Andrea Funke (*1961) Projektleiterin

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1 ku management Mai Autoren / Inhalt Die Autoren und Experten dieser Ausgabe rs Frey (*1968) Dr. oec. HSG Christian Sterrer (*1968) Mag. Andrea Funke (*1961) in Michael Herrmann (*1972) lic. iur., Executive MPA, niversität Bern rs Frey ist Mitglied der Geschäftsleitung des Schweizerischen Instituts für Klein- und Mittelunter nehmen sowie Mitglied der Geschäftsleitung des Center for Family Business HSG der niversität St. Gallen (CFB-HSG). Er lehrt und forscht im Bereich der strategischen nternehmensführung in mittelständischen Familienunternehmen. In Praxisprojekten und Erfahrungsgruppen des Instituts setzt er sich mit Führungsaspekten und -eigenheiten von fami liengeführten nternehmen auseinander. Christian Sterrer zählt zu den führenden management- Experten. Seit über 20 Jahren sammelt er management- Erfahrung und gibt diese als Speaker, Berater, Führungskräftecoach, Trainer und Lehrbeauftragter an niversitäten, Buchautor und Managing Partner von pmcc consulting GmbH weiter. Als management-visionär entwickelte er den Ansatz pm k.i.s.s., eine auf das Wesentliche reduzierte Möglichkeit eines effizienten managements speziell für Kleinunternehmen. Andrea Funke ist in zierte Prozessgestalterin SGO. Sie ist Inhaberin der Funke Erlebnisse GmbH in Bern. Sie begleitet und verwirklicht Ideen ihrer Kunden, indem sie e initialisiert, plant, steuert, abschliesst und mitarbeitende ergebnisorientiert führt. Als Coach befähigt sie die beteiligten, lösungs- und zielorientiert zu arbeiten und Veränderungen im nternehmen erfolgreich zu managen. Michael Herrmann, Jurist mit einem Master in Public Administration, ist Geschäftsleiter der PrivatePublicConsulting. Er begleitet mit seinem Team Kunden in den Bereichen management, Strategie und Betriebsprozesse. Daneben hat er in den vergangenen Jahren die Webseite guteprojekte.ch aufgebaut. Diese nicht kommerzielle Webseite setzt sich zum Ziel, branchenübergreifend Einsteigern wie auch erfahrenen arbeitern eine unabhängige Informationsquelle zu sein. e effizient und erfolgreich umsetzen rs Frey 04 management-instrumente für Kleinunternehmen Christian Sterrer 13 Konfliktpotenzial bei en minimieren Andrea Funke 20 Ende gut, alles gut: e sauber abschliessen Michael Herrmann 26 Praxisbeispiele: lost&found accessoires 11 WirzFraefelPaal Productions AG 18 Bowling Bienne SA 24 management auf einen Blick 29 Glossar: Fachbegriffe kurz erklärt 30 Vorschau 31 TITELBILD. Lara Tegeltija mit dem Smartphone-Portemonnaie von lost&found, das sie gemeinsam mit ihrer Schwester entwickelte.

2 ku management Mai management-instrumente für Kleinunternehmen Christian Sterrer Vom auftrag bis zum Abschlussbericht: m im Kleinunternehmen e effizient durchführen zu können, steht ein Set an Instrumenten zur Verfügung, die ebenso einfach umsetzbar wie nutzstiftend sind. management ist nur etwas für Grosse! Damit begründen viele Führungskräfte von Kleinunternehmen das Fehlen von management in ihrem nternehmen. nd sie haben damit zu einem grossen Teil recht. Standardisierte management-ansätze sind häufig zu aufwändig für die Grösse der in Kleinunternehmen durchgeführten e. nd zudem lassen sich gängige management-softwareprodukte aufgrund der fehlenden IT-Landschaft oft nicht umsetzen. Dennoch sind gerade Kleinunternehmerinnen und Kleinunternehmer gefordert, ihre e effizient und vor allem sicher zu Ende zu bringen. Im nterschied zu den Grossen können fehlgeschlagene Investitionen oder an die Wand gefahrene e Kleinunternehmen schnell als Ganzes wirtschaftlich gefährden. Einfache Tools und strukturierte Vorlagen. Dieses Dilemma löst ein management-ansatz für kleine und mittlere nternehmen. Mit einem ausgewählten Set an Methoden und Instrumenten können e schnell, effizient und trotzdem professionell geplant werden. Einfache Tools unterstützen die Abwicklung und Koordination der e; strukturierte Vorlagen für sitzungen erhöhen die Effizienz der -Aufgaben. Die hier vorgestellten Instrumente und Methoden zur planung sind in ihrem Detaillierungsgrad auf die Bedürfnisse von Kleinunternehmen zugeschnitten und erlauben den Verantwortlichen eine saubere, effiziente Planung ihres s. management nur für e. Steht fest, dass es sich bei der vorliegenden Aufgabe tatsächlich um ein handelt, das nicht mit einer simplen To-do-Liste abgehandelt werden kann, empfiehlt sich eine standardisierte Vorgehensweise. Ein beinhaltet immer die Teilprozesse vorbereitung, beauftragung, planung, durchführung und -controlling sowie abschluss (siehe Abbildung 06). Für die einzelnen Aufgaben in diesen Phasen stehen dem Kleinunternehmen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Die beauftragung auftrag. Nach der vorbereitung wird mit der beauftragung inhaltlich entschieden, ob ideen realisiert oder Kundenanfragen umgesetzt werden sollen oder nicht. Dieser Entscheid basiert auf Kriterien wie zum Beispiel Kosten, Wirtschaftlichkeit, technische Machbarkeit, vorhandene Mitarbeiterressourcen oder strategische Bedeutung. Im Anschluss wird ein auftrag zwischen dem auftraggeber und dem erstellt, der folgende Punkte enthält (siehe Abbildung 07): Kurzbeschreibung des s start und -ende Ziele und Nicht-Ziele phasen erforderliche Ressourcen, notwendiges Budget organisation (Definition des auftraggebers und s) exkurs Administrativen Aufwand verringern Gestalten Sie Ihre sitzungen professionell, Sie, falls noch nicht vorhanden, Vorlagen für Einladungen und Protokolle, die Sie im Verlauf des s regelmässig wieder nutzen können. Sie verringern damit den administrativen Aufwand massgeblich. Beispiele für diverse Hilfs- den Sie zum kostenlosen Download unter pmkiss.com oder Die markierten Begriffe sind im Glossar am Ende dieser Nummer kurz erklärt. Abbildung 06 Instrumente im management-prozess Instrumente auftrag Verschiedene pläne Controllingsitzungen Statusbericht abschluss bericht In den verschiedenen Teilprozessen eines s kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz. Teilprozesse vorberei tung beauftragung planung koordination durchführung und -controlling abschluss Entscheid ja oder nein beschreiben Eckdaten des s festlegen Planung der Ziele e Termine Ressourcen/Kosten Organisation/Kultur Kontext risikoanalyse Analyse des Fortschritts bei den en (Termine und Kosten) gemäss strukturplan und Soft Facts Treffen von Massnahmen, Aktualisierung der pläne Analyse des gesamten s Planung der Restaufgaben

3 ku management Mai management-instrumente für Kleinunternehmen 70 Prozent aller e scheitern an unklaren Zielen! Deshalb empfiehlt es sich, sich die Zeit zu nehmen und einen schriftlichen auftrag zu erstellen. Bei internen en wird dieser vom auftraggeber (zum Beispiel vom Geschäftsführer oder vom Inhaber) und dem Mitarbeiter gegengezeichnet, der als eingesetzt wurde; bei externen en vom Auftraggeber (zum Beispiel einem Kunden) und Ihrem nternehmen. Die planung Sind die Rahmenbedingungen im auftrag definiert, ist es die Aufgabe des s und seines Teams, eine adäquate planung zu erstellen. Erfahrungen zeigen, dass eine Planung, die im Team erstellt wird, realistischer ist und im team auf breitere Akzeptanz stösst. Im Sinne eines ressourcenschonenden Arbeitens kann der einen Erstansatz erstellen und diesen in einem Kick-off-Meeting mit seinem Team optimieren und abstimmen. Auch für kleine e empfiehlt sich eine ganzheitliche Planung, das heisst eine planung unter Berücksichtigung aller Betrachtungsobjekte. Dazu gehören: Ziele, Leistungen/e, Termine, Ressourcen, Kosten, Organisation und Kultur sowie der kontext. Viele Kleinunternehmen machen im Sinne einer schlanken Planung den Fehler, nur die Aufgaben, Termine und Kosten zu planen. Häufig werden zum Beispiel Ressourcen nicht oder unzureichend geplant. Allerdings erhöht sich dadurch das risiko enorm. Generell gilt: Nur was geplant ist, kann auch kontrolliert werden! Demnach ist ein, das unzureichend geplant wurde, nur sehr eingeschränkt steuerbar. Effiziente und schnelle Planung darf also nicht heissen, dass nur Teile des s berücksichtigt werden. Leistungsplanung aufgrund der Ziele. Auf Basis der im auftrag festgelegten Ziele werden in der Leistungsplanung sämtliche Aufgaben definiert, die notwendig sind, um die ziele zu erreichen. Dabei wird das vorerst in projektspezifische Phasen gegliedert (siehe Tipp). Die notwendigen Aufgaben werden in Form von en den entsprechenden phasen zugeteilt. Dargestellt wird diese ablauforientierte Leistungsplanung im sogenannten strukturplan. Anschliessend können den einzelnen en verantwortliche zugeteilt werden (siehe Abbildung 08). Terminplanung. In einem nächsten Schritt werden für die e Start- und Endtermine definiert. Sowohl verantwortliche als auch Start- und Endtermine können direkt im strukturplan ergänzt werden. Wichtig für die Terminplanung ist die Definition von Meilensteinen, also die Identifikation von besonders wichtigen Ereignissen im verlauf. Meilensteine werden ebenfalls im strukturplan ergänzt und in einer Meilensteinliste dargestellt (siehe Abbildung 09). Beispiele für Meilensteine sind: Auftragseingang Planung/Spezifikation durch Kunden abgenommen Start und Ende der Montage Kundenabnahme erfolgt Schlussrechnung erstellt / vom Kunden bezahlt Dieses Minimum an Terminplanung kann um einen Balkenplan ergänzt werden. tipp Aufbau für strukturpläne schen Phasen lassen sich e gliedern? Hier den Aufbau eines strukturplans von drei typischen en in Kleinunternehmen: Bauprojekt: management, Planung, Ausschreibung, msetzung, Fertigstellung und Abnahme IT-: management, Konzeption, Programmierung, Test, Pilot, Roll-out (Implementierung) Kundenprojekt: - tion, Fertigung, Montage, Abnahme Erstellen Sie Standard- strukturpläne für immer wiederkehrende e. Sie verringern dadurch den Arbeitsauf- den Erfahrungen vorangegangener e. Abbildung 07 Welche Elemente gehören in einen auftrag? beschreibung start Ziele Nicht-Ziele Ressourc Die Firma XY ist ein langjähriger Kunde und hat bereits unterschiedliche Maschinen gekauft. Aufgrund des erweiterten Funktionsumfangs hat sich der Kunde für den Kauf einer neuen Maschine entschieden. Die Maschine soll inklu- passungen bis 30. November 2015 geliefert werden. Auftragseingang Starttermin ende Kundenabnahme Endtermin , und Montage einer kun- laut Angebot Einhaltung der kalkulierten Kosten und des kalkulierten Deckungsbeitrags Abbau der bestehenden Maschinen (erfolgt kundenseitig) Montage Inbetriebnahme/ Abnahme Personal Spezialist Kostenü Personelle Externe K

4 ku management Mai management-instrumente für Kleinunternehmen Ressourcen- und Kostenplanung. Die Basis für die Ressourcen- und Kostenplanung ist ebenfalls der strukturplan. Je nach gewünschtem Detaillierungsgrad (-, Phasen- oder ebene) werden dabei die Personalressourcen sowie die kosten geplant. Auch hier gilt: Effizienz wird nicht durch das Weglassen einer Kosten- oder Ressourcenplanung erreicht, sondern durch die angemessene Planungstiefe. Überlegen Sie, ob es für Ihr ausreicht, Kosten und Ressourcen auf Phasen- oder sogar auf ebene zu planen, oder ob eine detaillierte Planung auf ebene notwendig ist. Entscheiden Sie auch, ob Sie die Ressourcen gesamt oder differenziert auf Mitarbeiterebene planen. Viele e scheitern an Ressourcen, die den n zwar zugesagt werden, in der Realität aber nicht vorhanden sind. m dies zu verhindern, empfiehlt sich ein Abgleich der geplanten Ressourcen mit den tatsächlichen Kapazitäten im nternehmen. Planung der organisation. Erfolgskritisch ist eine adäquate Planung der organisation. Nur mit einer guten organisation ist ein erfolgreich durchführbar. Im auftrag wurden bereits auftraggeber und festgelegt. Jetzt ist ergänzend das team zu definieren. Dabei wird zwischen teammitgliedern, die verantwortung übernehmen, und mitarbeitern, die in en unterstützend mitarbeiten, unterschieden. Des Weiteren sind regelmässig Abstimmungen erforderlich (zum Beispiel in Kunden-, controlling- oder Baustellensitzungen) und eventuell zusätzlich spielregeln zu vereinbaren. Bei den spielregeln wird die Art der Zusammenarbeit und Kommunikation festgelegt. Dabei wird unter anderem definiert, wie und in welcher Form Entscheidungen dokumentiert, Meetings protokolliert oder Stellvertretungen geregelt werden. Berücksichtigung des kontexts. Nicht zu vernachlässigen ist der Einbezug des kontexts. Dafür ist es notwendig, kritische mweltfaktoren zu identifizieren und Massnahmen zur Lösung der Probleme zu definieren. So müssen zum Beispiel auch die beteiligten Lieferanten, Kunden, Behörden, internen Abteilungen usw. ihre Aufgaben wie vereinbart erfüllen, damit das planmässig umgesetzt werden kann. risikoanalyse. Per Definition sind e risikoreich auch kleine e. Deshalb sollte auf eine risikoanalyse häufig nicht verzichtet werden (siehe Abbildung 04). Sind die pläne fertiggestellt und mit dem team und dem auftraggeber abgestimmt, wird die Planung als sogenannte Basisplanung eingefroren. Dadurch ist ein Soll-Ist-Abgleich möglich und Abweichungen können dann im späteren verlauf jederzeit identifiziert werden. durchführung und -controlling Nur die wenigsten e laufen planmässig ab. Meist gibt es Probleme und Änderungen, die eine Anpassung der ursprünglichen Planung notwendig machen. Dazu ist ein regelmässiges, ganzheitliches controlling notwendig. tipp Statusbericht als Kundenservice Der Statusbericht dient bei internen en zur Kurzinformation des auftraggebers. Verwenden Sie den Statusbericht auch bei Kundenprojekten und informieren Sie damit kurz und kompakt Ihre Kunden über den aktuellen Stand des s. Damit bieten Sie einen zusätzlichen Kundenservice. Ressourcen auftraggeber, Personal intern Spezialisten extern Basis Anzahl Stunden Anzahl Stunden Anzahl Stunden Name Geschäftsführer Birgit Schreder Hans Frisch Franz Doser Rolle auftraggeber in team team Abteilung Montage Ein auftrag enthält die in der Abbildung gezeigten Eckpunkte für das. Der auftrag wird in der Regel auf einem Dokument in A4-Grösse übersichtlich dargestellt (siehe auch Download-Link auf Seite 29). Kostenübersicht nterschriften Personelle Kosten Externe Kosten Basis CHF CHF nterschriften Auftraggeber Leiterin CHF genehmigt am:

5 ku management Mai management-instrumente für Kleinunternehmen e durchgehen. Das zentrale Element im Controlling ist der strukturplan. Im team werden die e des strukturplans durchgegangen, der Fortschritt (zum Beispiel in 25-Prozent-Schritten) bestimmt, Probleme oder Fragen besprochen und die Einhaltung des geplanten Endtermins pro geklärt. Gibt es Verzögerungen, vergessen Sie nicht, die Einhaltung respektive Verschiebung der Meilensteine zu prüfen. Im Anschluss an das Leistungs- und Termincontrolling werden die Ist-Ressourcen und die Ist-Kosten dokumentiert und die Restaufwände berechnet. Falls die für ein geplanten Ressourcen oder Kosten nicht ausreichen, werden Änderungen kalkuliert respektive Massnahmen vereinbart. Ganzheitliches Controlling beinhaltet zudem das Einbeziehen der Soft Facts, also der organisation und des kontexts, aber auch des Controllings der risiken. Häufig entstehen Schwierigkeiten in en, beispielsweise bei den Stakeholdern: Lieferanten, die nicht rechtzeitig liefern, Kunden, die ihre Spezifikationen ändern, Behörden, die etwas nicht abnehmen, oder interne Abteilungen, die die zugesagten Ressourcen nicht einhalten können. Diese Probleme müssen identifiziert und notwendige Massnahmen definiert werden. Aufwand und Zeit in die Soft Facts eines s zu investieren, zahlt sich aus! statusbericht. Ergebnisse des controllings sind einerseits aktualisierte pläne, die die neuen Vorgaben für das team darstellen, und andererseits ein statusbericht, der den stand zusammenfasst. In einem statusbericht werden folgende Punkte geklärt: Gesamtstatus: Der Stand des s wird zum einen in einer Kurzbeschreibung festgehalten, zum andern mit der ampel dargestellt. Grün bedeutet, dass alles nach Plan verläuft; Gelb heisst, dass es Abweichungen gibt und Probleme entstanden sind, die vom team selbst gelöst werden können; Rot signalisiert eine krise mit massiven Abweichungen und Problemen, die im team nicht mehr gelöst werden können. Status zur Terminsituation, zu den Ist-Kosten respektive zu den angefallenen Ressourcenaufwänden und zur Einhaltung des budgets Status zur organisation, zum kontext und zu den Risiken Abschluss: geplante Steuerungsmassnahmen und anstehende Entscheidungen controlling als Teamarbeit. controlling ist ebenso wie die planung keine Einzelaufgabe des s, sondern sollte im team erfolgen. Dazu sollte in regelmässigen Abständen (rund einmal monatlich) eine controlling-sitzung stattfinden. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass das ganze team einen Überblick über den Status des s hat. Der abschluss Der abschluss stellt leider in vielen nternehmen das Stiefkind unter den phasen dar. Dabei entscheidet sich hier, ob Sie schneller lernen als die Konkurrenz (siehe Beitrag Seite 26). abschlussbericht. Die wichtigsten Instrumente des abschlusses sind die abschlusssitzung, in der das hinsichtlich Praxis Agenda für eine controlling- Sitzung Bei einer controlling-sitzung werden folgende Punkte besprochen: Einstieg, Ziele, Themen für heute Stimmungsbild: Wie gehts im? Check To-dos von letzter Sitzung status: Leistungsfortschritt, Termine, Ressourcen, Kosten, Organisation, Kontext, Risiken Diskussion aktueller Problemstellungen im Erstellung statusbericht Ausblick Vereinbarung der weiteren Vorgehensweise im Abbildung 08 strukturplan anhand eines Beispielprojekts gestartet start controlling management abschluss MA MA MA MA MA MA MA MA Montage Start Montage MA Montage MA Montage MA Montage Inbetrieb nahme und Abnahme koordination Kundenabnahme erfolgt Im strukturplan werden die e den projektspezi- aufgaben) zugeteilt. Die Abbildung 08 zeigt einen beispielhaften strukturplan für eine. Phase Meilenstein

6 ku management Mai management-instrumente für Kleinunternehmen Qualität der Leistungen, Zielerreichung, Einhaltung der Termine, Ressourcen und Kosten, Zusammenarbeit im team und des mgangs mit management analysiert wird, sowie der abschlussbericht. Im abschlussbericht, einem zentralen Element des organisatorischen Lernens, werden die Ergebnisse der Analyse dargestellt. Besonders wichtig hierfür ist die Identifikation von Lessons Learned. Diese Lernchancen widerspiegeln die Erfahrungen aus dem und greifen ganz konkrete Punkte zur Weiterentwicklung auf. Fazit Mit einem reduzierten Set von ausgewählten Instrumenten und Methoden können e im Kleinunternehmen ganzheitlich und ausreichend geplant werden. Dazu gehören der auftrag, die planung, welche die Leistungsplanung, die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung, die Planung der organisation sowie des kontexts beinhaltet, sowie die risikoanalyse. Weiter verschaffen status- Berichte im controlling Übersicht und Transparenz und sind auch ein Mittel zur Krisenprävention. nd schliesslich dient der abschlussbericht dazu, die Lessons Learned festzuhalten. Quellen: Christian Sterrer, Gernot Winkler: Setting Milestones: management Methoden Prozesse Hilfsmittel. Goldegg, Wien, Christian Sterrer: pm k.i.s.s. management keep it short and simple. Goldegg, Wien, Christian Sterrer: Das Geheimnis erfolgreicher e. Kritische Erfolgsfaktoren im management Was Führungskräfte wissen müssen. Springer Gabler, Wiesbaden, Checkliste: Was ist in den phasen zu tun? Diese Checkliste soll innen und n helfen, in den einzelnen phasen keine wesentlichen Aufgaben zu vergessen. beauftragung Wurde entschieden, ob es sich um ein handelt (und nicht um eine Routineaufgabe)? Wurde ein schriftlicher auftrag erstellt? Sind Ziele, Termine, Kosten- und Ressourcenbudget zwischen auftraggeber und klar vereinbart? Sind die Ressourcen und Kosten für die Durchführung des s sichergestellt? Sind akzeptanzsichernde Massnahmen zum Beginn des s notwendig und sind diese zwischen auftraggeber und vereinbart? Ist der Kundenvertrag in Kraft bzw. gibt es eine formelle Bestellung seitens des Kunden? Wenn nein, ist die interne Entscheidung zum start getr und dokumentiert? planung Wurde vom eine adäquate planung erstellt, die folgende Punkte beinhaltet: Leistungsplanung, Terminplanung, Ressourcen- und Kostenplanung, Planung der organisation, Planung des kontexts sowie risikoanalyse? Wurde ein -Kick-Off-Meeting gemeinsam mit dem team durchgeführt und die planung zwischen und team abgestimmt und optimiert? Wurde die planung hinsichtlich msetzung des vereinbarten auftrags vom auftraggeber geprüft? Wurde zwischen und auftraggeber das controlling (Frequenz, Detaillierung usw.) vereinbart? Gibt es schon bei start Probleme, die der auftraggeber lösen muss? Werden Kunden und wesentliche Partner/Lieferanten in die planung einbezogen? controlling Werden regelmässige controlling-sitzungen ( und team) durchgeführt und wird dabei das gemeinsam kontrolliert und gesteuert? Wird die planung im Rahmen des controllings regelmässig aktualisiert? Wird regelmässig im Rahmen des controllings ein statusbericht erstellt? Werden regelmässig auftraggeber-sitzungen durchgeführt, bei denen der status besprochen wird und notwendige Entscheidungen und Massnahmen vereinbart werden? Gibt es risiken und sind Massnahmen zur Risikoreduzierung/-eliminierung vereinbart? Verläuft Ihr gemäss Plan? dem auftraggeber abgestimmt? Gibt es kritische mweltfaktoren (kontext), bei deren Behandlung der die nterstützung des auftraggebers benötigt? Gibt es klare Vereinbarungen bezüglich controlling mit dem Kunden? Gibt es klare Vorgaben und Vereinbarungen zum Controlling von Lieferanten bzw. Partnern? abschluss Ist das tatsächlich inhaltlich? Sind alle e? Sind die Ziele erreicht und kann das somit vom Auftraggeber abgenommen werden? Wurde eine abschlusssitzung ( und team) zur Evaluierung des s sowie zur Planung der Restaufgaben und der Nachprojektphase durchgeführt? Wurde eine formale abnahme zwischen auftraggeber und -leiter durchgeführt? War das erfolgreich? nd haben Sie den erfolg auch gefeiert? Wurde ein schriftlicher abschlussbericht erstellt? Werden Kunde/Partner/Lieferanten in den Abschlussprozess einbezogen? Gibt es eine abnahme durch den Kunden und ist diese schon vereinbart/durchgeführt? Wurde eine Evaluierung von Seiten Ihres Kunden oder Lieferanten geplant und durchgeführt? Quelle: pmcc-consulting.com