4. Aufgaben im Unternehmen

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1 Prof. Dr. Martin Schulz, LL.M./Wirnt Galster Übersicht A. Einführung I. Branchen- und unternehmensspezifisches Aufgabenprofil II. Unterschiedliche Organisationsmodelle für die Compliance-Funktion B. Compliance-Management und Schlüsselrolle der Compliance Officer I. Bedeutung von Compliance und Compliance-Management Erhöhte rechtliche Anforderungen und Zunahme von Haftungsrisiken Besonderheiten von Compliance-Risiken Schlüsselrolle der Compliance Officer II. Funktionen von Compliance Schutz- und Risikomanagementfunktion Beratungs- und Informationsfunktion Monitoring- und Überwachungsfunktion Qualitätssicherungs- und Innovationsfunktion Marketing-Funktion C. Compliance-Verantwortung der Unternehmensleitung I. Compliance als Aufgabe der Unternehmensleitung Compliance als Leitungsaufgabe Compliance-Management als Ausprägung des Legalitätsprinzips Organisationsermessen bei der Gestaltung von Compliance-Maßnahmen.. 21 II. Delegation von Compliance-Aufgaben Zulässigkeit der Delegation Anforderungen an eine wirksame Delegation Fortbestehende Überwachungspflicht der Unternehmensleitung D. Aufgabenspektrum der Compliance Officer I. Regelmäßige Compliance-Risiko-Inventur II. Konzeption von Compliance-Maßnahmen Unternehmenssituation ( Compliance-Zustand ) als Ausgangsbasis Kernelemente wirksamen Compliance-Managements a) IDW PS 980 als Orientierungshilfe b) Mitwirkung bei der Entwicklung der Compliance-Strategie c) Stärkung der Compliance-Kultur d) Entwicklung von Compliance-Regelwerken III. Informations- und Wissensmanagement Compliance Officer als Informationsschnittstelle Berater in Compliance-Fragen IV. Kommunikation und Schulung V. Kontrolle und Aufklärung Umfang der Überwachungs- und Kontrollaufgaben Ausführung von Überwachungs- und Kontrollaufgaben VI. Aufdeckung von Compliance-Verstößen und Vorschläge zur Sanktionierung VII. Berichtspflichten und Berichtsrechte Berichterstattung an die Unternehmensleitung Berichterstattung an das Aufsichtsorgan Rn. Schulz/Galster 67 BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

2 Rn. VIII. Aktualisierung des Compliance-Systems IX. Dokumentation E. Abgrenzung zu anderen Funktionen und Aufgabenbereichen I. Unternehmensleitung II. Risikomanagement III. Rechtsabteilung IV. Interne Revision V. Rechnungswesen und Controlling VI. Personalabteilung VII. Datenschutz und Datensicherheit VIII. Betriebsrat IX. Andere Unternehmensbereiche und Unternehmensbeauftragte F. Outsourcing von Compliance-Aufgaben G. Zusammenwirken mit internen und externen Funktionen H. Anforderungsprofil für Compliance Officer Integrität und Zuverlässigkeit Fachkenntnisse Industrie- und Branchenkenntnisse I. Zusammenfassung Literatur: Bachmann, Compliance Rechtsgrundlagen und offene Fragen, in: Schriftenreihe der Gesellschaftsrechtlichen Vereinigung (Hrsg.), Gesellschaftsrecht in der Diskussion 2007, S. 65 ff.; Bay, Compliance-Risiken, in: Bay/Hastenrath (Hrsg.), S. 87 ff.; Bayreuther, Die Haftung des Compliance-Officers, FS Säcker, 2011, S. 173 ff.; Behringer, Compliance Modeerscheinung oder Prüfstein für gute Unternehmensführung, in: ders., S. 29 ff.; ders., Compliance kompakt, 3. Aufl. 2013; ders., Compliance für KMU Praxisleitfaden für den Mittelstand, 2012; Bergmann, Elemente eines wirksamen Compliance-Management-Systems, in: KPMG AG (Hrsg.), Das wirksame Compliance-Management-System, 2014, S. 11 ff.; Bergmoser/Theusinger/Gushurst, Corporate Compliance Grundlagen und Umsetzung, BB Special 5 (zu BB 2008, Heft 25), 1 ff.; Bicker, Compliance organisatorische Umsetzung im Konzern, AG 2012, 542 ff.; ders., Corporate Compliance Pflicht und Ermessen, ZWH 2013, 473 ff.; Bock, Strafrechtliche Aspekte der Compliance- Diskussion 130 OWiG als zentrale Norm der Criminal Compliance, ZIS 2009, 68 ff.; Bode, Compliance-Kultur, in: Bay/Hastenrath (Hrsg.), S. 1 ff.; Boecker/Zwirner, Accounting Compliance Begriffsbestimmung und ausgewählte Maßnahmen für die Praxis, IRZ 2014, 95 ff.; Böttcher, Compliance: Der IDW PS 980 Keine Lösung für alle (Haftungs-) Fälle, NGZ 2011, 1054 ff.; Borowa, Compliance-Programm, in: Bay/Hastenrath (Hrsg.), S. 117 ff.; Bosse, Compliance und Haftung des GmbH-Geschäftsführers Management von Compliance-Risiken, NWB 2013, 4056 ff.; Bürkle, Corporate Compliance Pflicht oder Kür für den Vorstand der AG?, BB 2005, 565 ff.; ders., Corporate Compliance als Standard guter Unternehmensführung des Deuschen Corporate Governance Kodex, BB 2007, 1797 ff.; ders., Weitergabe von Informationen über Fehlverhalten in Unternehmen (Whistleblowing) und Steuerung auftretender Probleme durch Compliance-System, DB 2004, 2158 ff.; ders., Grenzen der strafrechtlichen Garantenstellung des Compliance Officers, CCZ 2010, 4 ff.; ders., Compliance-Beauftragte, in: Hauschka (Hrsg.), Corporate Compliance, 8; Bunting, Das Früherkennungssystem des 91 Abs. 2 AktG in der Prüfungspraxis eine kritische Betrachtung des IDW PS 340, ZIP 2012, 357 ff.; Busekist/Hein, Der IDW PS 980 und die allgemeinen rechtlichen Mindestanforderungen an ein wirksames Compliance Management System (1) Grundlagen, Kultur und Ziele, CCZ 2012, 41 ff.; Campos Nave/ Zeller, Corporate Compliance in mittelständischen Unternehmen, BB 2012, 131 ff.; Cauers/Haas/ Jakob/Kremer/Schartmann/Welp, Ist der gegenwärtig viel diskutierte Begriff Compliance nur alter Wein in neuen Schläuchen?, DB 2008, 2717 ff.; Casper, Der Compliancebeauftragte unternehmensinternes Aktienamt, Unternehmensbeauftragter oder einfacher Angestellter?, FS K. Schmidt, 2009, S. 199 ff.; Dann/Mengel, Tanz auf einem Pulverfass oder: Wie gefährlich leben Compliance-Beauftragte, NJW 2010, 3265 ff.; Daum, Compliance-Organisation, in: Bay/Hasten- 68 Schulz/Galster BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

3 III. Informations- und Wissensmanagement 1. Compliance Officer als Informationsschnittstelle 45 Die Vermeidung von Risiken, die aus der Verletzung von Vorschriften resultieren, beginnt mit der Organisation von Informationsflüssen. 161 Die umfassende Information über relevante Compliance-Fragen und deren Lösungen liegt daher im Interesse jedes Unternehmens und sollte von der Geschäftsleitung im Sinne eines adäquaten Compliance-Informationsmanagements gesteuert werden. 162 Der Compliance Officer fungiert dabei als Informationssammelstelle 163 und als Informationsschnittstelle. 164 Der Compliance Officer sollte alle relevanten Informationen zu Compliance-Fragen erhalten und die Weiterleitung an die betroffenen Personen und Abteilungen koordinieren, was wiederum das unter Rn. 62 ff. erläuterte Schnittstellen-Management zu anderen Unternehmensfunktionen, insbesondere zu Rechtsabteilung, Risikomanagement und Interner Revision einschließt, ebenso wie zu den Geschäftsbereichen. 165 Umgekehrt ist ein kontinuierlicher Informationsfluss auch in Richtung des Compliance Officers (etwa durch Feedback zu neuen Geschäftsmodellen, Regelungen etc) zu gewährleisten. Nur so ist die laufende Aktualisierung relevanter Informationen möglich, die angesichts zunehmender Regulierungsdichte und dynamischer Rechtsänderungen für das Compliance- Risk-Assessment immer wichtiger wird Berater in Compliance-Fragen 46 Die umfassende Beratung von Unternehmensleitung und Mitarbeitern bezüglich aller Compliance-Fragen, der Beachtung relevanter Vorschriften und der Prävention von Compliance-Risiken zählt ebenfalls zu den Kernaufgaben eines Compliance Officers. 167 Diese Beratungsaufgabe richtet sich an die jeweiligen Geschäftsbereiche und operativen Einheiten, welche über relevante Risiken und entsprechende Bewältigungsstrategien zu informieren sind. Dabei sollte die Beratungsaufgabe stets in enger Abstimmung mit den Geschäftsbereichen und anderen Unternehmensfunktionen wahrgenommen werden: Denn einerseits sind alle Unternehmensangehörigen für regelkonformes Verhalten verantwortlich, die Führungskräfte der jeweiligen Geschäftseinheiten sind auch im Hinblick auf Compliance in ihren Bereichen die zuständigen risk owner. 168 Andererseits 161 Vgl. Hauschka, in: Hauschka, Corporate Compliance, 1 Rn. 25 ff.; Schulz/Renz, BB 2012, 2511 (2514 f.) So die Bezeichnung von Unger, in: Umnuß, S. 177; vgl. ferner Klopp, S. 118 f Inderst, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 127 (136 ff.); Moosmayer, Compliance Praxisleitfaden, S. 53 f., Groß, S. 75 f. mwn. 168 Vgl. Tüllner/Wermelt, BB 2012, 2551 (2552); Pauthner-Seidel/Stephan, in: Hauschka, Corporate Compliance, 27 Rn. 36 ff. weisen im Zusammenhang von Compliance Management im Bereich des Wirtschaftsstrafrechts zutreffend darauf hin, dass die operativen Einheiten als sog Process Owner von besonderem Interesse für das kriminalitätsbezogene Compliance-Risikomanagement sind. 94 Schulz/Galster BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

4 D. Aufgabenspektrum der Compliance Officer liegt in der wirkungsvollen Einbindung der operativen Einheiten bzw. ihrer (entscheidungsbefugten) Vertreter ein Schlüssel zum Erfolg von Compliance-Management dies auch deshalb, weil in vielen Bereichen operative Spezialisten aktiv sind, die sich definitionsgemäß in einem wesentlichen Teil ihrer Arbeit mit der Einhaltung spezieller Vorschriften befassen und ihren juristischen Kollegen in der Rechtsabteilung oder in der Compliance-Organisation auf dem jeweiligen Spezialgebiet in puncto Detailkenntnisse häufig sogar überlegen sind: dies gilt etwa für Exportkontrollbeauftragte, Produktsicherheitsexperten, Umweltschutz- oder Geldwäschebeauftragte. 169 Der Compliance Officer ist für eine effektive Aufgabenerfüllung daher stets auf die proaktive und konstruktive Mitwirkung dieser Spezialisten sowie der einzelnen Geschäftsbereiche angewiesen. 170 Ferner ist die umfassende Beratung in Compliance-Fragen auch ein zentrales Element der Aufgabenerfüllung des Compliance Officer gegenüber der Unternehmensleitung: Je besser die Unternehmensleitung hinsichtlich der Einhaltung Compliance-relevanter Vorgaben beraten wird, umso besser lässt sich ein adäquates Compliance-System entwickeln und im Unternehmen verankern. 171 Zum einen sollten alle Mitglieder der Unternehmensleitung im Hinblick auf die Etablierung Compliance-adäquater Strukturen gemeinsam beraten werden. Zum anderen richtet sich die Beratung auch an jedes einzelne Mitglied der Unternehmensleitung hinsichtlich der Bewältigung von Compliance-Risiken in seinem jeweiligen Ressort. 172 IV. Kommunikation und Schulung In direktem Zusammenhang mit der Funktion als Informationsschnittstelle und als Berater in Compliance-Fragen stehen die Kommunikations- und Schulungsaufgaben der Compliance Officer. Hierbei geht es zunächst um die Ermittlung des erforderlichen Schulungs- und Fortbildungsbedarfs und daraufhin abgestimmter Vorschläge für Schulungsmaßnahmen. 173 Der Bedarf richtet sich nach dem Compliance-Risikoprofil des Unternehmens und der von der Geschäftsleitung festgelegten Compliance-Strategie. 174 Ausgangspunkt für die Schulungen und Fortbildungsmaßnahmen sind vom Compliance Officer ausgewählte bzw. entwickelte Informationen, Unterlagen und Regelwerke, wie etwa Handbücher, Richtlinien oder Rundschreiben zu allen relevanten Compliance- 47 Themen. 175 Um eine Compliance-Kultur im Sinne einer nachhaltigen Regelbefolgung bei allen 48 Unternehmensangehörigen zu erreichen und zu verankern, reicht die Verteilung derartiger Informationen und Unterlagen allerdings nicht aus. 176 Zur Verinnerlichung der 169 Zum Exportkontrollbeauftragten vgl. etwa Merz, in: Hauschka, Corporate Compliance, 33 Rn. 67 ff.; zum Umweltschutzbeauftragten Elshorst, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 429 (431 ff.); zum Geldwäschebeauftragten Lindner/Böttcher, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 288 (292). 170 Zu dem erforderlichen Schnittstellen-Management siehe Rn Zu Schulungsmaßnahmen ausführlich Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 ff. 174 Vgl. Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 ff. 175 Vgl. Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 ff. 176 Vgl. Schulz/Muth, CB 2014, 265 (269 f.); zu Überwachung und Kontrolle als notwendigen Bestandteilen eines Compliance Managements vgl. ferner Klopp, S. 57. Schulz/Galster 95 BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

5 relevanten Informationen bedarf es vielmehr regelmäßig eines maßgeschneiderten Schulungs- und Fortbildungsprogramms für alle Unternehmensangehörigen. Hinweis: Die Schulungsinhalte sollten sich selbstverständlich am Geschäftsmodell des Unternehmens, der Branche und insbesondere am systematisch ermittelten Compliance-Risikoprofil orientieren und den Unternehmensangehörigen die erforderlichen Kenntnisse zur Bewältigung dieser Risiken anschaulich vermitteln. Ferner empfiehlt es sich, bereits bei der Entwicklung von Schulungsmaßnahmen die Unternehmensangehörigen (bzw. Repräsentanten) zu beteiligen, um Praxisnähe und einen direkten Bezug zum Unternehmensalltag zu gewährleisten Für die Konzeption und Durchführung der Schulungen gibt es viele unterschiedliche Möglichkeiten und Formate, welche auf den Bedarf der Zielgruppen im Einzelfall abgestimmt werden sollten. 179 Das Spektrum reicht von Informationsschreiben per Rundmail und diversen digitalen Informationsangeboten im Intranet bis hin zu regelmäßigen Präsenzschulungen. 180 So können beispielsweise Schulungen in Unterrichtsform zunächst für die Führungskräfte organisiert werden, welche dann die weitere Vermittlung der relevanten Compliance-Themen im Unternehmen organisieren. 181 Im Hinblick auf die Förderung der Compliance-Kultur sollte bei der Gestaltung der Lerneinheiten und Lehrmaterialien Wert auf Kreativität gelegt werden. 182 Um in größeren Unternehmen Schulungsinhalte schnell an alle bzw. die größtmögliche Zahl von Unternehmensangehörigen zu kommunizieren, bieten sich digitale Unterrichtsformate, wie E-Learning- Programme, an. 183 Weitere Instrumente können Compliance-Spiele oder ein Compliance-Quiz sein. 184 Schließlich enthält das persönliche Informations- und Beratungsgespräch mit dem Compliance Officer immer auch eine Schulungskomponente. Nicht zu vernachlässigen ist die notwendige Kontrolle des jeweiligen Schulungserfolgs, zb mithilfe von Tests oder anhand von simulierten Compliance-Fällen. 185 Ein intensiver Lerneffekt kann etwa durch vorgetäuschte Auftritte von Ermittlungsbehörden ( mock dawn 177 Vgl. Schulz/Muth, CB 2014, 265 (269 f.); zur Notwendigkeit eines Lernprozesses zur Kulturentwicklung Bode, in: Bay/Hastenrath, S. 1 (18). 178 Zu den verschiedenen Schulungsformaten als Herzstück von Compliance ausführlich Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 ff. 179 Der Einsatz von E-Learning-Programmen kann sich insbesondere für Unternehmen lohnen, deren Angehörige an mehreren Standorten, evtl. sogar international in verschiedenen Sprachen ausgebildet werden müssen. Dagegen ist für kleinere und mittelständische Unternehmen jeweils kritisch zu prüfen, ob sich die Investition in eine Lern-Software (und weiteren Pflege- und Entwicklungsaufwand) lohnt oder sich die Schulungs- und Ausbildungsziele nicht durch individualisierte Ausbildungsformate (selbst entwickelt oder mit Hilfe externer Anbieter) realisieren lassen. 180 Vgl. Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 ff. 181 Vgl. Rieder/Falge, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 15 (56). 182 Als Gestaltungsmittel kommen bspw. Merkkarten in Form von Lesezeichen, Plakat-Aktionen, CI-konforme Kalender mit humorvoll verpackten Compliance-Empfehlungen (auch in Form von Karikaturen oder Comics), regelmäßige Compliance-News im Intranet etc in Betracht. Zu unterschiedlichen Schulungsformaten vgl. ausführlich Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 ff. 183 Siehe dazu Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 (171 ff.). 184 Hastenrath, in: Bay/Hastenrath, S. 151 (186, 188). 185 Dabei eignen sich prozessgestützte Compliance-Kontrollen besonders dazu, im Rahmen regelmäßiger oder stichprobenartiger Audits compliance-konformes Verhalten an den konkreten Risikopositionen nachzuweisen oder Mängel zu identifizieren. 96 Schulz/Galster BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

6 D. Aufgabenspektrum der Compliance Officer raids ) bzw. die gezielte Vorbereitung auf solche Ermittlungs- und Durchsuchungsmaßnahmen erzielt werden. 186 Schließlich ist zu beachten, dass die Schulungs- und Trainingskonzepte kontinuierlich angepasst und in regelmäßigen Abständen erneut durchgeführt werden müssen dies sollte stets in Abstimmung mit der Compliance-Strategie und ihrer regelmäßigen Aktualisierung erfolgen. 187 V. Kontrolle und Aufklärung Um sicherzustellen, dass die relevanten Compliance-Regeln und -Prinzipien in allen Unternehmensbereichen und von allen Unternehmensangehörigen tatsächlich eingehalten werden, ist eine systematische Überwachung und Kontrolle unabdingbar das Compliance-System ist nur so gut wie seine beste Kontrolle. 188 Dabei ist zunächst zu beachten, dass die primäre Kontroll- und Überwachungspflicht grundsätzlich bei der Unternehmensleitung verbleibt, einzelne Kontroll- und Überwachungsaufgaben können aber an den Compliance Officer delegiert werden. 189 Umfang und Ausgestaltung der erforderlichen Aufgaben und Maßnahmen richten sich wiederum nach den individuellen Besonderheiten des Unternehmens und dessen Compliance-Risiko-Struktur, bei der als Ausgangspunkt insbesondere die Frage nach Compliance-Verstößen und sog Beinahe- Unfällen in der Vergangenheit eine maßgebliche Rolle spielt ( Compliance-Zustand ) Umfang der Überwachungs- und Kontrollaufgaben Hinsichtlich des Umfangs der Überwachungsmaßnahmen ist sicherzustellen, dass die Funktionsträger (Vorstand, Compliance Officer, ausführende Mitarbeiter) in einer lückenlosen Überwachungskette beaufsichtigt werden, 190 sodass keine Kontrolllücken entstehen können. Ferner ist die Beachtung und Einhaltung der relevanten Normen und Prinzipien durch die Unternehmensangehörigen systematisch zu überwachen. Für die Ausführung der Kontroll- und Überwachungsaufgaben empfiehlt es sich, zwischen Compliance-Kernthemen und der Überprüfung von Compliance-Prozessen in den Geschäftsbereichen zu differenzieren. 191 Zu den Compliance-Kernthemen zählen dabei Fragen, die ausschließlich in der Verantwortung der Compliance-Abteilung verankert sind (wie etwa bei Finanzdienstleistungsunternehmen die Kontrolle von Interessenkonflikten und Insiderinformationen). 192 Die Überwachung und Kontrolle von Prozessen in den einzelnen Geschäftsbereichen beinhaltet demgegenüber etwa die Fragestellungen, ob ein Produkt entsprechend den einschlägigen Produktsicherheitsvorschriften hergestellt wurde oder ob eine Anlageberatung in Finanzinstrumenten aufsichtsrechtkonform ausgestaltet ist Solche vorgetäuschten Auftritte von Behörden können ferner etwaige Schwachstellen des Compliance-Systems aufzeigen, siehe Bürkle, in: Hauschka, Corporate Compliance, 8 Rn Zur Notwendigkeit regelmäßiger Aktualisierung und Anpassung des Compliance Managements vgl. Liese/Schulz, BB 2011, 1347 ff. 188 Vgl. die pointierte Formulierung von Inderst, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 148; vgl. ferner Rieder/Falge, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 27 ff. 189 Zur Überwachung und Kontrolle der Compliance als Pflicht der Unternehmensleitung vgl. etwa Karbaum, AG 2013, 863 (871); Schulz/Renz, BB 2012, 2511(2514). 190 Karbaum, AG 2013, 863 (871); Schulz/Renz, BB 2012, 2511 (2514). 191 Vgl. Schulz/Renz, BB 2012, 2511 (2514). 192 Vgl. Schulz/Renz, BB 2012, 2511 (2514). 193 Vgl. Schulz/Renz, BB 2012, 2511 (2514). Schulz/Galster 97 BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

7 2. Ausführung von Überwachungs- und Kontrollaufgaben 52 Auch bei der Ausführung von Überwachungs- und Kontrollaufgaben ist eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen dem Compliance Officer und den beteiligten Fach- und Geschäftsbereichen wichtig, ebenso wie die Kooperation mit anderen Unternehmenseinheiten (insbesondere mit der Internen Revision und der Personalabteilung). So werden bestimmte Regelverstöße häufig bereits von bestehenden Fachabteilungen wie der Internen Revision bzw. speziell Beauftragten verfolgt, sodass es keiner zusätzlichen Bearbeitung durch den Compliance Officer bedarf. 194 Dies gilt etwa bei Fragen der Arbeitssicherheit für den Sicherheitsbeauftragten bzw. die Fachkraft für Arbeitssicherheit und bei datenschutzrechtlichen Problemen für den Datenschutzbeauftragten. 195 Auch ohne den Einsatz spezieller Abteilungen bzw. Beauftragter werden viele Rechts- und Compliance-Themen häufig in spezifischen Fachabteilungen bearbeitet. So liegen Themen wie das Arbeitsrecht in der Personalabteilung, Themen wie Mergers & Acquisitions, Vertragsrecht, Handels- und Gesellschaftsrecht, Patentrecht uva in der Rechtsabteilung oder hierauf spezialisierten Fachabteilungen. 196 Zudem können andere Unternehmensfunktionen die Kontrollaufgaben unterstützen. So werden beispielsweise in Unternehmen mit einer internen Revisionsabteilung durch diese regelmäßig systematische Kontrollen der Ordnungsmäßigkeit sämtlicher Unternehmensabläufe vorgenommen und sie verfügt dementsprechend über erhebliches Fachwissen hinsichtlich der Aufklärung und Verhinderung von Regelverletzungen. 197 Diese Kenntnisse und Erfahrungen sind eine wichtige Informationsquelle für den Compliance Officer. 198 Sofern die Aufklärung von Rechtsverstößen nicht ohnehin in die Kompetenz besonderer Beauftragter bzw. Unternehmenseinheiten fällt, sind diese im Interesse eines effizienten Compliance-Managements jedenfalls in die Durchführung von Überwachungs- und Kontrollaufgaben ggf. im Sinne einer koordinierten Abstimmung zu integrieren. 199 Wie bei allen Maßnahmen der Compliance Officer sind auch bei der Ausführung von Überwachungs- und Kontrollaufgaben etwaige rechtliche Beschränkungen (zb auf Grund von Datenschutznormen) strikt zu beachten, um damit die Compliance der Compliance zu gewährleisten. VI. Aufdeckung von Compliance-Verstößen und Vorschläge zur Sanktionierung 53 Die Aufdeckung und Sanktionierung von Compliance-Verstößen ist ein wichtiges Element jeder Compliance-Organisation. 200 Während Schulungsmaßnahmen primär dazu dienen, Compliance-Verstöße aus Unkenntnis von Regeln zu vermeiden, sind sie allein nicht ausreichend bzw. bewirken sie keinen völligen Ausschluss von Regelverletzungen. Denn einerseits gibt es in jedem Unternehmen Fälle vorsätzlicher Regelverletzungen, andererseits kann auch die beste Schulung fahrlässige Regelverstöße nicht ab- 194 Siehe 3 Rn. 21; zur Rolle der Internen Revision vgl. Bürkle, in: Hauschka, Corporate Compliance, 8 Rn Siehe 22 SGB VII, 6 ASiG, 4f BDSG. 196 Siehe 3 Rn Vgl. Cauers/Haas/Jakob/Kremer/Schartmann/Welp, DB 2008, 2717 (2718). 198 Vgl. Kark, S Vgl. Bürkle, BB 2007, 1797 (1798). 200 Vgl. Rieder/Falge, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 27 f. 98 Schulz/Galster BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

8 D. Aufgabenspektrum der Compliance Officer solut ausschließen. Daher umfasst der Katalog notwendiger Compliance-Maßnahmen stets auch die Aufdeckung und Aufklärung von Regelverstößen. Diese werden durch Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen zwar ebenfalls nicht völlig ausgeschlossen, immerhin aber erschwert. 201 Zudem ermöglichen systematische Kontrollen die zügige Aufklärung von Compliance-Verstößen und bilden damit die Grundlage für weitere Schulungsmaßnahmen zur Vermeidung von Non-Compliance. Zur Aufdeckung von Regelverletzungen haben sich in vielen Unternehmen bestimmte Hinweisgebersysteme (Ombuds-Systeme oder Whistle Blowing-Systeme ) etabliert. 202 Derartige Systeme ermöglichen den Unternehmensangehörigen anonyme Hinweise auf Regelverstöße und haben sich zu einer wichtigen Informationsquelle für die Aufklärung von Compliance-Verstößen entwickelt. 203 Die Einführung und Überwachung derartiger Hinweisgebersysteme zählt daher ebenfalls zu den Aufgaben des Compliance Officers. 204 Die Ausgestaltung im Einzelnen richtet sich nach den Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens. In größeren und international ausgerichteten Unternehmen umfasst die Aufgabe des Compliance Officers auch die Prüfung, ob die Hinweisgebersysteme nach dem jeweiligen Landesrecht zulässig sind. 205 In jedem Fall ist bei der Ausgestaltung von Hinweisgebersystemen die Einhaltung relevanter arbeitsrechtlicher und 54 insbesondere datenschutzrechtlicher Vorgaben zu beachten. 206 Compliance-Verstöße müssen sanktioniert werden und diese Sanktionen sollten innerhalb des Unternehmens spürbar sowie sichtbar sein. 207 Ohne die Festlegung und Ver- 55 hängung angemessener Sanktionen bleibt das Compliance-Management letztlich ein zahnloser Tiger, denn es fehlt dann an der Signalwirkung, dass Regelverletzungen Konsequenzen nach sich ziehen. 208 Zuständig für die Sanktionierung von Compliance- Verstößen ist die Unternehmensleitung; Inhalt und Ausmaß der Sanktion richten sich nach dem jeweiligen Einzelfall. 209 Im Gegensatz zur Notwendigkeit des Einschreitens bei Compliance-Verstößen hat die Unternehmensleitung bei der Auswahl des adäquaten Sanktionsmittels regelmäßig einen Ermessensspielraum. 210 Während die Entscheidung über die Folgen von Compliance-Verstößen bei der Unternehmensleitung liegt, sollte der Compliance Officer im Rahmen seiner Beratungsaufgabe das Thema geeigneter Sanktionen adressieren, die Unternehmensleitung auf deren Notwendigkeit für ein effektives Compliance-Management-Systems hinweisen und Vorschläge für Sanktionsmaßnahmen formulieren Zur Bedeutung von Kontrollsystemen zur Erschwerung vorsätzlicher Regelverletzungen Behringer, in: ders., S. 367 (370). 202 Vgl. Neufeld/Knitter, BB 2013, 821 (822 f.); Kremer/Klaholt, in: Krieger/Schneider, S. 495 (512 f.); Wybitul, ZD 2011, 118 ff.; Strauss, ZRFC 2014, 164 ff. 203 Zu empirischen Daten für die Aufdeckung von Straftaten durch Hinweisgeber vgl. Strauss, ZRFC 2014, 164 mwn. 204 Vgl. Groß, S. 85 ff. 205 Vgl. Groß, S Zu möglichen mitbestimmungsrechtlichen Erfordernissen vgl. Neufeld/Knitter, BB 2013, 821 (822 f.); zu datenschutzrechtlichen Aspekten etwa Wybitul, ZD 2011, 118 ff. 207 Rieder/Falge, in: Inderst/Bannenberg/Poppe, S. 15 (28); vgl ferner Bay/Seeburg, in: Bay/Hastenrath, S. 199 (204). 208 Vgl. Borowa, in: Bay/Hastenrath, S. 117 (132). 209 Vgl. Reichert/Ott, AG 2009, 2173 (2177 f.); Bürkle, in: Hauschka, Corporate Compliance, 8 Rn. 25; Groß, S. 89 f.; Kraft/Winkler, CCZ 2009, 29 (31). 210 Vgl. Reichert/Ott, AG 2009, 2173 (2177 f.) für den Vorstand der AG; Bürkle, in: Hauschka, Corporate Compliance, 8 Rn. 25; Groß, S. 89 f.; Kraft/Winkler, CCZ 2009, 29 (31). 211 Groß, S. 91; Illing/Umnuß, CCZ 2009, 1 (4). Schulz/Galster 99 BürkleHauschkaComplianceOfficer.pdf :13:56

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