Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

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1 Fachhochschule Köln University of Applied Sciences Cologne Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch - Ein Instrument der Personalentwicklung - Stand: Februar 2006

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort 7 I. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG) 9 II. Ziel des MVG 10 III. Inhalt des MVG 1. Gesprächselemente Verbindlichkeit 14 IV. Rahmenbedingungen des MVG 1. Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner Zeitpunkt und Dauer 16 2a. Besondere Anlässe und Zeitpunkte Gesprächsort Tipps und Regeln zur Gesprächsführung Formblätter 19 a. Vorbereitungsbogen 19 b. Formblatt für Vereinbarungen 20 c. Belegbogen 20 V. Durchführung des MVG Gesprächsvorbereitung Gesprächsführung 22 a. Eröffnungsphase 22 b. Beratungs- und Vereinbarungsphase 22 c. Abschluss und Dokumentation Gesprächsreflexion 23 5

3 VI. Qualitätskontrolle der MVG 24 VII. Hilfestellung Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner 25 VIII. Anhang Eine Übersicht der Zeitfenster für die Gesprächsdurchführung der einzelnen Dezernate/Sachgebiete Ein Vorbereitungsbogen Ein Formblatt Vereinbarungen Ein Belegbogen Dienstvereinbarung 6

4 Vorwort Der Erfolg der Hochschulverwaltung der Fachhochschule Köln kann dauerhaft nur gesichert werden, wenn wir uns den notwendigen ständigen Veränderungsprozessen stellen. Diese Entwicklung verlangt von allen Beschäftigten der Hochschulverwaltung weiterhin eine hohe Leistungsfähigkeit und bereitschaft sowie Flexibilität. Die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben eine ganz besondere Bedeutung. Die hohe Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Identifikation mit den Aufgaben tragen maßgeblich zum Erfolg der Hochschulverwaltung bei. Voraussetzung für eine effizient arbeitende Verwaltung ist ein kooperatives Führungs- und Mitarbeiterverhalten sowie ein offener Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern. Zur Unterstützung der Ziele ist das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG) ein geeignetes Instrument der Personalentwicklung, das regelmäßig einmal jährlich stattfindet und auf dialog-, beteiligungs- und förderungsorientierten Führungsbeziehungen basiert und wechselseitige Lernprozesse initiiert. Der Leitfaden soll einerseits umfassend über das Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gespräch informieren und andererseits als Hilfestellung für die Vorbereitung und Durchführung dienen, um letztlich ein zielorientiertes Personalentwicklungsgespräch zu führen. Dr. Gisela Nagel 7

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6 I. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch (MVG) Leitfaden Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein wesentliches Instrument der Personalentwicklung. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist in erster Linie ein Vier-Augen-Gespräch zwischen dem/der Vorgesetzten und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein strukturierter, offener und vertraulicher Dialog zwischen dem/der Vorgesetzten und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter. eine Möglichkeit, verstärkt auf den Arbeitsbereich und das Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit und Führung sowie die berufliche Weiterentwicklung Einfluss zu nehmen. die Gelegenheit Zielvereinbarungen, die das gemeinsame Handeln und Arbeiten bestimmen, zu schließen. kein Ersatz für Dienstgespräche und unterscheidet sich grundlegend von den alltäglichen Gesprächen kein Ersatz für das jährliche Zielvereinbarungsgespräch. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein Personalentwicklungsgespräch; es ist kein Personal- oder Beurteilungsgespräch! 9

7 II. Ziel des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs Das MVG dient der wechselseitigen Rückmeldung bezüglich der erlebten Arbeitsbedingungen, -beziehungen und inhalte. Hierdurch soll eine konstruktive Kommunikation gefördert sowie insgesamt eine Stärkung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft durch Festlegung gezielter Maßnahmen erreicht und eine Verständigung über die Förderung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters erzielt werden. Dabei sollen auch über den Aufgabenbereich der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters hinausgehende Entwicklungsmöglichkeit berücksichtigt werden. Das Gespräch bietet der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter die Möglichkeit aktiv Arbeitsabläufe zu beeinflussen. Durch die Rückmeldungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters erfahren Vorgesetzte, wie sie die Zusammenarbeit und die Führungstätigkeit der Vorgesetzten beurteilen. Das Gespräch soll durch zielorientierte Inhalte für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter produktive Impulse mit sich bringen, die einerseits zur Optimierung der Arbeitsleistungen und Arbeitsbedingungen führen und andererseits bei den Beteiligten Lernprozesse auslösen und ggf. Verhaltensänderungen initiieren. III. Inhalt des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs 1. Gesprächselemente Im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs geht es um 10

8 eine vom Arbeitsalltag entkoppelte Kommunikation und Verständigung über Arbeitssituation, Aufgaben, Zusammenarbeit, gegenseitige Einschätzung und sonstige relevante Fragen; das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist kein Beurteilungsgespräch, eine Klärung der Zufriedenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, eine Offenlegung unbearbeiteter Konflikte und deren konstruktive Behandlung, eine Förderung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, deren/dessen Stärken ausgebaut und deren/dessen Schwächen durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen abgebaut werden sollen, eine Abstimmung zwischen den Personalentwicklungsbedürfnissen und wünschen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und den Personalentwicklungserfordernissen. Damit die Besprechung der vorstehenden Inhalte gewährleistet wird, wurden Themen festgelegt. Die Festlegung der Gesprächselemente dient nicht nur der Erreichung der angestrebten Ziele. Darüber hinaus ist die Festlegung nicht nur sinnvoll, sondern erforderlich, da so jede Mitarbeiterin/jeder Mitarbeiter über die Gesprächselemente bereits im Vorfeld informiert ist. Im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs sind Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld, Kooperation zwischen der/dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter, Personalentwicklung sowie 11

9 bei Bedarf die persönliche Situation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu besprechen. Zielbeschreibung der einzelnen Gesprächsteile: Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld Ziel des Gesprächsteils: Das Aufgabenverständnis der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und der bzw. des Vorgesetzten klären. Art und Umfang des Aufgabengebietes klären; Vermeidung von Überlastung bzw. Unterforderung. Ziel und Entwicklungsperspektiven des Arbeitsbereiches benennen und vermitteln. Möglichkeiten der Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Motivation klären. Arbeitsplatzgestaltung und ausstattung klären. Zusammenarbeit mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bereichsintern oder übergreifend klären. Kurz- und mittelfristige Arbeitsziele gemeinsam entwickeln und vereinbaren; Stärkung der zielorientierten Aufgabenwahrnehmung. Kooperation zwischen der/dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter Ziel des Gesprächsteils: Persönliche Seite der Zusammenarbeit zwischen den Gesprächspartner/innen erörtern und ggf. verbessern Wechselseitige Erwartungen klären 12

10 Positive Aspekte der Zusammenarbeit bewusst machen bzw. ggf. gegenseitiges Misstrauen abbauen Missverständnisse und Konflikte in der Zusammenarbeit klären Vertrauen und Zusammenarbeit fördern Informationsaustausch und Kommunikation erörtern und ggf. optimieren Personalentwicklung Ziel des Gesprächsteils: Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters deutlich machen Entwicklungsperspektiven aufzeigen Berufliche Interessen und Veränderungswünsche klären Vorstellungen und Maßnahmen für gezielte Förderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters entwickeln Persönliche Situation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Ziel des Gesprächsteils (von Seiten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters): Die individuelle Belastung deutlich machen Für eine Doppelanforderung aus Beruf und Familie sensibilisieren Im unmittelbaren Arbeitszusammenhang erlebte Diskriminierung ansprechen Grenzen des individuellen Einsatzes aufzeigen 13

11 2. Verbindlichkeit Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist kein zwischen Tür und Angel Gespräch. Das Gespräch kann für beide Beteiligten nur dann eine nützliche und verbindliche Handlungs- und Arbeitsgrundlage sein, wenn vereinbarte Ziele dokumentiert werden. Die Dokumentation der vereinbarten Ziele und eine Erfolgskontrolle der Vereinbarungen im Folgegespräch verleihen dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch einen verbindlichen und nachhaltigen Charakter. Bei der Vereinbarung der Ziele ist darauf zu achten, dass sie konkret formuliert, umsetzbar und erreichbar sowie überprüfbar sind. Sie sollen individuelle Handlungsspielräume aufzeigen und eröffnen sowie persönlich überzeugend und akzeptabel sein. Auch die Vereinbarung, dass keine Vereinbarung zu einem oder mehreren Gesprächselementen getroffen werden soll, ist eine Vereinbarung! Für die Vereinbarung von Zielen wurde ein Formular entwickelt, das sowohl von der Führungskraft als auch von der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter zu unterschreiben ist. Der Vereinbarungsbogen wird zum Abschluss des Gesprächs ausgefüllt. Beide Beteiligten erhalten jeweils eine Ausfertigung des Vereinbarungsbogen. Der Vereinbarungsbogen ist von der Führungskraft und von der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter streng vertraulich zu behandeln. Eine 14

12 Ausnahme kann im gegenseitigen Einverständnis dann erfolgen, wenn Dritte zur Umsetzung der Vereinbarung einzubeziehen sind. Zum Vereinbarungsbogen s. auch Ziffer IV 5, Seite19. Neben der Dokumentation über getroffene Vereinbarungen ist es erforderlich, dass die Durchführung der Gespräche nachgehalten wird, um so den gewünschten Erfolg zu erreichen. Hierzu wurde ein Belegbogen erarbeitet, der von beiden Beteiligten zu unterschreiben ist. Der Belegbogen enthält lediglich eine Information darüber, dass das Gespräch geführt wurde und wird zur Dokumentation in die Personalakte aufgenommen. Die Führungskraft und die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter erhalten jeweils eine Kopie des Belegbogen. Zum Belegbogen siehe auch unter Ziffer IV 5, Seite 20. IV. Rahmenbedingungen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs 1. Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist von allen Vorgesetzten mit den ihnen unmittelbar zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu führen. Zur Unterstützung der Vorgesetzten bei dieser neuen Aufgabe, wurden zunächst intensive Schulungen für Vorgesetzte durchgeführt. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch wird zwischen folgenden Personen geführt: 15

13 a. Kanzlerin mit Dezernatsleitungen und Geschäftszimmermitarbeiterin b. Dezernatsleitungen mit Sachgebietsleitungen und Geschäftszimmermitarbeiterin c. Sachgebietsleitungen/Teamleitungen mit unmittelbar zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter d. Hausmeister mit Haus- und Hofarbeiter/innen und Pförtner/innen e. Beschäftigte, denen unmittelbar Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugeordnet sind 2. Zeitpunkt und Dauer Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch wird einmal jährlich geführt. In Abstimmung mit den einzelnen Dezernats- und Sachgebietsleitungen wurden Zeitrahmen festgelegt, in denen die Gespräche in den einzelnen Organisationseinheiten zu führen sind. Die festgeschriebenen Zeitfenster können dem Anhang entnommen werden. Für die Durchführung des Gesprächs sollten ca. 90 Minuten Gesprächsdauer eingeplant werden. Die tatsächliche Gesprächsdauer wird von beiden Gesprächsteilnehmenden bestimmt. Es sollte ausreichend Zeit in Anspruch genommen werden, damit alle Themenbereiche ruhig und ohne Termindruck besprochen werden können. Der Gesprächstermin sollte mindestens zwei Wochen vorher zwischen der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter und ihrer/seiner Führungskraft vereinbart werden, um eine ausreichende Vorbereitung zu gewährleisten. Das Gespräch ist während der üblichen Arbeitszeit zu führen. 16

14 2a. Besondere Anlässe und Zeitpunkte Für neu eingestellte Beschäftigte wird das Gespräch frühestens nach sechs und spätestens nach zwölf Monaten geführt. Dies gilt auch für Beschäftigte, die einer neuen/einem neuen Vorgesetzten zugeordnet werden. Mit Beschäftigten, die aus der Elternzeit, Freistellung oder nach Beurlaubung ihren Dienst wieder aufnehmen, ist auf ihren ausdrücklichen Wunsch hin ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch bereits nach sechs Monaten, spätestens jedoch zwölf Monate nach ihrer Rückkehr zu führen. Stehen Beschäftigte vor dem Antritt einer Beurlaubung oder Freistellung, ist mit ihnen auf ihren ausdrücklichen Wunsch hin ein Mitarbeiter- Vorgesetzten-Gespräch zu führen, wenn das letzte MV-Gespräch mindestens sechs Monate zurückliegt. Im Falle des Wechsels der Führungskraft ist auf den ausdrücklichen Wunsch der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters von der wechselnden Führungskraft ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter zu führen, wenn das letzte derartige Gespräch mindestens sechs Monate zurückliegt. 3. Gesprächsort Der Gesprächsort sollte idealer Weise in einem ruhigen Besprechungszimmer stattfinden, da hier eine störungsfreie Durchführung am ehesten gewährleistet ist. Realistischer Weise wird das Gespräch i. d. R. bei dem/der Vorgesetzten im Büro stattfinden. Er/sie muss dann auf jeden Fall darauf achten, dass die natürlichen Störfaktoren (persönliche bzw. telefonische Störung) ausgeblendet werden. 17

15 Es kommt bei der Wahl des Ortes darauf an, dass beide Gesprächspartner/innen mit der Räumlichkeit vertraut sind und ungestört gesprochen werden kann. 4. Tipps und Regeln zur Gesprächsführung Es geht in dem Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch nicht darum Aufgaben anzuweisen oder einseitige Lösungsmöglichkeiten für Probleme durchzusetzen. Vielmehr sollten die Ergebnisse des Gesprächs gemeinsam erarbeitet werden. Nachstehend einige Tipps und Regeln, die zu einem positiven Gesprächsverlauf und ergebnis führen und für beide Gesprächspartner/innen gelten: Gleichwertige Gesprächspartner/innen Den/die Gesprächspartner/in zu Wort kommen und ausreden lassen Nachfragen, wenn etwas nicht deutlich ist Aufmerksamkeit - auch zwischen den Zeilen Vertrauensbasis schaffen Klartext sprechen und Themen offen ansprechen Humor nicht vernachlässigen (hilfreich gerade für unangenehme Inhalte) Eigene Mängel, Unsicherheit, Ratlosigkeit eingestehen Unterscheidung zwischen Argumenten, Vorwänden, Einwänden und Ausreden Unterschiedliche Auffassungen auf den Punkt bringen 18

16 Gesprächsabschnitte ausreichend abarbeiten/zusätzliche Punkte nicht unterdrücken Positive Arbeitsleistungen und Verhaltensweisen ehrlich loben und anerkennen Konstruktive, begründete Kritik beider Seiten ist wünschenswert Hilfestellungen und Hinweise - wohldosiert und konkret Persönliche Ziele verdeutlichen Positiv und konstruktiv agieren Gesprächsschluss mit positiven Eindrücken 5. Formblätter Für jedes Gespräch sind drei Formblätter (s. Anhang) zu verwenden, die der Vorbereitung und der Dokumentation der Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gespräche dienen: a. Vorbereitungsbogen Zur Vorbereitung auf das Gespräch steht jeder Führungskraft und jeder Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter ein Vorbereitungsbogen zur Verfügung. Inhalt des Vorbereitungsbogen sind zunächst die Gesprächsthemen sowie die Zielbeschreibungen der einzelnen Gesprächselemente. Darüber hinaus enthält der Vorbereitungsbogen eine Vielzahl möglicher Fragestellungen zu den einzelnen Gesprächselementen, die als Hilfestellung und Orientierung dienen. 19

17 b. Formblatt für Vereinbarungen Auf dem Formblatt für Vereinbarungen sind die vereinbarten Ziele/ Aktivitäten zum Abschluss des Gespräches schriftlich zu fixieren. Mit der Unterschrift beider Beteiligten wird die Verbindlichkeit gestärkt. Die schriftlich festgehaltene Vereinbarung ist streng vertraulich. Nur die Führungskraft und die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter erhalten eine Ausfertigung. Eine Ausnahme ist dann möglich und zulässig, wenn sich aus dem Vereinbarten die Hinzuziehung Dritter ergibt. Der in diesem Fall erforderlichen Weitergabe muss die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter einwilligen. Allerdings ist hier ausschließlich der Teil der Vereinbarung, der für Dritte maßgeblich ist, weiterzuleiten. Die dokumentierte Vereinbarung wird i. d. R. in dem nächsten Mitarbeiter- Vorgesetzten-Gespräch hinzugezogen, um den Erfolg zu überprüfen. c. Belegbogen Auf dem Belegbogen bestätigen die Gesprächsteilnehmenden die Durchführung des Gesprächs. Hier werden keinerlei inhaltlichen Angaben aufgeführt. Der Belegbogen wird sodann an die Personalabteilung zur Aufnahme in die Personalakte weitergeleitet. Die Gesprächspartner/innen erhalten jeweils eine Kopie des Belegbogen. Die Einführung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräches hat nur erfolgbringende Wirkung, wenn es flächendeckend und auf allen Hierarchieebenen durchgeführt wird. Es ist daher anhand des Belegbogen 20

18 durch die Personalabteilung (Sachgebiet 2.2) nachzuhalten, ob die Gespräche tatsächlich durchgeführt werden. V. Durchführung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs Der Erfolg des Gesprächs ist von der Planung und Absicherung einer Gesprächsstruktur abhängig. Durch eine Standardisierung des Ablaufs ist eine einheitliche Vorgehensweise für alle Beteiligten bei der Realisierung sichergestellt. 1. Gesprächsvorbereitung Eine sorgfältige Vorbereitung beider Gesprächspartner/innen ist zwingend, da sowohl der/die Vorgesetzte als auch die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter Verantwortung für das Gelingen tragen. Um eine entsprechende Vorbereitung zu gewährleisten ist der Termin mindestens zwei Wochen vorher zu vereinbaren Eine schriftliche Einladung empfiehlt sich, da der offizielle Charakter des Gesprächs hervorgehoben wird, dem Übersehen des Termins bzw. der Vernachlässigung der Vorbereitung entgegengewirkt wird. Für die Vorbereitung auf das Gespräch steht sowohl der Führungskraft als auch der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter der Vorbereitungsbogen und der Leitfaden zur Verfügung. 21

19 Es empfiehlt sich beides der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter mit der Einladung zum Gespräch nochmals zu überreichen. 2. Gesprächsführung a. Eröffnungsphase Bei der Gesprächsführung nimmt die Führungskraft eine besondere Rolle ein. Es ist daher zu Beginn von Bedeutung die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter über Ziel und Inhalt sowie auf Vereinbarungsmöglichkeiten und Gesprächsbestätigung hinzuweisen. Des Weiteren geben beide Gesprächspartner/innen zu Beginn des Gespräches ihre Gesprächsziele und die im Detail zu besprechenden Punkte bekannt. Auf die Vorbereitungsunterlagen wird i. d. R. konkret Bezug genommen. b. Beratungs- und Vereinbarungsphase Die Beratungs- und Vereinbarungsphase macht den Hauptteil des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs aus. Inhaltlich sind in dieser Phase empfehlenswert: a) Rückblick auf die in der Vergangenheit realisierten Ziele (ab dem 2. Gespräch) b) Eingehende Besprechung und Ergründung aufgetretener leistungsförderlicher und -hinderlicher Faktoren c) Im Kontext der Tatsachen spezifische Varianten zur Festigung von Stärken und Überwindung von Schwächen erörtern d) Neue Arbeitsziele und Aufgaben für die nächste Zeitperiode vereinbaren 22

20 e) Gegenseitige Entwicklungsmaßnahmen und Schulungsaktivitäten diskutieren und gemeinsam planen (=Ausgehend von den individuellen Wünschen, Erwartungen und Entwicklungsbedürfnissen des/der Mitarbeiters/in) f)... c. Abschlussphase und Dokumentation Eine Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse bildet den Abschluss des Gespräches. Die Gesprächsergebnisse bzw. die vereinbarten Aktivitäten werden auf dem Vereinbarungsbogen fixiert und von beiden Beteiligten unterschrieben. Die Gesprächspartner/innen erhalten jeweils eine Ausfertigung des Vereinbarungsbogen. Letztlich ist der Belegbogen auszufüllen und zu unterschreiben. Hierdurch wird lediglich bestätigt, dass das Gespräch geführt wurde. Der Belegbogen wird der Personalakte zugeführt; die Beteiligten erhalten jeweils eine Kopie. 3. Gesprächsreflexion Der Nachbereitung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs kommt noch mal eine nicht unbeachtliche Bedeutung zu, da hier wertvolle Entscheidungshilfen für zukünftige Gespräche gewonnen werden können. Der Nachbereitungsprozess ist für Vorgesetzte und Mitarbeiterin/Mitarbeiter gleichermaßen von Bedeutung. Zur Überprüfung bieten sich beispielsweise folgende Fragen an: Wie habe ich mich während des Gesprächs gefühlt? War die Gesprächsatmosphäre entspannt? 23

21 Bin ich mit den Gesprächsergebnissen insgesamt zufrieden? Wie wurde auf bestimmte Fragen bzw. kritische Anmerkungen reagiert? In welchem Gesprächsabschnitt habe ich mich überfordert gefühlt? Wurde offen, klar und konstruktiv über Arbeitsergebnisse gesprochen? Konnten neben sachlichen Anliegen auch emotionale Faktoren besprochen werden? Was will ich beim nächsten MVG anders/besser machen?... VI. Qualitätskontrolle der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche Eine erfolgversprechende Installation des Personalentwicklungsinstruments erfordert das Nachhalten der Gesprächsdurchführung sowie eine Qualitätskontrolle. Das Sachgebiet 2.2, das federführend zuständig ist, wird daher nachhalten, ob die Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche geführt wurden bzw. ob gegen die Durchführung der Gespräche besondere Gründe vorliegen. Wie bereits unter Ziffer IV.5.,Seite 20 ausgeführt erfolgt die Nachhaltigkeit zunächst über den Belegbogen. Erfolgt eine Meldung nicht, wird die entsprechende Führungskraft nach Ablauf des vereinbarten Zeitrahmens nach den Gründen für die Nichtdurchführung befragt. Auf eine kurzfristige Durchführung des ausstehenden Gesprächs wird sodann hingewirkt. 24

22 Im Zuge der Qualitätskontrolle wird nach dem ersten erfolgten Turnus der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche eine Überprüfung des Erfolges der Gespräche realisiert werden. Die Qualitätskontrolle der Gespräche wird durch eine Fragebogenaktion im Oktober 2006 durchgeführt werden. Ggf. ist das Verfahren zu modifizieren. Die Qualitätskontrolle ist in regelmäßigen Abständen zu wiederholen. VII. Hilfestellungen Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner Bei der Einführung neuer Instrumente bleiben, trotz umfassender Informationen, Fragen zum Teil unbeantwortet. Ebenso können gerade neue Gesprächsformen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Unsicherheiten, Bedenken und Ängste mit sich bringen. Auch können im Anschluss an das erste Gespräch noch Zweifel an dem tatsächlichen Ziel des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs bleiben, neue Fragen sind entstanden, eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter hat das Gespräch eher als Kritikgespräch o. ä. empfunden oder eine Führungskraft hegt Unsicherheiten. Diesen Umständen kann nur durch eine intensive Hilfestellung und Beratung für jeden Einzelnen oder für Gruppen abgeholfen werden. Zur Unterstützung und Beratung stehen jederzeit die Sachgebietsleitung Personalservice und Personalentwicklung (Sachgebiet 2.2) sowie die 25

23 Mitglieder der Personalvertretungen als Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner zur Verfügung. Das Mitwirken aller Beteiligten führt zu einer positiven Entwicklung für alle Beteiligten. 26

24 VIII. Anhang Auf den Folgeseiten sind abgedruckt: Eine Übersicht der Zeitfenster für die Gesprächsdurchführung der einzelnen Dezernate/Sachgebiete Ein Vorbereitungsbogen Ein Formblatt Vereinbarungen Ein Belegbogen 27

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26 Übersicht der Zeitfenster für die Gesprächsdurchführung der einzelnen Dezernate/Sachgebiete Dezernat/Sachgebiet Zeitfenster Dezernat/Sachgebiet Zeitfenster Dezernat 1 Januar/Februar Dezernat 5 1. Quartal Sachgebiet Quartal Sachgebiet Quartal Sachgebiet Halbjahr Dezernat 6 1. Halbjahr Sachgebiet Quartal Sachgebiet Halbjahr Dezernat 2 Juni September Sachgebiet Halbjahr Sachgebiet 2.1 Juni September Sachgebiet Halbjahr Sachgebiet Quartal Sachgebiet Halbjahr Dezernat 3 2. Quartal Dezernat 7 1. Quartal Sachgebiet 3.1/ Quartal Sachgebiet Quartal Sachgebiet Quartal Sachgebiet Quartal Sachgebiet Quartal Sachgebiet Quartal Dezernat 4 1. Quartal 29

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28 Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Mitarbeiterin/Mitarbeiter: Termin des Gespräches: Gesprächsinhalt: Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld Kooperation zwischen der oder dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter Personalentwicklung Vereinbarungen Anmerkung: 31

29 Im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs sind die Themen Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld, Kooperation zwischen der/dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter sowie Personalentwicklung zu besprechen. Die nachstehenden Zielbeschreibungen der einzelnen Gesprächsteile sollen bei der Vorbereitung auf das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch unterstützend wirken. I. Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld Ziel des Gesprächsteils: Das Aufgabenverständnis der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und der bzw. des Vorgesetzten klären Art und Umfang des Aufgabengebietes klären; Vermeidung von Überlastung bzw. Unterforderung Ziel und Entwicklungsperspektiven des Arbeitsbereiches benennen und vermitteln Möglichkeiten der Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Motivation klären Arbeitsplatzgestaltung und ausstattung klären Zusammenarbeit mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bereichsintern oder übergreifend klären Kurz- und mittelfristige Arbeitsziele gemeinsam entwickeln und vereinbaren; Stärkung der zielorientierten Aufgabenwahrnehmung 32

30 II. Kooperation zwischen der/dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter Ziel des Gesprächsteils: Persönliche Seite der Zusammenarbeit zwischen den Gesprächspartner/innen erörtern und ggf. verbessern Wechselseitige Erwartungen klären Positive Aspekte der Zusammenarbeit bewusst machen bzw. ggf. gegenseitiges Misstrauen abbauen Missverständnisse und Konflikte in der Zusammenarbeit klären Vertrauen und Zusammenarbeit fördern Informationsaustausch und Kommunikation erörtern und ggf. optimieren III. Personalentwicklung Ziel des Gesprächsteils: Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters deutlich machen Entwicklungsperspektiven aufzeigen Berufliche Interessen und Veränderungswünsche klären Vorstellungen und Maßnahmen für gezielte Förderungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters entwickeln 33

31 IV. Persönliche Situation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Ziel des Gesprächsteils (von Seiten der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters): Die individuelle Belastung deutlich machen Für eine Doppelanforderung aus Beruf und Familie sensibilisieren Im unmittelbaren Arbeitszusammenhang erlebte Diskriminierung ansprechen Grenzen des individuellen Einsatzes aufzeigen 34

32 Zur Vorbereitung auf das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch sind nachstehend mögliche Fragestellungen zu den einzelnen Themenblöcken formuliert. Die beispielhafte Auflistung der Fragen zu den einzelnen Gesprächsteilen sollen als Hilfestellung zur Vorbereitung auf das Gespräch und zur Strukturierung des Gesprächs dienen. Mögliche Fragen zu dem Gesprächsteil Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld Wie zufrieden sind Sie mit den Aufgaben, der Aufgabenentwicklung und dem Arbeitsumfeld? Welche Aufgaben haben höchste Priorität? Wo liegen die Schwerpunkte im Aufgabenfeld? Mit welchen Aufgabenschwerpunkten sind die Gesprächspartner/innen besonders zufrieden bzw. nicht zufrieden? Wie könnte man den Arbeitsbereich bzw. einzelne Geschäftsprozesse optimieren? Welche Aufgabenveränderungen sollen angestrebt werden und welche neuen Aufgaben sollen in den Arbeitsbereich integriert werden? Stimmen Aufgaben und Verantwortungsbereich überein oder sind sie anzupassen? Welche Umstände (bereichsintern und extern) im Arbeitsumfeld sind z. Z. für die Aufgabenwahrnehmung und entwicklung hinderlich bzw. förderlich? Was sollte im näheren Umfeld verändert werden? 35

33 Wie wird die Atmosphäre ganz allgemein empfunden? Ist die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter mit der Arbeitsplatzgestaltung und ausstattung zufrieden? Gibt es Verbesserungsvorschläge? Mögliche Fragen zu dem Gesprächsteil Kooperation zwischen der oder dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter Wie zufrieden sind Sie mit der Zusammenarbeit? Wo klappt die Zusammenarbeit gut und wo weniger gut? Wo und warum treten Missverständnisse bei der Zusammenarbeit zwischen den Gesprächspartner/innen auf? Welches Verhalten bestärkt bzw. verunsichert, freut bzw. verärgert oder diskriminiert uns? Wird die Arbeitsverteilung als gerecht empfunden? Wird die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter an den Entscheidungen ausreichend beteiligt? (Aufgabenbereichbezogen) Wird die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter hinreichend in Veränderungsprozesse und/oder an Zielformulierungen der Organisationseinheit eingebunden? Inwieweit werden die Entscheidungen der/des Vorgesetzten von der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter mitgetragen? Werden genügend Freiräume gewährt und selbständiges Handeln und Entscheidungen treffen gefördert? Werden hinreichend Informationen ausgetauscht? Erhält die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter genügend und regelmäßig Rückmeldung zu ihren/seinen Arbeitsleistungen oder werden 36

34 Vorwürfe gesammelt und dann häufig über die Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter ausgeschüttet? Erhält die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter genügend Rückendeckung gegenüber anderen Bereichen? Sind die Gesprächspartner/innen mit dem Umgang von Konflikten zufrieden? Erhält die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter genügend Unterstützung bei der Aufgabenerledigung? Welche Erwartungen an die Zusammenarbeit haben die Gesprächspartner/innen? Welche konkreten Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung der Kooperation der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter und der oder dem Vorgesetzten lassen sich daraus gemeinsam ableiten? Mögliche Fragestellungen zu dem Gesprächsteil Personalentwicklung Welche individuellen Entwicklungspotenziale, Stärken und Schwächen werden gesehen? Welche Veränderungs- und Entwicklungsabsichten bestehen? Welcher Fort- und Weiterbildungsbedarf kann aus der Entwicklungsabsicht abgeleitet werden? Welche Fort- und Weiterbildungsbedarf bestehen zur Erfüllung der jetzigen Tätigkeit? Welche besondere Aufgaben wollen bzw. können wahrgenommen werden? (z. B. Projektleitung) 37

35 Welche Entwicklungsperspektiven werden angestrebt? (neues Arbeitsfeld, qualifizierte Aufgaben, mehr Entscheidungskompetenzen) Welche konkreten Ziele zur Mitarbeiterförderung werden gemeinsam angestrebt und welche Maßnahmen sollen kurz- und mittelfristig initiiert werden? Zum Gesprächsteil Persönliche Situation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter soll die Gelegenheit erhalten und versuchen alle übrigen Themen anzusprechen, die sie bzw. ihn belasten und ihre bzw. seine Motivation, Arbeitszufriedenheit aber auch Arbeitsfähigkeit im Alltag nachhaltig einschränken. Ggf. sind bestimmte Themen in einem zusätzlichen Gruppengespräch zu bearbeiten, insbesondere wenn die angesprochenen Probleme das gesamte Team betreffen. 38

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37 I. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräches wurden die folgenden Vereinbarungen getroffen: II. Aufgaben, Aufgabenentwicklung und das Arbeitsumfeld Kooperation zwischen der/dem Vorgesetzten und der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter 40

38 III. Personalentwicklung Unterschrift Führungskraft Unterschrift Mitarbeiter/in Jeweils ein Exemplar für - Führungskraft - Mitarbeiter/in 41

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40 Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Hiermit wird bestätigt, dass zwischen Herrn / Frau (Führungskraft) und Herrn / Frau (Mitarbeiter/in) am ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch gemäß Dienstvereinbarung vom geführt wurde. Unterschrift Führungskraft Unterschrift Mitarbeiter/in Jeweils ein Exemplar für - Führungskraft - Mitarbeiter/in - Personalakte 43

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42 Dienstvereinbarung über die Anwendung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs in der Hochschulverwaltung der Fachhochschule Köln Vorbemerkung Der Erfolg der Hochschulverwaltung der Fachhochschule Köln kann dauerhaft nur gesichert werden, wenn wir uns den notwendigen ständigen Veränderungsprozessen stellen. Diese Entwicklung verlangt von allen Beschäftigten der Hochschulverwaltung weiterhin eine hohe Leistungsfähigkeit und bereitschaft sowie Flexibilität. Die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben eine ganz besondere Bedeutung. Die hohe Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Identifikation mit den Aufgaben tragen maßgeblich zum Erfolg der Hochschulverwaltung bei. Voraussetzung für eine effizient arbeitende Verwaltung ist ein kooperatives Führungs- und Mitarbeiterverhalten sowie ein offener Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern. Zur Unterstützung der Ziele ist das Mitarbeiter 45

43 Vorgesetzten-Gespräch (MVG) ein geeignetes Instrument der Personalentwicklung. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch findet regelmäßig einmal jährlich stattfindet und basiert auf dialog-, beteiligungs- und förderungsorientierten Führungsbeziehungen und initiiert wechselseitige Lernprozesse. Zwischen der Fachhochschule Köln, vertreten durch die Kanzlerin Frau Dr. Gisela Nagel, und dem Personalrat, vertreten durch die Vorsitzende Frau Ulrike Brandt, wird daher folgende Dienstvereinbarung abgeschlossen: 46

44 1 Geltungsbereich (1) Diese Dienstvereinbarung gilt für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Hochschulverwaltung der Fachhochschule Köln. Sie findet keine Anwendung auf Auszubildende und Praktikantinnen und Praktikanten. (2) Für alle Führungskräfte der Hochschulverwaltung ist die Durchführung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräches verpflichtend. 2 Anwendungsgrundlage (1) Diese Dienstvereinbarung regelt Vorbereitung, Durchführung und Ablauf von Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen. Darunter werden regelmäßig zu führende Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern unter der Prämisse eines partnerschaftlichen Dialogs verstanden. (2) Vorgesetzte sind alle Beschäftigten mit Führungsfunktion. Unter einem Vorgesetzten im Sinne dieser Dienstvereinbarung ist, soweit nicht anders bestimmt, immer der unmittelbare Vorgesetzte einer/ eines Beschäftigten zu verstehen. Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter sind alle diesem/ dieser Vorgesetzten im Rahmen einer Arbeitseinheit unmittelbar zugeordneten Beschäftigten. 47

45 3 Ziel und Inhalt des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräches (1) Ziel Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch dient der wechselseitigen Rückmeldung bezüglich der erlebten Arbeitsbedingungen, - beziehungen und inhalte. Hierdurch soll eine konstruktive Kommunikation gefördert sowie insgesamt eine Stärkung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft durch Festlegung gezielter Maßnahmen erreicht und eine Verständigung über die Förderung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters erzielt werden. Dabei sollen auch über den Aufgabenbereich der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters hinausgehende Entwicklungsmöglichkeiten berücksichtigt werden. Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein bilanzierendes Gespräch. Es dient der wechselseitigen Rückmeldung und soll sowohl bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften Lernprozesse auslösen und ggf. Verhaltensänderungen initiieren. (2) Inhalt Im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs geht es um - eine vom Arbeitsalltag entkoppelte Kommunikation und Verständigung über Arbeitssituation, Aufgaben, Zusammenarbeit, gegenseitige Einschätzung und sonstige relevante Fragen; das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist kein Beurteilungsgespräch, - eine Klärung der Zufriedenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, - eine Offenlegung unbearbeiteter Konflikte und deren konstruktive Behandlung, 48

46 - eine Förderung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, deren/dessen Stärken ausgebaut und deren/dessen Schwächen durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen abgebaut werden sollen, - eine Abstimmung zwischen den Personalentwicklungsbedürfnissen und wünschen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und den Personalentwicklungserfordernissen. 4 Grundsätze, Verfahren (1) Grundsätze Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch findet zwischen der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter und der direkten Führungskraft statt. Es findet als Vier-Augen-Gespräch statt und basiert auf dem Prinzip der offenen Kommunikation. Grundlagen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs sind die Zufriedenheit, die Kommunikation und Führung (Kooperation) im zurückliegenden Jahr, die jeweiligen Aufgaben und das Arbeitsumfeld, die persönliche Entwicklung sowie die Vereinbarungen aus dem vorangegangenen Mitarbeiter- Vorgesetzten-Gespräch. Bestandteil dieser Vereinbarung sind der Vorbereitungsbogen, der Bogen Vereinbarungen sowie der Belegbogen. Der Vorbereitungsbogen dient der Vorbereitung auf das Gespräch sowie der Strukturierung des Gesprächs. Er soll im Sinne der 49

47 Gleichbehandlung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen verbindlichen Rahmen liefern. Der Vereinbarungsbogen wird erst ausgefüllt (stichwortartig), nachdem die Führungskraft und die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter ihre Sichtweisen ausgetauscht und über die einzelnen Punkte eingehend gesprochen haben, also während des Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächs. Der Belegbogen dient lediglich als Beleg dafür, dass das Mitarbeiter- Vorgesetzten-Gespräch stattgefunden hat. Er enthält keinerlei inhaltliche Information. (2) Verfahren a. Rahmen, Turnus und Anlässe Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch wird in der Regel mindestens einmal jährlich durchgeführt. Für neu eingestellte Beschäftigte wird das Gespräch frühestens nach sechs und spätestens nach zwölf Monaten geführt. Satz 2 gilt auch für Beschäftigte, die einer neuen/einem neuen Vorgesetzten zugeordnet werden. Mit Beschäftigten, die aus der Elternzeit, Freistellung oder nach Beurlaubung ihren Dienst wieder aufnehmen, ist auf ihren ausdrücklichen Wunsch hin ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch bereits nach sechs Monaten, spätestens jedoch zwölf Monate nach ihrer Rückkehr zu führen. Stehen Beschäftigte vor dem Antritt einer Beurlaubung oder Freistellung, ist mit ihnen auf ihren ausdrücklichen Wunsch hin ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch zu führen, wenn 50

48 das letzte solche Gespräch mindestens sechs Monate zurückliegt. Im Falle des Wechsels der Führungskraft ist auf den ausdrücklichen Wunsch der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters von der wechselnden Führungskraft ein Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter zu führen, wenn das letzte derartige Gespräch mindestens sechs Monate zurückliegt. Der Gesprächstermin sollte mindestens zwei Wochen vorher zwischen der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter und ihrer/seiner Führungskraft vereinbart werden, um eine ausreichende Vorbereitung zu gewährleisten. Das Gespräch ist während der üblichen Arbeitszeit zu führen. Für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch muss ausreichend Zeit eingeplant und ein störungsfreier Ablauf sichergestellt werden. b. Dokumentation Jede Mitarbeiterin/jeder Mitarbeiter erhält eine Kopie ihres/seines Vereinbarungsbogens zum Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch nach Abschluss des Gespräches für ihren/seinen persönlichen Gebrauch. Der fertig ausgefüllte Vereinbarungsbogen wird von der Führungskraft und der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter zum Abschluss des Gespräches unterschrieben. Die Gesprächsvereinbarungen verbleiben vertraulich bei den beiden Beteiligten unter Verschluss. Im Fall eines Wechsels in eine andere Organisationseinheit oder beim Ausscheiden aus der Fachhochschule Köln wird die Vereinbarung vernichtet. 51

49 Sowohl die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter als auch die Führungskraft bestätigt mit ihrer/seiner Unterschrift auf dem Belegbogen die Durchführung des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs. Der Belegbogen des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs wird in der Personalakte abgelegt. Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter und die Führungskraft erhalten je eine Kopie. 5 Schulungen und Information (1) Alle Führungskräfte der Hochschulverwaltung, die mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gespräch zu führen haben, werden von der Dienststelle umfassend geschult. Die Schulung ist für alle Führungskräfte verpflichtend. Eine Führungskraft, die noch nicht an einer entsprechenden Schulung teilgenommen hat, ist nicht berechtigt, Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gespräche durchzuführen. Ein Nachweis über die Teilnahme an einer entsprechenden Schulung ist der Personalabteilung vorzulegen. (2) Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Hochschulverwaltung werden umfassend über das Instrument Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gespräch informiert. (3) Die Regelungen dieser Dienstvereinbarung sind allen Beschäftigten der Hochschulverwaltung in geeigneter Form bekannt zu machen. Dabei werden insbesondere folgende Informationsmöglichkeiten genutzt: 52

50 Personalversammlung, Dienstbesprechungen, Verteilung von Leitfäden, Rundschreiben, Intranet, etc. 6 Schlussbestimmungen Die Dienstvereinbarung tritt mit Unterzeichnung durch die Dienststelle und den Personalrat in Kraft. Nach dem ersten erfolgten Turnus der Gespräche wird im Oktober 2006 von der Dienststelle eine Fragebogenaktion unter den betroffenen Beschäftigten zum Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch durchgeführt werden. Für die Durchführung und Auswertung der Fragebogenaktion wird ein Zeitraum von ca. sechs Monaten angesetzt. Sofern eine solche Fragebogenaktion nicht durchgeführt werden sollte, steht dem Personalrat ein außerordentliches Kündigungsrecht der gesamten Dienstvereinbarung zu. Darüber hinaus gilt, dass die Dienstvereinbarung von beiden Seiten mit einer Frist von sechs Monaten zum Ende eines Kalenderjahres gekündigt werden kann. Eine Teilkündigung der Vereinbarung ist unter Einhaltung der vorgenannten Frist möglich. Die Vereinbarung wirkt noch bis zum Inkrafttreten einer neuen Vereinbarung, längstens jedoch bis zu einem Jahr nach Ablauf der Kündigungsfrist. Die Ergebnisse des Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräches werden nicht für arbeitsrechtliche Maßnahmen verwandt, d. h. es gibt keinerlei Abmahnungen oder Kündigung aus diesem Anlass. 53

51 Sollten einzelnen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen oder einer Gesamtheit von Mitarbeitern aus dieser Vereinbarung nachweisbare Nachteile entstehen, verliert diese Dienstvereinbarung ihre Gültigkeit und muss neu verhandelt werden. Änderungen, Ergänzungen oder Erweiterungen zu dieser Dienstvereinbarung müssen im Detail nachverhandelt werden und bedürfen der Schriftform. Datum, Für die Dienststelle Für den Personalrat Dr. Gisela Nagel (Kanzlerin) Ulrike Brandt (Personalratsvorsitzende) 54