MENSCHEN. weiter... 1/2008. Das WBS Magazin. Männer und Frauen: Auf dem Weg zur Chancengleichheit

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1 1/2008 ISSN X weiter... Das WBS Magazin Erneuerbare Energien: Heißer Markt braucht schnell Fachkräfte WBS Stuttgart: Zukunftweisende Qualifikationen für Exportweltmeister Online-Lernen im WBS e-campus: Pause für den Schweinehund WBS Preisrätsel: Gewinnen Sie einen Online-Kurs MENSCHEN Männer und Frauen: Auf dem Weg zur Chancengleichheit Diversity Management: Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen Experteninterview: Die ersten 100 Tage im neuen Job

2 Inhalt 1/2008 Titelthema Menschen 04 Raus aus der Rollenfalle: Setzen Sie auf Individuen 08 Vielfalt sichert Zukunft: Diversity Management 28 Experteninterview: Die ersten 100 Tage im neuen Job 04 Titelthema: Menschen 15 weiter... lernen Pause für den Schweinehund: Online Lernen im WBS e-campus 11 weiter... sehen Arbeitsmarkt Erneuerbare Energien 14 Kurzmeldungen Wirtschaft & Arbeitsmarkt 17 WBS Preisrätsel Gewinnen Sie Branchenreport: Alternative und erneuerbare Energien 18 weiter... kommen Die Erfolgsgeschichte von Hildegard Kaufmann 20 Interview mit Maziar Arsalan, Leiter Marketing & Corporate Communications bei WBS 22 Die neue WBS Homepage 22 Kurzmeldungen Wirtschaft & Arbeitsmarkt 23 WBS vor Ort: Stuttgart Zukunftslabor und Qualifikation für Exportweltmeister 23 WBS Stuttgart: Modell für Weiterbildung und Unternehmensberatung 27 WBS vor Ort: Kurzportrait WBS Bautzen 28 Experteninterview mit Robert Schulte Die ersten hundert Tage Work-Life-Balance 29 Brainwalking für die Pause 30 Brainfood Nerven bewahren! 31 weiter... lesen Gutes Gedächtnis leicht gemacht von Luise Maria Sommer 32 weiter... aktuell Neues bei WBS TRAINING 2 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

3 Einladung zum Feedback Liebe Leserin, lieber Leser, Liebe Leserinnen und liebe Leser, Humankapital, das Unwort des Jahres 2004, beschreibt es genau: Die Degradierung des Menschen zum Kapitalgut, zur rein ökonomisch relevanten Größe. Zahlreiche Unternehmen liefern plastische Beispiele dafür, dass wirtschaftliche Interessen oft den Menschen als Faktor verdrängen. Auch und gerade wenn Unternehmen wirtschaftlich prosperieren, bleibt die Unternehmensethik, die bewusste Auseinandersetzung mit Führung und Verantwortung, auf der Strecke. Dabei ist Sensibilität im Umgang mit Beschäftigten und die offene und transparente Kommunikation in Krisen- wie Erfolgszeiten gerade dann geboten, wenn strategische Weichen für den Unternehmenserfolg gestellt werden. Doch auch wenn das gelingt, bringt die unzureichende Berücksichtigung kultureller Unterschiede die Fusion von Mercedes Benz und Chrysler ist das meist zitierte Beispiel das Unternehmen häufig aus dem Lot, und das Dilemma ist vorprogrammiert: Frust und Enttäuschung bei der Belegschaft, die weit unter ihrem Potenzial arbeitet. Doch es gibt sie, die "Anderen", die es besser machen: Einige Unternehmen verstanden schon früh, dass die Mitarbeiterbindung über finanzielle Anreize hinaus ein Erfolgsrezept für Mensch und Unternehmen ist. So mancher Mittelständler mit weltweiter Ausrichtung erkannte, dass die Eingliederung ausländischer Arbeitskräfte mittels Integrationskursen einen Reichtum ungeheueren Ausmaßes darstellt. Arbeitszeitmodelle, die eine Verknüpfung von Arbeit und Familie ermöglichen, entlasten Mitarbeiter bei der komplizierten Suche nach maßgeschneiderten Betreuungsangeboten. Das Resultat ist ein hohes Maß an Identifikation mit dem Arbeitgeber und damit ein Ansporn, den Unternehmenserfolg mit eigenem Engagement weiter auszubauen. Die Begeisterung und die Freude bei der Arbeit, die Gestaltung freundlicher Arbeitsplätze und leistungsgerechte Entlohnung sind Botschafter der Anerkennung für die Mitarbeiter im Unternehmen. Dieses Gen gilt es zu aktivieren, damit alle von den Ideen und Leistungen der Menschen profitieren können. Viel Vergnügen bei der Lektüre und einen schönen Sommer Ihr Heinrich Kronbichler Vorstand auch in dieser Ausgabe des WBS Magazins weiter... erwarten Sie Beiträge und Berichte über Personalentwicklung und Weiterbildung, über Arbeitsmarktchancen und Möglichkeiten für die persönliche Qualifizierung und über die WBS TRAINING AG. Über die vielen positiven Reaktionen, die uns erreicht haben, freuen wir uns und laden Sie weiterhin herzlich ein, uns Ihre Kritik, Wünsche, Anregungen und Verbesserungsvorschläge mitzuteilen. Haben Sie Fragen? Was würden Sie gerne in einer künftigen Ausgabe von weiter... lesen? Schreiben Sie uns: Impressum weiter... Das WBS Magazin Ausgabe 1/2008 ISSN X Herausgeber WBS TRAINING AG, Mariendorfer Damm 3, Berlin Verantwortlich für den Inhalt Maziar Arsalan, WBS Marketing Redaktion Barbara Maria Zollner, München Berlin Mitarbeit Natalie Helmö, Simone Mitterhuber Gestaltung/Layout Ulrike Holtzem, München Berlin Fotos creativ collection (Titel), Martin Ley (3), martini/ shotshop (4), Andres Rodriguez/Fotolia (5/8), memo/ Fotolia (6), Photodisc (6/8/9/31), Uta Kletzing (7), Tootles/Fotolia (7), Yuri Arcurs (8), imagesource (9), TheRainKing/shotshop (10/12), bsilvia/fotolia (11), Scott Slttery/Fotolia (12), Stephanie Bandmann/ Fotolia (12), solarwirtschaft (13), galam/fotolia (13), sk_design/fotolia (15), caraman/fotolia (15), Francois E. du Plessis/Fotolia (16), Rainer Tamme (18/19/23/ 24/26), Christoph Petras (20/21), Stuttgart-Tourismus (23/24/25), Jürgen Effner/Fotolia (25), Peter Walenzyk/Fotolia (25), Silvio Handrick (27), DX/Fotolia (30), Srdjan Srdjanov/Fotolia (31), WBS Erscheinungsweise 2 x jährlich Anzeigen Ulrike Holtzem, München Berlin weiter... Das WBS Magazin 1/2008 3

4 Titelthema Raus aus der Rollenfalle: Setzen Sie auf Individuen! Der Begriff Emanzipation klingt beinahe altmodisch, das Schlagwort Chancengerechtigkeit zählt seit Verabschiedung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) fast schon zu den Allgemeinplätzen politischer Rhetorik, und seit Personalknappheit in hochqualifizierten Berufsgruppen einen Vorgeschmack auf die Folgen des demografischen Wandels gibt, besteht Einigkeit: Die Wirtschaft braucht die Frauen. Doch noch dominieren alte Rollenzuschreibungen und Strukturen. Ein Plädoyer für zeitgemäßes Personalmanagement. Von Uta Kletzing 4 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

5 Titelthema Mädchen oder Junge? ist immer noch die entscheidende Frage nach der Geburt jedes Kindes. Entscheidend auch deshalb, weil die Antwort weit über die bloße Feststellung des biologischen Geschlechts hinaus geht. Noch immer leistet Deutschland sich mit erstaunlicher Selbstverständlichkeit ein Paradox: Frauen und Männer haben zwar inzwischen dieselben guten mit Frauen besetzt ist. Damit gehen Status- und Einkommensunterschiede einher. So arbeiten Frauen statistisch häufiger in ungesicherten Beschäftigungsverhältnissen. Und Männer verdienen etwa 120 Prozent des durchschnittlichen Frauengehalts auch in vergleichbaren beruflichen Positionen. Programmiert auf Jäger und Nesthüterinnen? Spätestens seit dem Bestseller von Allan und Barbara Pease Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht einparken meint die Welt, das Geheimnis der Geschlechterverhältnisse zu kennen. Die vermeintliche Gehirnsoftware programmiere Männer und Frauen derart unterschiedlich, dass Männer zu natürlichen Jägern und Frauen zu Nesthüterinnen würden. Die Unterschiede zwischen Statt Männern und Frauen geschlechtsspezifische Interessen, Eigenschaften und Verhaltensweisen zu unterstellen, gilt es, die individuellen Potenziale zu sehen. Ausbildungschancen, treffen jedoch auf einen Arbeitsmarkt, der hartnäckig nach Geschlecht sortiert. Die ernüchternde Faustregel lautet: Je höher die berufliche Position, desto wahrscheinlicher wird sie mit einem Mann besetzt. Im Jahr 2007 waren insgesamt acht Prozent der Top-Managementpositionen in deutschen Großunternehmen in Frauenhand. Nur eine einzige Frau hat es bisher unter die insgesamt 533 Vorstände der Dax-100- Unternehmen geschafft. Der Arbeitsmarkt sortiert aber nicht nur hierarchisch, sondern auch branchenspezifisch. In technisch-naturwissenschaftlichen Berufsfeldern arbeiten statistisch häufiger Männer, während die Dienstleistungs- und insbesondere die Sozialdienstleistungsbranche eher weiblichem und männlichem Verhalten sowie Überzeugungen und Prioritäten von Frauen und Männern seien also ausschließlich genetisch vorbestimmt. Der Kommunikationstrainer Allan Pease empfiehlt: Man müsse nur über seine (angeborenen) Stärken und Schwächen reden, dann würde sich das Miteinander von Frauen und Männern verbessern. Diese These ist Gift für jegliche gesellschaftspolitischen Gestaltungsansätze, weil sie die historisch gewachsene Arbeitsteilung zwischen Männern und Frauen zementiert und den Handlungsbedarf negiert. Tatsächlich aber fordern sowohl Männer als auch Frauen zunehmend Handlungsspielräume abseits ausgetretener Geschlechterpfade. Der Blick in europäische Nachbarländer zeigt, dass Gesellschaften solche Lebensentwürfe unterstützen können, indem sie die Aufweichung der traditionellen Arbeitsteilung zwischen Männern und Frauen ermöglichen. Diese lässt sich nämlich sehr wohl verändern, weil sie gerade nicht das Ergebnis des nach Pease natürlichen Wesens von Frauen und Männern ist, sondern Produkt der Herausbildung staatlicher Bürokratie und der Entwicklung konkurrenzfähiger Wirtschaftsformen. Denn die damit einhergehende Trennung der gesellschaftlichen Bereiche in produktiv-öffentlich und reproduktiv-privat übertrug sich auf die Arbeitsteilung innerhalb von Familien. Damit wurde nicht nur die gleichzeitige Verantwortungsübernahme in beiden Bereichen strukturell unmöglich, sondern diese stehen darüber hinaus bis heute in einem hierarchischen Verhältnis zueinander: Produktion wird bezahlt weiter... Das WBS Magazin 1/2008 5

6 Titelthema und unterliegt von Männern definierten Regeln; Reproduktion wird nicht bezahlt und ist Frauensache. So werden Männer und Frauen nicht als Individuen wahrgenommen, sondern es werden ihnen entsprechend ihrer traditionellen Zuständigkeit für Erwerb bzw. Fürsorge geschlechtsspezifische Interessen, Eigenschaften und Verhaltensweisen unterstellt: die so genannten Geschlechterstereotype. Und wer da nicht reinpasst, ist entweder kein richtiger Mann oder keine richtige Frau. höchsten Frauenerwerbstätigkeitsquoten haben auch die höchsten Geburtenraten. Viele Frauen und Männer möchten beides, Erwerbschancen und Führsorgeverantwortung. Damit bekunden sie ein klares Interesse an der Auflösung der traditionellen Arbeitsteilung. Aber nicht nur die reale Vielfalt von Männern und Frauen wird stereotyp reduziert, sondern auch die vielfältigen Aspekte von Erwerbs- und Fürsorgetätigkeit. Bis heute liegen auch diesen Bereichen weitgehend die Vorstellungen von Männlichkeit und Weiblichkeit zugrunde. Studien zeigen beispielsweise, dass viele Ingenieure trotz sich verändernder Anforderungen an einer technischen Berufsidentität festhalten, zu der im Selbstverständnis eben keine sozialen Aspekte passen; Berufsrealitäten, die diese Männlichkeit erschüttern könnten, werden umgedeutet oder ausgeblendet. Die üblichen Gehälter zeigen, dass die in Erziehungsberufen typischen Frauenberufen zu leistende Emotionsarbeit niedriger entlohnt wird als die körperliche Arbeit in typischen Männerberufen. Ein hoher Preis Die Veränderung überholter Geschlechterverhältnisse ist längst keine Frage von politischer Korrektheit mehr, sondern aus Gründen der Reduzierung gesellschaftlicher Kosten geboten! Der Mangel an Nachwuchs ein wichtiger Auslöser des demografischen Wandels lässt sich sehr klar auf die traditionelle Arbeitsteilung zwischen Männern und Frauen zurückführen. Die Kosten für insbesondere hochqualifizierte Frauen, durch die Geburt eines Kindes aus dem Arbeitsleben (zwangs-) auszusteigen, sind einfach zu hoch. Doppel-Karriere-Paare mit Kindern, eine noch seltene Spezies, leben eine zukunftsweisende Alternative, da hier beide Partner gleichermaßen an der Vereinbarkeit von Kindern und Beruf mitwirken. Die Rahmenbedingungen für diese Lebensstilpioniere sind jedoch noch äußerst unbefriedigend. Auch hier zeigt der Blick in europäische Nachbarländer, dass es anders geht: Beruf und Familie müssen sich nicht ausschließen ganz im Gegenteil; die Länder mit den Erhöhter Wettbewerbsdruck und drohender Fachkräftemangel sind ebenso gute Gründe, traditionelle Geschlechtermodelle abzuschaffen. War for talent ist eben nicht War for men, sondern der Wettbewerb um die Besten egal welchen Geschlechts. Unter solchen Voraussetzungen ist es paradox, Frauen den Zugang zu bestimmten Erwerbsbereichen und Führungsetagen zu erschweren. Aus volks- und betriebswirtschaftlicher Perspektive werden hier wertvolle Ressourcen nicht genutzt. Geht's auch anders? Die modernste Strategie, um Gleichstellung der Geschlechter zu erreichen, ist das so genannte Gender Mainstreaming : Die Geschlechterperspektive wird durchgängig und nicht mehr nur nebenher oder ausschließlich durch Gleichstellungsbeauftragte bei allen Entscheidungsprozessen in Organisationen und von allen Beteiligten systematisch mitgedacht. Durch die verschiedenen Instrumente des Gender Mainstreaming gelingt es, das Ziel der Chancengleichheit von vornherein auf allen inhaltlichen und 6 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

7 Chancengleichheit beginnt, wie die meisten Veränderungen, im Kopf! formalen Entscheidungsebenen einzubeziehen. Es ersetzt damit die bisher üblichen nachträglichen Korrekturen geschlechtsblinder Prozesse. Wenn ein Unternehmen also seinen Frauenanteil in Top-Managementpositionen erhöhen möchte, sollte es die Strategie Gender Mainstreaming im Personalmanagement und insbesondere in der Führungskräfteentwicklung anwenden, d.h. die dort üblichen Kriterien, Verfahren und Entscheidungswege auf mögliche Benachteiligungseffekte überprüfen und bei Bedarf gleichstellungsorientiert gestalten. Work-Life-Balance für Frauen und Männer Studien zeigen, dass sich die Lebenswünsche von Frauen und Männern zunehmend annähern. Viele von ihnen möchten beides: Erwerbschancen und Fürsorgeverantwortung. Damit bekunden Männer und Frauen ein klares Interesse an der Auflösung der traditionellen Arbeitsteilung ohne Anpassung im beruflichen Umfeld ist das jedoch schwierig umzusetzen. Unternehmen, die die Vereinbarkeit von Erwerbs- und Fürsorgetätigkeit bzw. die so genannte Work-Life-Balance für Frauen und Männer auch und gerade in Führungspositionen fördern, leisten hier einen wichtigen Beitrag. Erst wenn Karriere auch für Menschen mit aktiven Fürsorgeverpflichtungen möglich wird, kann dem demografischen Problem nachhaltig begegnet werden. Und erst wenn auch Männer selbstverständlich Zeit für Kinderbetreuung und/oder Pflegearbeit in Anspruch nehmen (können), wird das potenzielle Ausfallrisiko nicht mehr einseitig Frauen zugeschrieben. Gerade angesichts der prekären Kinderbetreuungssituation und des auszubauenden Altenpflegesektors spielt die Personal- politik von Arbeitgebern eine zentrale Rolle, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen. Hier ist lebensphasenspezifisches Personalmanagement gefragt. Eine konsequente Verabschiedung von der traditionellen Arbeitsteilung kann jedoch nur gelingen, wenn auch die Männer mitziehen. Wird die Geschlechterfrage damit zunehmend zur Männerfrage? Statt des so genannten Normalarbeitsverhältnisses, also lebenslanger ununterbrochener Erwerbstätigkeit mit berechenbaren Aufstiegschancen, wird heute chronische Flexibilität erwartet. Und die lässt sich sehr viel besser realisieren, wenn das Haushaltseinkommen nicht allein von einer Person erwirtschaftet wird und wenn sich Lebenssinn und persönliche Identität eines Menschen nicht ausschließlich aus dem Erwerbsbereich nähren. Vereinbarkeitsthemen sollten im Unternehmen deshalb als ein geschlechterübergreifendes Thema verstanden werden. Chancengleichheit beginnt wie die meisten Veränderungen im Kopf. Verabschieden wir uns also von Geschlechterstereotypen und öffnen wir unseren Blick wach und aufmerksam für individuelle Frauen und Männer. Uta Kletzing Arbeits- und Organisationspsychologin und Master of Public Policy (Hertie School of Governance), ist seit 2005 Bereichsleiterin an der EAF Europäische Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft. Die EAF, gegründet 1998 von Barbara Schaeffer-Hegel, Prof. i. R., und Dr. Helga Lukoschat, engagiert sich für eine Gesellschaft, in der Männer und Frauen ihre Potenziale entfalten und Karriere mit Kindern vereinbaren können. Durch Beratung, Training, Forschung und Career Building zu Chancengleichheit, Managing Diversity und Work-Life-Balance unterstützt die EAF Organisationsentwicklungsprozesse in Wirtschaft, Politik, Verwaltung und Wissenschaft. Dabei kooperiert die EAF u.a. im Rahmen von Firmenpartnerschaften mit B. Braun, Deutsche Telekom, Deutsche Bank, e-on, Max-Planck-Gesellschaft und Porsche. Links zum Thema: EAF Europäische Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft Femtec GenderKompetenzZentrum GMEI Gender Mainstreaming Experts International Kletzing, Uta: Das Unmögliche möglich machen flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte, Masterarbeit, Hertie School of Governance 2007, addon/286_uta_kletzing_masterarbeit_ april_2007.pdf Literatur zum Thema: Krell, Gertraude (Hg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Rechtliche Regelungen Problemanalysen Lösungen, Wiesbaden (5. Aufl.) Lukoschat, Helga/Walther, Kathrin: Karrierek(n)ick Kinder. Mütter in Führungspositionen ein Gewinn für Unternehmen, Gütersloh Peters, Sibylle/Genge, Franziska/Willenius, Yvonne (Hg.): Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring II, Reihe Weiterbildung Personalentwicklung Organisationales Lernen, Bd. 3, München und Mering Titelthema weiter... Das WBS Magazin 1/2008 7

8 Titelthema Vielfalt sichert Zukunft Alles wird ständig komplexer Märkte, Kundenbedürfnisse oder Recruitment. Veränderungen vorherzusehen und sich frühzeitig darauf einzustellen, ist überlebenswichtig. Noch zu wenige Mittelständler nutzen das Potenzial ihrer eigenen Mitarbeiter bei der strategischen Unternehmensführung und betreiben geeignete Personalpolitik. Dabei ist Diversity Management ein Erfolgsfaktor für mittelständische Unternehmen. Von Marion Keil Die Praxis Zum Beispiel ein LKW-Hersteller: Die Mehrheit seiner Mitarbeiter sitzt in Deutschland, der Rest verstreut in Europa. Das Unternehmen erkennt zunehmend deutlich, dass es viel mehr Chancen in Asien, langfristig auch in Afrika hätte. Doch nicht genügend Führungskräfte und Mitarbeiter sind bereit, für den Vertrieb zeitweilig ins Ausland zu gehen. In der deutschen Zentrale gibt es auf Angestelltenebene (anders als in der Produktion) kaum Personal ausländischer Herkunft oder mit Migrationshintergrund. Bisher ist es im Unternehmen auch kein Aufstiegskriterium, im Ausland gewesen zu sein. Bei der Entwicklung von Führungskräftenachwuchs wird nicht konsequent auf internationale Zusammensetzung geachtet. Die Unternehmenssprache ist noch immer deutsch, deshalb wird im Ausland nur Führungspersonal gesucht, das deutsch spricht eine für das Unternehmen nachteilige Einschränkung. Engagierte Leute, die im Ausland waren, finden nach ihrer Rückkehr schwer adäquate Stellen; ihr Vorsprung an Führungserfahrungen, an interkultureller Kompetenz und Sprachkenntnissen wird nicht ausreichend genutzt. Oder ein deutsches Unternehmen der Telekommunikationsbranche, das die Mehrheitsanteile eines osteuropäischen Telekommunikationsunternehmens übernimmt: Deutsche Führungskräfte besetzen zentrale Führungsstellen in der osteuropäischen Hauptstadt. Manche schaffen es aufgrund hoher Fach- und ausreichender internationaler Führungskompetenz, ihre Positionen gut auszufüllen; bei vielen zeigt sich schnell, dass sie nicht richtig besetzt sind und als Führungskräfte kein Rollenmodell darstellen. Keiner von ihnen hat an einer Vorbereitung auf das Land teilgenommen. Augenscheinlich hat das Unternehmen keine optimale Entsendepolitik und keine systematische internationale Führungskräfteentwicklung. Die Kommunikation zwischen Zentrale und osteuropäischer Niederlassung ist einseitig: Die Zentrale macht Vorgaben, will Berichte und Standards einführen; Feedback-Schleifen sind nicht vorgesehen. Nur höchst selten werden internationale Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte in Projektteams einbezogen. 8 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

9 Titelthema Unterschiedlichkeit und Ähnlichkeit von Kulturen, Kunden und Mitarbeitern aktiv nutzen Alles eine Frage des Diversity Management? Die beiden Beispiele zeigen, wie Unternehmen zwar zunehmend international agieren, sich jedoch auf die Herausforderungen und Chancen, die sich daraus ergeben, unzureichend vorbereiten. Mindestens zwei bedeutsame Unterschiede kommen in den genannten Beispielen zum Tragen: der der nationalen Kultur und der der Organisationskultur. Beide Kulturdimensionen spielen, das zeigt die Trendforschung, eine immer wichtigere Rolle für den Unternehmenserfolg. Die Unterschiedlichkeit und Ähnlichkeit von Kulturen, Mitarbeitern oder Kunden aktiv zu nutzen das ist das Ziel von Diversity Management. Diversity Management ist das bewusste Entwickeln einer zukunfts- und wertorientierten Strategie, die die Vielfalt im Unternehmen und in seinem Umfeld als Wissens- und Erfahrungsressourcen nutzt: Kommunikations- und Managementprozesse werden so gestaltet, dass Unterschiede und Ähnlichkeiten das Potenzial der Organisation vergrößern, die Herausforderungen der Zukunft zu bestehen. So entsteht Mehrwert für das Unternehmen. Herausforderung und Chance: Demografie Die Tatsache, dass Deutschlands Bevölkerung überaltert, hat zur Folge, dass gut ausgebildete junge Fachkräfte schon heute Mangelware sind. Betroffen sind besonders kleine und mittelständische Unternehmen; in einer aktuellen Umfrage des Deutschen Mittelstandsbarometers beklagten 75,6 Prozent der Mittelständler, es gäbe zu wenig qualifiziertes Personal für KMU. Mit verantwortlich dafür, so die Unternehmensberatung Kienbaum, ist das im Mittelstand selten innovative Vorgehen bei der Personalsuche und zu wenig Förderung für gute Kräfte. Jedenfalls fehlen laut dem Institut der Deutschen Wirtschaft Köln (IW) heute bereits Ingenieure. Die Folge: Aufträge gehen verloren, Innovationen werden nicht schnell genug erzeugt. gering entlohnter oder körperlich fordernder Jobs sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausländischer Herkunft als wichtige Unternehmensressource unterrepräsentiert und gelangen dementsprechend höchst selten in Führungspositionen. Herausforderung und Chance: Globalisierung Deutschland ist langjähriger Exportweltmeister, wenn auch China nun aufgeholt hat. In der deutschen Außenwirtschaft ist ein regelrechter China-Hype zu beobachten, doch verblüffenderweise nehmen weder Indien geschweige denn Afrika viel Raum in den Globalisierungsstrategien deutscher Unternehmen ein. Diese Unterlassung nutzt China und trifft Zukunftsvorsorge in Afrika, indem es sich in großem Maßstab Ressourcen sichert, gleichzeitig enorme Infrastrukturprojekte vorantreibt und sowohl chinesische Zukünftige Märkte aufmerksam analysieren Waren als auch Arbeitskräfte exportiert. Offensichtlich sind deutsche Unternehmen gerade im Mittelstand hier nicht proaktiv genug, fast, als würden sie diese Märkte noch nicht wahrnehmen. Doch Erfahrungen zeigen, Gleichzeitig steigt die kulturelle Vielfalt der Bewohner Deutschlands, und noch mehr Menschen mit Migrationshintergrund werden gebraucht, um die Bevölkerung zu verjüngen. Der Mittelstand muss sich verstärkt um Einwanderer als Mitarbeiter bemühen und sich zugleich im Ausland positionieren: Immerhin jeder vierte hierzulande immatrikulierte Ausländer studiert ein ingenieurwissenschaftliches Fach. Doch deutsche Unternehmen nutzen das Potenzial von Talenten ausländischer Herkunft zu wenig. Studien zeigen beispielsweise, dass diese Bewerber bei gleicher Qualifikation weniger häufig zum Gespräch eingeladen werden als Deutsche. Jenseits niedrig qualifizierter, dass sehr erfolgreiche Mittel- bis Großunternehmen ihren Absatz aus dem Stand um etwa 30 Prozent steigern können, wenn sie über eine vernünftige Globalisierungsstrategie verfügen und diese in ein diversityorientiertes Management von Marketing, Vertrieb und Personalentwicklung übersetzen. weiter... Das WBS Magazin 1/2008 9

10 Titelthema Weiterführende Webseiten: migration/46_937.asp Navigation/english.html Frontpage Publikationen der Europäischen Kommission zu Anti-Diskriminierung und Diversity: fundamental_rights/public/pubst_en.htm fundamental_rights/index_en.htm Was können Unternehmen tun? Wie können sich mittelständische Unternehmen intern und extern auf die Vielfalt an Menschen und Märkten, an Kulturen und Kommunikationsarten einstellen? Die Vorbedingung ist eine Unternehmenskultur, in der kulturelle Vielfalt bewusst gewünscht und gefördert wird. Mit Diversity Management entwickeln Unternehmen im Inneren, was sie auf dem Markt und im Wettbewerb erfolgbringend einsetzen können. 1. Entwickeln Sie eine starke und klar formulierte Unternehmensstrategie, die Diversity als unabdingbare Komponente beinhaltet. Vielfalt ist Ihre ökonomische Ressource auf lange Sicht. 2. Formulieren Sie Richtlinien für Diversity-Management und definieren Sie Bewertungskriterien. Führen Sie ein transparentes Management-Bewertungssystem ein. Beteiligen Sie die Interessensgruppen im Unternehmen. 3. Machen Sie Leistungsbeurteilungen unabhängig von Herkunft/Hautfarbe, Geschlecht, Religion etc. und sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter. 4. Analysieren Sie die Diversity Konstellationen Ihrer Abteilungen, Teams und Projekte. Detailliertes Wissen um Kompetenzen, Talente, Erfahrungen, kulturelle Hintergründe, Geschlecht, Alter und Berufsausbildungen unterstützt die Bildung innovativer Teams und die Entwicklung neuer Ideen. 5. Sanktionieren Sie Diskriminierung oder Abwertung aufgrund persönlicher Eigenschaften. 6. Entwickeln Sie innovative Personalauswahl- und Einstellungsverfahren. Welche Personen mit welchem Profil und welchen internationalen Kompetenzen brauchen Sie? Wo finden Sie Ausnahmetalente, wo verschiedenartige Menschen ungeachtet ihrer ethnischen/nationalen Herkunft? Wie suchen Sie international? Wie machen Sie Ihr Unternehmen attraktiv für internationale Fachkräfte? 7. Entwickeln Sie Ihre Führungskräfte zu authentischen Vorbildern, die persönlich davon überzeugt sind, dass Vielfalt den Unternehmensbedürfnissen dient und dass sie ein essenzieller Bestandteil der Unternehmensidentität ist. Wählen Sie bewusst Führungskräfte mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen aus. 8. Schneidern Sie Karrierewege international: Wer bei Ihnen etwas werden will, war im Ausland. Und wer zurückkommt, weiß, wie es weiter geht. Wann fangen Sie damit an? Ein erster Schritt ist die Unterzeichnung der Charta der Vielfalt der Bundesregierung: Dr. Marion Keil Promovierte Soziologin, Gesellschafterin der Unternehmensberatung synetz. Vizepräsidentin der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management e.v. Sie arbeitete als systemische Beraterin in Indien und Afrika und berät seit zehn Jahren namhafte Unternehmen in Change Management, Führung und Strategie, kulturellen Veränderungsprozessen. 10 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

11 weiter... sehen Arbeitsmarkt Erneuerbare Energien Ingenieure sehen grün Düsseldorf Die Nutzung der erneuerbaren Energien entwickelt sich zum Jobmotor. Bis 2020 sollen Sonne, Wind, Wasser, Biomasse und Geothermie mindestens Menschen Lohn und Brot bieten. Doch es mangelt an Fachkräften, besonders Ingenieure sind gefragt. Von Wieland Kramer Die erneuerbaren Energien sind im Kommen. Die Zahl junger Ingenieure, die aktiv an der Gestaltung einer umwelt- und klimagerechten Energieversorgung mitarbeiten wollen, steigt. Allerdings wächst die Nachfrage deutlich schneller als die Absolventenzahlen der Hochschulen. Anlagenbauer, Energieversorger, Gebietskörperschaften und sogar Banken suchen Fachkräfte, die sich mit der Nutzung von Sonne, Wind, Wasser, Erdwärme und Biomasse auskennen. Allein die Nutzung der Windkraft verzeichnete im vergangenen Jahr einen Zuwachs von über 30 Prozent in Deutschland. Regelmäßig ermitteln mehrere Forschungsinstitute unter Leitung des Zentrums für Sonnenergie- und Wasserstoff-Forschung Baden-Württemberg (ZSW) das Beschäftigungspotenzial der erneuerbaren Energien zählten die Forscher insgesamt Arbeitsplätze im Bereich der neuen Energien. Die Beschäftigungsstatistik wird angeführt von der Biomasse mit Arbeitsplätzen und der Windenergie, die derzeit Arbeitsplätze bietet. Es folgt die Solarindustrie mit rund Beschäftigten. Relativ geringe Beschäftigungseffekte bieten Wasserkraft und Geothermie mit zusammen Arbeitsplätzen. Allerdings gibt es regionale Schwerpunkte: Solarfabriken boomen besonders im Osten und im Südwesten, Geothermie-Spezialisten finden vornehmlich in Bayern Arbeit. Frisch diplomierte Ingenieure und Fachkräfte haben die Auswahl: Führende Unternehmen suchen nach qualifizierten Mitarbeitern. Hersteller von Windenergieanlagen wählen vor allem Standorte an der Küste. Wer nicht am Bau von Kohlekraftwerken mitarbeiten möchte, kann auf die Errichtung von Biogasanlagen ausweichen. weiter... Das WBS Magazin 1/

12 weiter... sehen Zu wenig Absolventen Doch den Firmen fehlen zunehmend Bewerber für die offenen Stellen. Die Lücke zwischen Hochschulabsolventen und Stellenausschreibungen wird Jahr für Jahr größer. Qualifizierte Ingenieure sind bereits heute extrem rar, zumal auch andere Branchen händeringend auf der Suche nach Nachwuchskräften sind. Nach Schätzungen des Bundesverbandes Erneuerbare Energien (BEE) erfordert der politisch gewollte Ausbau erneuerbarer Energien in Deutschland und Europa allein hierzulande bis zusätzliche Fachkräfte in den kommenden zehn Jahren. Derzeit liegt der Jahresbedarf bei Ingenieuren, dem stehen aber nur Hochschulabsolventen gegenüber. Je ehrgeiziger die Ausbauziele, desto größer werden die Nachwuchssorgen, prognostizieren die Experten. Die Auswahl geeigneter Angebote für junge Leute, Energien sehen, ist nicht immer leicht. Frisch diplomierte Ingenieure und Fachkräfte haben die Auswahl. Allein auf der Internet- Stellenbörse des Wissenschaftsladens (WILA) in Bonn bieten ständig etwa 50 Unternehmen 100 bis 150 Stellen an. Die Börse liest sich wie das Who-iswho der deutschen Ökobranche. Führende Hersteller von Windenergieanlagen wie Vestas, EN- ERCON und REpower Systems sind genauso regelmäßig vertreten wie der Biogas-Spezialist Schmack oder diverse Solar- fabriken. Die Nachfrage umfasst Maschinenbau-, Elektro- und Bauingenieure ebenso wie Verfahrenstechniker, Chemiker, Geologen oder Wasserbaufachleute. Deutlich mehr als die Hälfte der Stellenangebote im Bereich der Erneuerbaren Energien wendet sich an Ingenieure; um die großen Nutzungspotenziale zu erschließen, sind noch erhebliche Forschungs- und Entwicklungsarbeiten erforderlich. Dies gilt für die Offshore- Windenergienutzung, aber auch für dringend notwendige Verbesserungen in der Solartechnik und die großflächige Nutzung der Geothermie. Die Betreiber und vor allem die die Anlagen finanzierenden Banken verlangen fachlich ausgefeilte Konzepte für Technik und Wirtschaftlichkeit. Qualifizierung on the job Vor allem Nachwuchsingenieure mit klassischen Abschlüssen wie Maschinenbau oder Elektrotechnik werden meist schon in den ersten Tagen im Job von der Überhitzung des Marktes überrascht. Zeit für Einarbeitung oder Qualifizierung bleibt kaum. Die vollen Auftragsbücher geben den Takt vor. Lernen on the job ist die Regel. Ein wenig entspannter gibt sich derzeit die Solar- und Biogasbranche. Insgesamt Der Markt ist heiß, Training on the Job die Regel wird aber mit einem anziehenden Exportgeschäft gerechnet, so dass die Kapazitäten weiter eng und die Arbeitsbelastung in den Unternehmen weiterhin hoch bleiben. Berufsanfänger sollten deshalb eine hinreichende Portion Robustheit zum ersten Arbeitstag mitbringen, meint der Geschäftsführer einer fränkischen Fabrik für Biogasanlagen. Hochschulen erkennen Bedarf Zwar können junge Menschen, die ihre berufliche Zukunft bei den erneuerba- 12 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

13 weiter... sehen die ihre berufliche Zukunft bei den erneuerbaren Grundlagen und auch Spezialprobleme behandelt, erläutert Hömberg. Die Nachfrage nach den Veranstaltungen nimmt kräftig zu. Das Angebot des HDT wird ständig erweitert und umfasst derzeit die Themen Windenergie, Auslegung und Konstruktion von Anlagen, Photovoltaik, Netzanbindung sowie die Betriebsführung von Windparks. Nach Ansicht von Hömberg vernachlässigen die Hochschulen den Bereich Weiterbildung. Ingenieure, die sich selbständig machen wollen, finden allerdings auch in Essen nur wenig Hilfe, da diese Zielgruppe schwierig zu identifizieren und anzusprechen sei, heißt es. Gefordert wird praxisnahe und systematische Weiterbildung ren Energien sehen, ihren Hochschulstandort unter mehr als 50 Unis und Fachhochschulen auswählen. Doch die Suche nach geeigneten Angeboten ist nicht immer leicht. An der FH Bielefeld finden die erneuerbaren Energien in der Elektrotechnik statt, in Bochum zählt die Richtung zu den Bauingenieuren und in Stuttgart zur Energie- und Anlagentechnik sowie zur Luft- und Raumfahrtechnik. In Oldenburg gehört die Windenergie zur Physik, kann aber als eigenes Hauptfach belegt werden. Insgesamt reagieren die Hochschulen mit sehr viel Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf die Veränderungen des Energiemarktes. Seit kurzem können sich auch Kaufleute und Betriebswirte spezialisieren. Vor allem bei Banken und Fondsgesellschaften sind Spezialisten zur Bewertung von Energieparks und -anlagen gesucht. In der Regel wünschen sich die Firmen Nachwuchskräfte mit einem soliden Grundstudium und vertieften Spezialkenntnissen in den jeweiligen Bereichen. Vor allem kleinere Unternehmen legen zudem Wert auf Grundkenntnisse in Wirtschaft und Recht. Angesichts der hohen Nachfrage sind die Einstiegsvergütungen für junge Ingenieure mit bis Euro bei kleineren und mittleren Unternehmen nicht schlecht. Wunsch nach Weiterbildung Ingenieure, die sich auf die erneuerbaren Energien spezialisieren wollen oder nach Weiterbildungsmöglichkeiten suchen, müssen sich genau umschauen. Die mit Abstand häufigste und wichtigste Weiterbildungsmaßnahme ist das Training on the job, sagt Milan Nitzschke, Geschäftsführer des Bundesverbandes Erneuerbare Energien (BEE) in Paderborn. Nitzschke: Wir haben ein Ingenieurproblem. Die hohe Nachfrage nach Hochschulabsolventen hält den Bedarf nach Aufbau- Studiengängen in engen Grenzen. An der RWTH Aachen bemüht man sich, mit Ringvorlesungen zum Thema Elektrische Energie aus regenerativen Quellen einen größeren Kreis anzusprechen. Weiterbildung ist für uns eine Kernaufgabe, sagt dagegen Bernd Hömberg, Fachbereichsleiter Energietechnik im Essener Haus der Technik (HDT). Zielgruppe sind Unternehmen der Erneuerbaren-Energien-Branche, die ihre Mitarbeiter zum HDT schicken. Unsere Blockveranstaltungen dauern zwei bis drei Tage, mit zwei bis acht Fachreferenten. Sehr praxisnah werden Das 1996 gegründete Internationale Wirtschaftsforum Regenerative Energien (IWR) in Münster kritisiert die schwierige Weiterbildungssituation in der Branche Erneuerbare Energien. IWR-Geschäftsführer Norbert Allnoch fordert: Das Thema Weiterbildung gehört auf den Prüfstand, es ist nicht praxisnah genug und unsystematisch. Bis 2003 wurden am Solarinstitut Jülich der Fachhochschule Aachen Fortund Weiterbildungsmaßnahmen für Ingenieure im Bereich Solararchitektur und Regenerative Energien zusammen Weiterführende Webseiten: Zentrum für Sonnenenergie- und Wasserstoffforschung Bundesverband Erneuerbare Energien (BEE) Stellenbörse des Wissenschaftsladens (WILA) Essener Haus der Technik (HDT) Internationales Wirtschaftsforum Regenerative Energien (IWR) Solarinstitut Jülich der Fachhochschule Aachen weiter... Das WBS Magazin 1/

14 weiter... sehen Kurzmeldungen Bewerber 45plus punkten mit Weiterbildung Eine repräsentative Forsa-Umfrage im Auftrag des Instituts für Lernsysteme ILS unter Personalverantwortlichen in deutschen Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern hat ergeben, dass jeder zweite Personalchef bei Bewerbern über 45 verstärkt auf aktuelle nebenberufliche Fortbildungen achtet. Qualifikationen, die im Erststudium oder in der ersten Ausbildung erworben wurden, spielen demnach nur noch eine untergeordnete Rolle. Wichtigstes Kriterium bei der Beurteilung von Bewerbern der Generation 45plus ist erwartungsgemäß für fast alle Arbeitgeber, dass die bisherigen Berufserfahrungen genau zum Stellenprofil passen. Umweltschutz per Gesetz Eine Befragung von 149 Umweltexperten aus Verbänden und Unternehmen im September 2007 durch das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) hat ergeben, dass weltweit immer mehr gesetzliche Grundlagen zum Schutz der Umwelt geschaffen werden. So kündigten die politischen Führungen der USA und Chinas an, mehr für die Umwelt tun zu wollen. In China sollen zukünftig schneller neue Umweltgesetze geschaffen werden als in der EU. Fast drei von zehn Befragten gehen davon aus, dass das Reich der Mitte die angekündigten Umweltgesetzgebungen durchführen wird. Das Maß aller Dinge bleibt jedoch wie bisher Europa. WeGebAU-Programm zu wenig bekannt Das WeGebAU-Programm, mit dem die berufliche Weiterbildung von älteren und geringqualifizierten Beschäftigten gefördert werden sollte, hat bisher nur wenig Interessenten gefunden. Laut einer Untersuchung im Bericht 23/2007 des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) weiß nur knapp die Hälfte aller Betriebe davon, und nur ein Achtel hat das Angebot für seine Mitarbeiter bisher wahrgenommen. Laut den Arbeitsmarktforschern Margit Lott und Eugen Spitznagel nutzen insbesondere kleine Unternehmen die Förderung kaum. Jedoch bewerten etwa die Hälfte der Betriebe, die an dem Programm teilgenommen haben, die angebotenen Weiterbildungsmöglichkeiten als positiv. mit der Arbeitsagentur durchgeführt, berichtet Projektkoordinatorin Carola Schneiders. Heute konzentriert sich das Solarinstitut auf die Forschung. Steigendes Energiepreisniveau erhöht den Druck, die Nutzung erneuerbarer Energien wirtschaftlicher zu machen Einen echten Weiterbildungsstudiengang gibt es an der Universität Kassel. Unter den Namen re2 (re Quadrat) bietet die Hochschule seit Sommer 2005 einen interdisziplinären Masterstudiengang, der zusätzliche Kompetenzen und Qualifikationen auf den Gebieten regenerative Energien und Energieeffizienz vermittelt. Einschließlich der Abschlussarbeit dauert der Studiengang drei Semester. Er richtet sich an Studierende, die bereits einen ersten Hochschulabschluss in technischen oder naturwissenschaftlichen Fächern erworben haben. Der Masterstudiengang liefert einen vertiefenden Überblick über die relevanten Technologien. Studienschwerpunkte sind Photovoltaik, Solarthermie, Biomassenutzung und Abfalltechnik, Strömungstechnik, Bauphysik und technische Gebäudeausrüstung, Klima- und Energieeffizienz. Mit dem ersten weiterbildenden Studium Windenergietechnik und -management wirbt seit 2006 die Uni in Oldenburg. Das berufsbegleitende Studium ist modular aufgebaut; eine Kombination von Selbstlernphasen und Präsenzseminaren ermöglicht eine hohe zeitliche Flexibilität. Es richtet sich an Beschäftigte der Windenergiebranche sowie an Ein- und Umsteiger, die sich für eine Tätigkeit in der Branche qualifizieren möchten. Keine Zukunftsängste Kein Technologiebereich entwickelt sich derzeit mit ähnlicher Dynamik wie die regenerative Energiewirtschaft. Allerdings gibt es eine Achillesferse. Der Erfolg der Branche fußt überwiegend auf den Wirkungen des Erneuerbare- Energien-Gesetzes (EEG). Der Bau der meisten Anlagen rechnet sich nur infolge der gesetzlich genau festgeschriebenen Vergütungssätze für den in die öffentlichen Netze eingespeisten Strom. Jeder Stromverbraucher trägt per Umlage monatlich mit zwei bis drei Euro zum Ausbau der erneuerbaren Energien und zum Branchenboom bei. Dies kann nicht unbegrenzt fortgeführt werden, ohne die Wirtschaft insgesamt zu belasten. Es entsteht ein zunehmender Druck, die Nutzung erneuerbarer Energien wirtschaftlicher zu machen oder verstärkt in den Export einzusteigen. Gefragt sind Anlagen, die effizienter arbeiten oder kostengünstiger gefertigt und errichtet werden. Derzeit verbessert das hohe Energiepreisniveau die Wirtschaftlichkeit der erneuerbaren Energien. Vor allem der Export von Windenergieanlagen boomt. Wer sich nicht für den Anlagenbau erwärmen kann, dem bieten sich interessante Positionen in Ingenieurbüros, die sich mit Potenzialuntersuchungen, Standortentwicklungen oder Genehmigungsverfahren beschäftigen. 14 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

15 weiter... lernen Pause für den Schweinehund Online-Lernen im e-campus Ich hatte einen Traum. Einen, den wohl ein Großteil der durchschnittlichen PC-Nutzer teilt: Wie schön muss es sein, seine Office-Programme richtig zu beherrschen! Für jede Anforderung an zeitgemäß gestylte Handouts und für alle Erfordernisse des reibungslosen Datenaustausches die passenden Tastenkombinationen parat zu haben und souverän genau das eine geeignete Werkzeug anzuklicken, statt mit vagen Ahnungen diverse Untermenüs zu durchforsten. Von Barbara Maria Zollner Manchmal, wenn ich mich wieder einmal mit einem Formatierungsproblem oder einer Berechnung herumplagte, nahm ich ein Buch in die Hand wie Excel für Dummies und legte es alsbald wieder weg, weil unter dem Stichwort, das ich meinem Problem gab, keine Lösung verzeichnet war. Irgendwann beschloss ich, den Pfusch zu beenden. Und weil mein von Reisen und Abendterminen geprägter Arbeitsalltag sich schlecht mit regelmäßigen Kursterminen in Einklang bringen lässt, bot sich e-learning an. Der e-campus von WBS Die WBS TRAINING AG betreibt seit 2004 eine e-learning-plattform, den so genannten e-campus. Über das Internet lässt sich komfortabel auf ein vielseitiges Angebot von mittlerweile über 130 Kursen zugreifen: Sprachen von Deutsch als Fremdsprache bis zu verhandlungssicherem Business-Englisch, von Microsoft Office-Anwendungen über Technik und Sicherheitsstandards für e-business bis hin zu zehn verschiedenen Modulen für SAP -Anwender; außerdem ein umfangreiches Angebot an Bausteinen mit betriebswirtschaftlichen Inhalten, Managementwissen sowie Trainingseinheiten zur Entwicklung von Soft Skills. Der zu veranschlagende Zeitaufwand hängt von den Inhalten ab und reicht von vier Stunden für eine Einführung in ein Einzelthema beispielsweise Das Projekt im Unternehmen bis 120 Stunden für einen Sprachkurs. Die technischen Voraussetzungen sind unkompliziert: Man benötigt nur einen PC mit Microsoft Betriebssystem ab Windows 2000 und einen schnellen Internetzugang. weiter... Das WBS Magazin 1/

16 weiter... lernen Freie Wahl von Zeit und Ort e-learning ist heute fester Bestandteil in fast allen Weiterbildungen: als Intensivund Übungsphase integriert in Präsenzkurse mit Trainerbegleitung oder bei Fernlehrgängen als Hauptvermittlungsform, die um Präsenzseminare oder virtuelle Treffen (etwa durch Chats, Skypekonferenzen, Adobe Connect u.a.) ergänzt wird. Doch auch losgelöst von größeren Kurszusammenhängen hat sich e-learning mittlerweile durchgesetzt. Die Nutzerzahlen des WBS e-campus stiegen im letzten Jahr um 60 Prozent an: Spitzenreiter sind die SAP -Kurse, gefolgt von den Lernprogrammen zu den Office-Paketen. Ein besonderer Vorzug des reinen e-learning besteht in der völligen Freiheit bei der Wahl von Zeit und Ort. Ob man seine Lerneinheiten nach Mitternacht am häuslichen Küchentisch oder auf Dienstreise morgens früh vor dem ersten Kundentermin im Hotel absolviert, ob man sich die sechs Stunden BWL-Grundwissen an einem einzigen verregneten Sonnabend aneignet oder zwei Wochen lang jeden zweiten Abend eine Stunde lernt, bleibt einem ganz und gar freigestellt. Darin liegt freilich auch eine Gefahr: Was man immer kann, macht man möglicherweise nie. Man sagt sich heute abend, doch dann kam man wieder zwei Stunden später als geplant aus dem Büro; also morgen. So schiebt man seinen Vorsatz von Abend zu Abend hinaus. Nach Mitternacht, auf Dienstreise oder am Sonnabend Sie haben die freie Wahl von Ort und Zeit Bis man sich doch einen Ruck gibt, den inneren Schweinehund an die Kette nimmt und sich hinsetzt. Die meisten Lernprogramme machen es einem leicht, denn sie sind in übersichtliche Einheiten gegliedert, deren Dauer man kennt und einplanen kann. Beginnt in einer halben Stunde die Tagesschau, so lässt sich zuvor eben noch ein Kapitel wie Schriftarten, -schnitte und -farben bearbeiten. Hat man sich erst dazu durchgerungen, belohnen einen jene Zufriedenheit mit sich selbst, die sich auch nach dem Joggen trotz Regen einstellt, und die Feststellung, dass vom gelernten Stoff deutlich mehr hängen bleibt, als wenn man nur in ein Buch geschaut hätte. Trockener Stoff leicht gemerkt Ein gutes Beispiel dafür ist der Zwei-Stunden-Kurs zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG), den WBS für Firmen anbietet. Wie sehr man eine gesetzliche Initiative gegen Diskriminierung auch begrüßen mag, das AGG ist eine trockene Materie; ein Merkheft zum Thema überfliegt man womöglich, aber hat den genauen Inhalt schon vergessen, wenn man das Heft aus der Hand legt. Nicht so beim Lernprogramm: Es besteht aus kleinen, klar gegliederten Einheiten von Text und wechselnden Illustrationen; eine Test für die Motivation Beim Fernstudium ist die Gefahr der Ablenkung besonders groß; leichter hat es, wer seine eigene Motivation gut kennt. Die Fernuni Hagen bietet einen Test an: Mit Hilfe des Fragebogens hat man die Möglichkeit, in weniger als einer halben Stunde ein detailliertes Profil seines Studienverhaltens zu erstellen. Jeder Teilnehmer bekommt eine Auswertung seiner Willenskraft, kommentierte Ergebnisse und Übungsanleitungen. mediendidaktik/fragebogen/ Männer- und eine Frauenstimme sprechen abwechselnd die Merkinhalte und die Erläuterungen, die zum Ende des Abschnitts jeweils durch Wiederholungsfragen vertieft werden. Ehe man sich versieht, kennt man die sechs Merkmale, die vom Gesetzgeber gegen Benachteiligung geschützt werden, unterscheidet die vier Arten von Benachteiligung und versteht die Einschränkungen und Ausnahmen, die das Gesetz zulässt, sowie die Rechte und Pflichten, die jedem und jeder Beschäftigten zustehen bzw. auferlegt sind. Der umfangreichere Programmteil für die 16 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

17 Unternehmensführung und Personalverantwortliche bietet über diese Inhalte hinaus Informationen zu Haftungsrisiken und zu erforderlichen Maßnahmen, die beim Personalmanagement ergriffen werden sollten. Sie umfassen Sofortmaßnahmen, etwa zur Erfüllung der Informationspflicht gegenüber der Belegschaft, ebenso wie Hinweise zur Untersuchung der bisher praktizierten Personalpolitik, Handlungsempfehlungen zu Präventivmaßnahmen sowie einen Leitfaden für die benachteiligungsfreie Formulierung von Stellenanzeigen. Abkürzungen gibt es keine, da ist der elektronische Weiterbildungsbegleiter rigoros Klare, einsichtige Beispiele für einzelne Sachverhalte verdeutlichen die Intentionen des Gesetzes; wer sich für Grenzund Zweifelsfälle interessiert, wird nicht fündig, hat jedoch eine gute Grundlage erworben, derartige Fragen sachgerecht zu stellen. Mogeln gilt nicht Die Regel, derzufolge Lerninhalte desto besser im Gedächtnis haften, je mehr Sinne bei ihrer Aufnahme beteiligt waren, bewährt sich auch bei den Computer-Kursen. Den Einstieg in SAP für Anwender eröffnet zum Beispiel ein Dialog zweier animierter Figuren im So geht's: Systemvoraussetzungen: PC mit Betriebssystem ab Windows 2000, für SAP -Kurse Internet-Explorer ab 6.0, Internetzugang über DSL, Java muss aktiviert sein. Manche Kurse sind auch für Apple Macintosh-User nutzbar. Mit einem kostenlosen Testzugang kann man die Funktionsweise am eigenen Rechner erproben. Buchung über den Webshop unter Stil von Lehrbuchillustrationen, die die Grundlagen des Lernprogramms erklären für Ängstliche und Zweifler eine nette Ermunterung. Absolviert man den Einstufungstest, erhält man den eigenen Vorkenntnissen entsprechende Bearbeitungsempfehlungen. Man kann sich aber auch einfach dem Lernprogramm überlassen, das einen schrittweise und sehr systematisch durch die Struktur der Software und ihre Bedienung führt: Dabei überkommt einen schon hier und da die Lust auf Abkürzung. Doch Abkürzungen gibt es keine, da ist der elektronische Weiterbildungsbegleiter rigoros. Mogeln gilt nicht! Keine Chance, eine Lerneinheit beispielsweise unter Verzicht auf die zusammenfassende Wiederholung am Kapitelende voreilig zu verlassen Zapping führt in eine Sackgasse, der nur entrinnt, wer sich die Zusammenfassung zu Gemüte führt; Wiederholungen gehören ebenso zur Festigung der Lerninhalte wie der parallele Einsatz von gesprochenem Text, Visualisierung und eigenen Eingaben in der Programmsimulation. Nach Maß für den eigenen Bedarf Das vollständige Herausgreifen einzelner Lerneinheiten ist jedoch problemlos möglich und zuweilen sehr sinnvoll. Bei fünf von zwölf Kapiteln bescheinigte mir der Excel-Einstiegstest Nachholbedarf; die habe ich ganz gezielt herausgegriffen und nebenbei auch noch meine Kenntnis der korrekten Excel-Bezeichnungen aufgefrischt. Inzwischen habe ich einige meiner selbst angelegten Berechnungsformulare und Redaktionsplanungen überarbeitet, mit Erfolg: Die Formeln funktionieren, und die Dokumente sehen aus ein Traum! Heute abend beginne ich mit dem Kurs für Fortgeschrittene. Fazit: Schafft man es, den inneren Schweinehund regelmäßig an die Leine zu legen, ist der e-campus eine zeitsparende und preiswerte Möglichkeit berufsbegleitender Weiterbildung insbesondere bei Themen, bei denen die Aneignung von Wissen oder Fertigkeiten am PC im Vordergrund steht. WBS Preisrätsel Haben Sie Lust auf e-learning bekommen? Beantworten Sie die Preisfrage und gewinnen Sie einen Kurs im WBS e-campus! Was bekommen an Weiterbildung Interessierte bei der WBS TRAINING AG? Die Antwort finden Sie, wenn Sie dieses Magazin aufmerksam lesen. Tipp: Gesucht wird der neue Slogan... Unter den richtigen Einsendungen verlosen wir im Mai, Juni und Juli jeweils einen Kurs im WBS e-campus. Zur Wahl stehen Kurse in MS-Office-Programmen Einführung in das Projektmanagement oder Einführung ins e-business. Senden Sie die Lösung per Mail an Mitmachen dürfen alle ab 18 Jahren mit Ausnahme der Mitarbeiter der WBS TRAINING AG sowie deren Angehörige. Die jeweiligen Monatsgewinner werden benachrichtigt und in der nächsten Ausgabe von weiter... veröffentlicht. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. weiter... lernen weiter... Das WBS Magazin 1/

18 weiter... kommen Ob Umschulung oder Aufstiegsqualifikation: Weiterbildung ist wertvoll. Entscheidend ist der konkrete Nutzen: Wie geht es danach weiter? In der Rubrik weiter... kommen stellen sich erfolgreiche Berufswege vor. Zum Beispiel Hildegard Kaufmann Im Oktober 1990 trat Hildegard Kaufmann ihre Stelle bei Klett WBS in Stuttgart an: Das verlegerisch geprägte Unternehmen entwickelte didaktisch anspruchsvolles Lernmaterial für die Industrie. Da wusste die gelernte Hotelkauffrau bereits, dass Erwachsenenbildung ihr Thema und ihre Leidenschaft ist. Als Beraterin für Firmenkundenseminare begann die gebürtige Rheinländerin ihre spannende und vielseitige Karriere bei WBS. Bei 17 Jahren Unternehmenszugehörigkeit ist man versucht, jemanden als Urgestein des Unternehmens zu bezeichnen; wenn man Hildegard Kaufmann dann persönlich erlebt, voller Energie, lebendig, verbietet sich die Metapher. Statt statisch auf der Stelle zu verharren, ist sie immer in Bewegung geblieben. Immer wieder hat sie neue Interessen und Perspektiven entwickelt und neue Arbeitsbereiche erschlossen. Jeden ihrer Karriereschritte antizipierte sie mit geeigneten Bildungsinitiativen; woher wusste sie, wohin der Weg gehen sollte? Eine Mischung aus Intuition und Förderung, erkennt sie im Rückblick. So entwickelte sie sich weiter, wie sich auch das Unternehmen entwickelte. Weiterbildungen und Perspektivwechsel Nach einer Weiterbildung zur Marketingkauffrau übernahm Hildegard Kaufmann die Verantwortung für das Marketing von WBS. Der Perspektivwechsel zum internen Dienstleister war wichtig, konstatiert sie; auch wenn sie ihre Berufung nicht im Marketing sieht, hat es sie weiter gebracht: Ich habe nichts umsonst gemacht. Was einen weiterbringt: Eigene Motivation, das passende Instrumentarium und das Vertrauen, das andere in einen setzen 18 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

19 weiter... kommen 2000 bis 2001 sammelte sie als Leiterin des WBS Standortes Stuttgart Leitungserfahrung im operativen Geschäft, 2002 wechselte sie abermals und übernahm die Verantwortung für die Organisationsentwicklung bei WBS. Die ganze Zeit über bildete sich Hildegard Kaufmann laufend fort, absolvierte ein umfassendes Führungskräfteprogramm mit Vertiefungen insbesondere im Personalmanagement, Trainerausbildung und Moderationstrainings; dazu erwarb sie Qualifikationen für Change Management. Die genaue Zahl ihrer Weiterbildungen kürzere und längere, alle neben anspruchsvollen Jobs berufsbegleitend absolviert weiß sie nicht mehr, schließlich geht Entwicklung immer weiter, lebenslanges Lernen ist für sie selbstverständlich. Facettenreiche Aufgabenstellung Auch wirtschaftliche Aspekte müssen bedacht werden, denn die Auftraggeber Arbeitsagenturen und JobCenter wünschen sich schnelle, preisgünstige Maßnahmen. Dass die Gratwanderung zwischen höchstem Qualitätsanspruch und dem wirtschaftlich Machbaren gelingt, ist auch Hildegard Kaufmanns Verdienst. Um alle Interessen unter einen Hut zu bringen, braucht sie einerseits die Fähigkeit, sich in jede Position hineinzuversetzen, andererseits analytisches Urteilsvermögen und einen klaren Blick für Prioritäten, dazu Offenheit, Kommunikationstalent und Moderationsvermögen. Unverzichtbar für die Aufgabe ist profunde Kenntnis des Weiterbildungsgeschäfts von den didaktischen Voraussetzungen über den veränderlichen, regional differenzierten Markt bis zur Einschätzung der künftigen Wirtschaftsentwicklung und Trends; da profitiert Hildegard Kaufmann von ihrer langen Zugehörigkeit zum Unternehmen in unterschiedlichen Aufgaben. Weitreichende Entscheidungen Alle Qualifikationsbausteine werden bei der DQS (Deutsche Gesellschaft für die Zertifizierung von Managementsystemen) geprüft; auch diesen Prozess betreut Hildegard Kaufmann. Insgesamt kann die Entwicklung einer neuen Qualifizierung sechs bis acht Monate dauern. Erfolgsmaßstab ist die Praxis: Je genauer die Qualifikation der Absolventen auf die Anforderungen der Wirtschaft passt, desto besser die Vermittlungsquote. Unverzichtbar: profunde Kenntnis des Weiterbildungsgeschäfts Schlüsselposition im Unternehmen Heute fällt Hildegard Kaufmann als Fachleiterin für Berufliche Bildung strategische Entscheidungen im wichtigsten Geschäftsfeld. Immer in enger Zusammenarbeit mit internen Gremien, etwa den Fachgruppen und dem Managementkreis, entscheidet sie über die Entwicklung und Gestaltung neuer Weiterbildungen wie etwa die neuen Angebote im Bereich Gesundheitsmanagement. Zu berücksichtigen sind dabei die Anforderungen der Unternehmen an Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern, die zu erwartende wirtschaftliche Entwicklung und die prognostizierten Arbeitsmarktchancen, der infrage kommende Personenkreis und sein konkreter Qualifikationsbedarf. Die Lehrinhalte werden in gestaltbare Module eingeteilt, um effiziente Durchführung zu ermöglichen: Ziel ist optimaler Lernerfolg für alle Teilnehmer mit ihren individuellen Voraussetzungen. Hildegard Kaufmann ist sich ihrer Verantwortung bewusst: Die Kommunikation ist noch anspruchsvoller und die Entscheidungen haben größere Konsequenzen, erklärt sie und lässt keinen Zweifel daran, dass sie die Herausforderung bejaht. Was sieht sie als wesentlich für ihre Karriere an? Erstens Motivation, also die Bereitschaft, neue Aufgaben zu suchen; zweitens das Instrumentarium zu erwerben, um sie gut auszufüllen, und drittens das Vertrauen, das einem entgegengebracht wird. Die Verantwortung für die Personalentwicklung bei WBS nimmt sie weiterhin wahr, denn Qualitäten zu erschließen und Kompetenzen zu entwickeln ist und bleibt ihre Mission. Auch privat bleibt Hildegard Kaufmann, die mit einem Marathonläufer verheiratet ist, in Bewegung: beim Wandern oder Fahrradfahren und auf Reisen in fremde Länder und Kontinente abseits der geläufigen Touristenziele, Indien etwa, Oman oder Brasilien. weiter... Das WBS Magazin 1/

20 weiter... denken Neue Titelbilder auf den Kursflyern, ein frischer Claim, die komplett überarbeitete Homepage und Publikationen wie das Magazin weiter... zeigen: Das Bild der WBS TRAINING AG verändert sich. Maziar Arsalan prägt seit Januar 2007 als Leiter Marketing & Corporate Communications mit seinem Team die Markenarchitektur der WBS. Im Interview erläutert er, was WBS ausmacht und wie sich das Unternehmensbild weiterentwickelt. Kundenorientierung ist der falsche Begriff: Das kann jeder! Sie verändern das Erscheinungsbild von WBS und entwickeln neue Medien. Was wollen Sie damit erreichen? Als Dienstleistungsunternehmen, das Wissen vermittelt, steht für uns der Kunde im Mittelpunkt. Die Herausforderung besteht darin, dies auch sichtbar zu machen. Die derzeitige wirtschaftspolitische Lage ist gekennzeichnet dadurch, dass der Bildungsmarkt wächst und sich zugleich der Arbeitsmarkt entspannt. In dieser Situation muss sich unser Unternehmen positionieren sowohl hinsichtlich der Geschäftsfelder als auch im Hinblick auf Image und Markenbildung. Unsere Kunden sollen den roten Faden in der WBS Philosophie deutlich wahrnehmen: Wir bringen Menschen vorwärts in ihrem Berufsleben und vermitteln das Wissen, das dafür notwendig ist. Manchmal kommen dabei auch Dinge ins Spiel, die für einen Weiterbildungsanbieter zunächst einmal nicht so nahe liegend sind, die unseren Kunden jedoch wesentlich helfen und zu guter Letzt auch einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Neue Ideen: Ein WBS Absolventenportal wird noch 2008 online gehen Zum Beispiel gehört dazu die Idee eines WBS Absolventenportals, das noch 2008 online gehen wird. Hier geben wir unseren Teilnehmern die Möglichkeit, sich untereinander zu vernetzen. Etwa Teilnehmer pro Jahr können sich so miteinander austauschen über Kurse, Praktika oder Erfahrungen im Job. WBS steuert Informationen zum Arbeitsmarkt bei, etwa eine Stellenmarktanalyse oder die Angebote unserer Personaldienstleistung active4jobs. Über diesen Nutzwert entsteht Interaktivität und eine Bindung an die WBS, die hoffentlich auch weit darüber hinaus bestehen bleibt, wenn die Teilnehmer schon längst Jobs in Unternehmen gefunden haben. 20 weiter... Das WBS Magazin 1/2008

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