Steuerung durch Machtausübung Auch versteckte Frmen wie selektive Infrmatin, Schein-Partzipatin etc. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 17 Organisatin Aufbaurganisatin Hierarchisches Gerüst einer Organisatin Regelungen für Zuständigkeiten, Weisungsrechte und Berichtspflichten Bildung rganisatrischer Ptentiale FB1 Leitung FB2 FA 1.1 FA 1.2 Stab FB 3 Ablaufrganisatin Definitin vn Arbeitsprzessen Institut für Wirtschaftsinfrmatik unter Berücksichtigung vn Ressurcen (Zeit, Sachmittel und Persnal) Przess der Nutzung der durch die Ablaufrganisatin geschaffenen Ptentiale Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 18 9

10 Einfluss-(Stab)-Prjektrganisatin Vrteile: Geringer rganisatrischer Eingriff: wenig Widerstand Wissenstransfer Nachteile: Erflg vn persönlicher und fachlicher Autrität des Prjektleiters abhängig Keine schnelle Reaktin bei Störungen möglich Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 99. Jn Sprenger # 19 Einfluss-(Stab)-Prjektrganisatin Empfehlenswert bei.. Prjekten mit geringem Umfang, Risiken, Innvatinsgrad Der Prjektleiter.. hat Krdinatinsbefugnisse nimmt durch fachliche Autrität und Geschick Einfluss sammelt Infrmatinen (Zugriff auf alle Prjektinfrmatinen) verteilt Infrmatinen (Hinweise auf Verzögerungen, Empfehlungen etc.) Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 99. Jn Sprenger # 20 10

11 Reine Prjektrganisatin Vrteile: Keine Knflikte zwischen Prjektabteilung & Linie Einsatzmittel einzig auf das Prjekt ausgerichtet Schnelle flexible Reaktin Nachteile: Geringe Auslastung des Persnals neben der Realisierungsphase und schwerfällige Anpassung an variierende Bedarfe Reintegratin häufig prblematisch und Unsicherheit kann zu Mtivatinsverlust führen Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S Jn Sprenger # 21 Reine Prjektrganisatin Empfehlenswert bei.. grßen Prjekten Der Prjektleiter.. hat Weisungsbefugnisse (!) Ist für die Entscheidungen im Prjekt zuständig und verantwrtlich Weitere Besnderheiten: Auch externe Prjektmitglieder möglich Hhe Verselbstständigung vn der Stammrganisatin Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 100 f. Jn Sprenger # 22 11

12 Matrixrganisatin Vrteile: Prduktive Knflikte Zielverantwrtung beim PL Geringe rganisatrische Umstellung Leichte Bedarfsanpassung Nachteile: Prvzierende Knflikte mögliche Prjektschädigung Prjektleiter knkurrieren um Persnal aus den Fachbereichen und bekmmen z. T. nur B-Mitarbeiter Sehr kmmunikatinsintensiv Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 102 f. Jn Sprenger # 23 Matrixrganisatin Empfehlenswert bei..?? Wurde vn Luft- und Raumfahrt eingesetzt Besnderheiten: Aufteilung der Befugnisse und der Verantwrtung: Prjektleiter: Was / Wann Fachbereich: Wer / Wie Prjektmitarbeiter erhalten vn zwei Instanzen Anweisungen Dminanz bei Stamm- der Prjektrganisatin der ausgewgen (Klärung mit W-Fragen) Quelle: Schelle et al. (2005) Prjektmanager, S. 102 f. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 24 12

13 Risik Definitin Risik ist eine Eigenschaft einer zukünftigen Situatin, erfasst als: die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines nicht gewünschten Ereignisses, welches mit dem im Eintrittsfall zu erwartenden Schaden bewertet wird. Jn Sprenger # 25 Risikmanagement Definitin Risikmanagement in Prjekten: Risikanalyse und -bewältigung als systematischer und frmaler Przessansatz, welcher alle Phasen des Prjekts begleitet. Praktiv, d. h. es wird auf Risiken planend und steuernd eingegangen. Jn Sprenger # 26 13

14 Risikidentifikatin Checklisten Anpassbare Rahmenprüflisten (z. B. VDMA-Checkliste) Aus Prjekterfahrungen zusammenstellen (vgl. bspw. Patzak, S. 48 ff.) Risik-Wrkshp Prjektvrstellung (PSP, Meilensteine etc.) Brainstrming: Teilnehmer ntieren, was schief gehen kann Je Risik Eintrittswahrscheinlichkeit, mnetäre Knsequenzen und Maßnahmen ermitteln (Risikanalyse und -bewertung) Ergebnis sind umfangreiche Risiklisten Jn Sprenger # 27 Risikbewertung & -selektin Risikbewertung Schätzen der Wahrscheinlichkeit Mnetäre Bewertung (Schadensmaß) Risikwert = Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite ( ) Einfach Ansätze aus der Praxis Risikselektin ABC-Analyse Einfache Ansätze (Hch, Mittel, Gering) Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 28 14

15 Überwachung & Vrsrgestrategien Risiküberwachung Mindestens zu den Hauptmeilensteinen des Prjekts Z. B. mittels Priritätskennziffern für aktuellen und Vrmnat Risikvrsrgestrategien vermindern vermeiden begrenzen verlagern akzeptieren Jn Sprenger # 29 Prjektphasen Prjektphasen sind Abschnitte des Prjekts, die zeitlich (können zeitlich auch parallel liegen) und inhaltlich vn den anderen getrennt sind. Abgebildet werden die Prjektphasen mittels eines GAANT-Charts. Jn Sprenger # 30 15

16 Meilensteine Meilensteine sind Ereignisse besnderer Bedeutung, die ein definiertes Sachergebnis (MS-Inhalt) mit einem damit Fertigstellungstermin (MS-Termin) kppeln. Meilensteine definieren häufig Phasenübergänge und sind entscheidend für den weiteren Verlauf: Freigabe der flgenden Phase, Wiederhlung der letzten der Abbruch. Meilensteinergebnisse werden mittels Aktivitäten erzeugt. Jn Sprenger # 31 Prjektstrukturplan (PSP) Grafische Darstellung der Prjektstrukturierung Hierarchische Gliederung der Arbeitsinhalte Teilaufgaben (TA) und Arbeitspakete (AP) Cdierung (identifizierbare Schlüssel) Prjekt Arbeitspaket 1.2 Teilaufgabe 1.3 Teilaufgabe 1.4 Arbeitspaket Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 32 16

17 Auslöser Filmspulenführung Warum einen Prjektstrukturplan (PSP) Zentrales Ordnungs- und Kmmunikatinsinstrument im Prjekt: Einheitliches Verständnis vn Aufgaben und Vrgehensweise Erleichtert Aufwands- und Kstenschätzung Bezugsbasis für Dkumentatin und Pflichtenheft Verteilung vn Aufgaben und Verantwrtlichkeiten Basis für Risikanalyse, Ablauf- und Terminplanung Wichtig ist, dass der PSP früh erstellt und laufend aktualisiert wird! Es darf nur ein PSP erstellt und angewendet werden! Jn Sprenger # 33 Gliederungsmöglichkeiten eines PSP Gliederung: Objektrientierter PSP ENTWICKLUNG EINER FILMKAMERA Gliederung: Funktinsrientierter PSP ENTWICKLUNG EINER FILMKAMERA Gehäuse Elektr. System Mechan. System Prjektmanagement Vertriebsvrbereitung Entwurf Knstruktin Fertigung Lieferung.. Optik Sucher Filmtransprt IT-Prjektmanagement: Prjektplanung Jn Sprenger # 31 IT-Prjektmanagement: Prjektplanung Jn Sprenger # 32 Gliederung: Phasenrientierter PSP ENTWICKLUNG EINER FILMKAMERA Gliederung: Gemischtrientierter PSP Entwicklungsphase Bauphase Vermarktungsphase Vrstudie Knstruktin Knzept Detailstudie Test Marketing Fertigung Verkauf IT-Prjektmanagement: Prjektplanung Jn Sprenger # 33 IT-Prjektmanagement: Prjektplanung Jn Sprenger # 34 Jn Sprenger # 34 17

18 Möglichkeiten der Erstellung eines PSP Individueller, neuer PSP: geringer Innvatinsgrad = tp dwn hher Innvatinsgrad = bttm up Standardstrukturplan Viele Prjekte sind strukturell ähnlich (z.b. Kraftwerksbau, Sftwareprjekte) Vrteile: Rad muss nicht immer neu erfunden werden, Anpassungen genügen Einheitlichkeit der Prjektplanung Dient als Checkliste, damit keine AP vergessen werden Reduziert den Planungsaufwand (=Ksten) Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 35 Ablauf- und Terminplanung: Schritte 1. Detaillierung der Arbeitspakete sweit nötig: AP in Vrgänge aufteilen 2. Bestimmung der Abläufe und Erstellung des Ablaufplans Sachlgische Verknüpfung hne Rücksicht auf Ressurcen Ergebnis ist eine Vrgangsliste und schließlich ein Netzplan 3. Überführung vn Ablaufplan in Terminplan Schätzung der Dauer durch die Prjektbeteiligten Berechnung der Frühest- und Spätesttermine 4. Optimierung vn Ablauf- und Terminplan gewünschter der gefrderter Endtermin häufig nicht haltbar Änderung Ablaufstruktur / Verkürzung Ausführungszeiten / 5. Verabschiedung des Ausführungsplans 6. Termincntrlling Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 36 18

19 Ksten- und Einsatzmittelplanung 3M: Mensch, Maschine, Material Mengengerüste: Persnal: aufgewendete Stunden der Mitarbeiter Material: verbrauchte Materialeinheiten Die meisten Kstenschätzverfahren machen Angaben zum Mengengerüst. Mit Verrechnungssätzen lassen sich diese umrechnen. Jn Sprenger # 37 Kstenschätzverfahren Expertenbefragung (bei Prjekten mit hhem Neuigkeitswert) Methde nach Delphi PSP zur Kstenschätzung Schätzklausur Erfahrungswerte aus abgeschlssenen Prjekten Kstenkennziffern und Kennziffersysteme Parametrische Kstenschätzung Dient der Ermittlung eines Preises des Prjekts! Jn Sprenger # 38 19

20 Planung des Einsatzmittelbedarfs Die Einsatzmittelplanung beinhaltet die Bedarfsermittlung und die ptimale zeitliche Verlaufsplanung unter Berücksichtigung der verfügbaren der beschaffbaren Mittel. (ICB) Nutzenargumente: Bedarf eines Einsatzmittels wird aufgezeigt (inkl. Auslastung, Über- und Unterdeckung) Auslastungsprfil zeigt, was möglich ist (im Prjekt und im Prjektprtfli) Das Ziel der Durchführbarkeit des Prjekts erfrdert Optimierungen: z. B. Verschieben, Verlängern, Ressurcenerhöhung, Splitten Jn Sprenger # 39 Merkmale vn Änderungen Änderungen..sind Abweichung vn vrher Festgelegtem..werden durch etwas ausgelöst (z. B. Fehler).. haben einen Zweck (z. B. größeren Nutzen).. betreffen inhaltlich die Prjektziele (z. B. Zusatzleistungen)..beziehen sich auf Vrgehensziele (z. B. Budgetkürzung)..werden ntwendig durch Eigenverschulden (z. B. falsche Berechnung) Fremdverschulden (z. B. Spätlieferung) Kundenwunsch (z. B. Leistungserweiterung) Auflagen (z. B. neue Gesetze) Neue technische Entwicklungen (z. B. neues OS)..erfrdern Rückverflgbarkeit..verursachen i. d. R. Zusatzksten Jn Sprenger # 40 20

21 Aufgaben des Änderungsmanagements Das Änderungsmanagement muss Änderungen Identifizieren (z. B. Was ist der Anlass der Änderung?), inhaltlich (Was?) und ablaufbezgen (Wie?) beschreiben, klassifizieren (z. B. Welche Flgeänderungen löst die Änderung aus?), bewerten (z. B. Welchen Nutzen bringt die Änderung? Wie wird dieser gemessen?), genehmigen (z. B. Welche Hierarchiestufe gibt welche Änderungen frei?), durchführen (z. B. Welche neuen Termin-/Budget-Vrgaben löst die Änderung aus?) und verifizieren (z. B. ist der prgnstizierte Nutzen eingetreten?). Jn Sprenger # 41 Prjektvertrag Der Prjektvertrag ist die Grundlage der Bearbeitung nahezu sämtlicher Prjekte. Der Inhalt bindet die Vertragsparteien / regelt die Beziehungen zwischen zwei der mehr Parteien. Kenntnis und Verständnis sind bedeutsam und erfrdern eine rechtliches Grundverständnis. Ntwendige Angaben: genaue Bezeichnung, Rechtsfrm, Adresse und Name der Vertretungsberechtigten, Leistung und Gegenleistung, Preis- und Zahlungsbedingungen, Termine, Lieferrt, Leistungsgarantien und Gewährleistungen swie Rechtsflgen für den Fall, dass eine Partei gegen vertragliche Vereinbarungen verstößt (Leistungsstörungen). Vertragstypen nach BGB: - Werkvertrag - Dienstvertrag - Kaufvertrag Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 42 21

22 Vertragsmanagement Das Vertragsmanagement hat zum Ziel, einen Vertrag s zu gestalten und abzuschließen, dass das Prjektziel erreicht der übertrffen wird. Das Vertragsmanagement unterstützt bei der Identifikatin der Rechte und Pflichten aus dem Prjektvertrag. Verdeutlicht Risiken aus dem Vertrag. Steuert die Pflichterfüllung zur Risikreduktin. Zeigt die eigenen Rechte; diese sind exakt zu erfassen und zu dkumentieren, um durchsetzbar zu sein. Begleitet das Prjekt über den gesamten Lebenszyklus. Bildet die Ausgangslage und den Rahmen des Nachfrderungsmanagements (= Claim Management). Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 43 Nachfrderungsmanagement Aufgabengebiet innerhalb des Prjektmanagements zur Überwachung und Beurteilungen vn Abweichungen bzw. Änderungen und deren wirtschaftlichen Flgen zwecks Ermittlung und Durchführung vn Ansprüchen. Auf Grund der hhen Bedeutung eigene Abteilung der sgar Einsatz vn Fachfirmen. Die über Nachfrderungen erzielten Zusatzerlöse haben häufig eine sehr grße wirtschaftliche Bedeutung. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 44 22

23 Prjekterflg (alte Definitin) Prjekterflg Spezifikatin des Auftraggebers ist erfüllt der überfüllt, Terminvrgaben sind erreicht der unterschritten und Ksten (geplant) sind eingehalten der unterbten. Prblematisch an dieser Definitin ist, dass unterstellt wird, dass der Auftraggeber mit dem Ergebnis zufrieden ist, weil seine (anfänglichen) Anfrderungen erfüllt wurden. Neuere Ansätze berücksichtigen auch, b der Auftraggeber zufrieden ist. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 45 Prjekterflg (neuere Definitin) Prjekterflg Ein Prjekt ist erflgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und Kstenziele insgesamt psitiv bewerten. Lechler (1997) Erflgsfaktren des Prjektmanagements, S. 44. Nach dieser Definitin kann ein Prjekt auch als Erflg betrachtet werden, auch wenn Termin- und Kstenziele verfehlt wurden, sfern die Leistung weit höher bewertet wird! Es ist vn hher Bedeutung, die Ziele der Stakehlder zu betrachten und zu berücksichtigen. Der Prjektleiter muss zur Prjektbewertung herausfinden, wie die Stakehlder über Prjektverlauf und -ergebnis denken. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 46 23

24 Die Erflgsmessung Bereits beim Prjektstart ist festzulegen, was genau als Prjekterflg gelten wird. Prjektinteressierte und deren Wichtigkeit bestimmen Abwicklungserflg: Priritäten für Ksten, Termine, Leistung durch Auftraggeber bestimmen lassen Anwendungserflg: Bereits zu Beginn festhalten, welche psitiven Flgen sich durch das Prjekt einstellen sllen Business Case erstellen Während der Laufzeit permanente Rechtfertigungsprüfung Jn Sprenger # 47 Prjektabschluss: Definitin Wann gilt ein Prjekt als abgeschlssen? Die ICB definiert als Prjektabschluss die Beendigung der Prjektarbeit bei Fertigstellung des Prjektgegenstanden. [] Damit werden zwei Przesse zusammengefasst: die Übergabe des Prjektergebnisses und dessen Abnahme durch den Kunden swie der Abschluss des Prjekts mit der einmaligen Gelegenheit, die Erfahrungen zu dkumentieren und damit weitergeben zu können. Endereignisse nach Patzak: - Prjektübergabe, - Abschluss des Cntrllings und - Prjektevaluierung und Auswertung. Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 48 24

25 Prjektabschluss: Warum und wie? Der frmale Prjektabschluss ist erfrderlich,..da überprüft werden muss, b der Kunde das Ergebnis akzeptiert der Nachbesserung frdert...weil der letzte Eindruck maßgeblich für das Image ist...um plötzliche Kstensteigerungen zu vermeiden...um eine systematische Auswertung zu ermöglichen. Was ist zu tun? Prjektabschlusssitzung Erstellung des vrläufigen Prjektabschlussberichts Auflösung des Prjektteams Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 49 Prjektlernen Ziele: Das Rad nicht neu erfinden. Wichtig für das Prjektlernen: Zeitliche Ressurcen seitens der Prjektmitarbeiter Beauftragter für das Prjektlernen Offene Gesprächskultur Erfahrungen auffindbar aufbereiten und Ansprechpartner nennen Prjektanalyse- und Prjektlernmethden: Nachkalkulatin (mit Identifikatin der Kstentreiber) Kennzahlensysteme (Termin- und Kstentreue, Fehlerquten etc.) Kundenbefragungen (Auswahl der Zielgruppe teils schwierig) Fragebgen und Feedbackgespräche (inffizielle Aspekte) Dkumentenbasiert: Prjektlerngeschichten, Mikrartikel, Jn Sprenger (sprenger@iwi.uni-hannver.de) # 50 25