Forschungsprojekt Stress bei der Arbeit

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1 Forschungsprojekt Stress bei der Arbeit Ergebnisse der Tagebuchstudie Universität Konstanz Fachbereich Psychologie Arbeits- und Organisationspsychologie Konstanz, im April 2008

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3 Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 Kapitel 1: Was ist Stress und wie entsteht Stress am Arbeitsplatz? Was ist Stress? Typische Stressoren am Arbeitsplatz 6 Kapitel 2: Welche Folgen können Stressoren haben? 7 Kapitel 3: Ergebnisse aus unserer Untersuchung Wer hat teilgenommen? Was wurde im Fragebogen erhoben? Ergebnisse 12 Kapitel 4: Was können Unternehmen gegen Stress am Arbeitsplatz tun? Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung mit kleinem Aufwand Umfassendere Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung 26 Ein Wort zum Schluss 30 Literaturverzeichnis 31 3

4 Liebe Leserinnen und Leser, mit dieser Broschüre möchten wir Ihnen, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern unseres Forschungsprojektes Stress bei der Arbeit, Wissenswertes und Gestaltungstipps zum Thema Stress bei der Arbeit näher bringen und uns gleichzeitig bei Ihnen für Ihre Teilnahme an der Untersuchung bedanken. Diese Broschüre entstand auf der Grundlage von Ergebnissen aus der Stressforschung und der Ergebnisse der Tagebuchstudie, an der Sie mit Ihren Mitarbeiter/innen 1 teilgenommen haben. Insgesamt umfasst diese Broschüre vier Teile. Im ersten Kapitel erfahren Sie zum einen, was Stress ist und was die typischen Auslöser von Stress sind, die den Mitarbeitern am Arbeitsplatz begegnen. Im zweiten Kapitel wird dargestellt, wie sich Stress auf uns Menschen auswirkt. Im dritten Kapitel gehen wir auf die Ergebnisse der Tagebuchstudie ein. Dabei wird zunächst aufgezeigt, welche Konzepte wir konkret in unserem Fragebogen erhoben haben, danach präsentieren wir Ergebnisse aus dieser Untersuchung. Im letzten Kapitel erfahren Sie, was Sie als Unternehmen tun können, um Ihre Mitarbeiter vor Stress zu schützen. Ihr Projektteam Stress bei der Arbeit an der Universität Konstanz 1 Im weiteren Verlauf verwenden wir zur besseren Lesbarkeit ausschließlich die männlichen Formen von Berufsbezeichnungen, die Ausführungen schließen selbstverständlich die weiblichen Formen immer mit ein. 4

5 Kapitel 1: Was ist Stress und wie entsteht Stress am Arbeitsplatz? 1.1 Was ist Stress? In der Alltagssprache wird der Begriff Stress ganz unterschiedlich gebraucht: Auf der einen Seite benutzen wir ihn um belastende Ereignisse oder Situationen in der täglichen Umgebung zu beschreiben ( Das macht mir Stress! ). Auf der anderen Seite gebrauchen wir diesen Begriff oft auch für unsere Reaktion darauf ( Ich habe Stress! ). Um dieser Unterscheidung gerecht zu werden benutzt man in der Stressforschung für belastende Faktoren aus der Umwelt den Begriff Stressor, während körperliche, psychische und verhaltensmäßige Reaktionen der betroffenen Person als Beanspruchung (im Englischen Strain) bezeichnet wird. Diese Reaktionen sind gemeint, wenn in dieser Broschüre der Einfachheit halber von Stress die Rede ist. Die Art und Weise, wie Stressoren Beanspruchungen hervorrufen, bezeichnet man als den Stressprozess. Stressoren müssen nicht in jedem Fall Beanspruchung bzw. Stress bewirken. Es gibt ebenso einige Arbeitsbedingungen, unter denen eher selten Stress entsteht, obwohl Stressoren vorhanden sind. Diese Arbeitsbedingungen, z.b. Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, bezeichnet man als Ressourcen. 5

6 1.2 Typische Stressoren am Arbeitsplatz Stressoren sind ein fester Bestandteil des Arbeitslebens und können die verschiedensten Formen annehmen. Stressoren können sowohl einzelne kritische und belastende Ereignisse sein (z.b. Mitarbeiterentlassungen aufgrund von Fusionen oder Übernahmen) aber auch kleine, sich wiederholende Probleme darstellen (z.b. Lärm, ständige Konflikte mit Kollegen, Schichtarbeit), die für sich allein vielleicht nicht schlimm sind. Dauern sie allerdings über einen längeren Zeitraum an, entfalten sie dadurch ihre schädliche Wirkung. Dementsprechend umfassen mögliche Stressoren am Arbeitsplatz ein weites Spektrum an belastenden Ereignissen oder Arbeitsbedingungen. Stressoren am Arbeitsplatz lassen sich z.b. in folgende drei Kategorien einteilen (Semmer, 1984; Leitner, Volpert, Greiner, Weber, & Hennes, 1987): inwiefern sie (a) die Erledigung von Aufgaben behindern (z.b. Arbeitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf), (b) Arbeitende verunsichern, wie sie Aufgaben überhaupt erledigen sollen (z.b. qualitative Überforderung, unklare oder sich widersprechende Pflichten), oder (c) eine Arbeitsgeschwindigkeit oder intensität verlangen, welche Arbeitende schlichtweg überfordert (z.b. Zeitdruck, Konzentrationsanforderungen, quantitative Überforderung). In der Untersuchung Stress bei der Arbeit haben wir aus dieser Einteilung vier typische Stressoren ausgewählt: Zeitdruck, Arbeitsunterbrechungen, Probleme im Arbeitsablauf und qualitative Überforderung. 6

7 Kapitel 2: Welche Folgen können Stressoren haben? Stressoren am Arbeitsplatz können sowohl kurzfristige als auch längerfristige Konsequenzen (chronische Beanspruchungsreaktionen) haben. Sie können dabei sowohl das Individuum als auch dessen breiteren sozialen Kontext (z.b. Team) beeinflussen; außerdem reagiert ein Individuum auf Stressoren auf einer körperlichen Ebene, auf einer psychischen Ebene und auf einer verhaltensmäßigen Ebene. Tabelle 1 gibt einen Überblick über mögliche Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen. Tabelle 1: Einteilung möglicher Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen (Quelle: nach Wenchel, 2001) Körperlich Psychisch (Erleben) Kurzfristige, aktuelle Reaktionen Erhöhte Herzfrequenz Blutdrucksteigerung Stresshormone (z.b. Adrenalin) Anspannung Frustration Ärger Ermüdungsgefühle Mittel- bis langfristige chronische Reaktionen Allgemeine psychosomatische Beschwerden und Erkrankungen Herz-Kreislauf- Erkrankungen Unzufriedenheit Resignation Depression Burnout Vermehrter Nikotin-, Alkohol-, Tablettenkonsum Fehlzeiten (Krankheitstage) Verhaltensmäßig Individuell Leistungsschwankung Nachlassen der Konzentration Fehler Schlechte sensumotorische Koordination Sozial Konflikte Streit Aggression gegen andere Rückzug (Isolierung) 7

8 Kapitel 3: Ergebnisse aus unserer Untersuchung 3.1 Wer hat teilgenommen? Die Ergebnisse dieser Tagebuchstudie basieren auf Daten von insgesamt 305 Personen aus 17 Unfall-, Renten- und Krankenversicherungen teil. Die Teilnehmer waren im Durchschnitt 38 Jahre alt; der jüngste Teilnehmer war 17 Jahre, der älteste 61 Jahre. An unserer Befragung nahmen etwas mehr Frauen teil (59% weiblich, 41% männlich). Die Mehrheit der Teilnehmer hatte einen (Fach-) Hochschulabschluss (48%), 45% hatten eine Lehre absolviert und 6% hatten einen Meisterabschluss bzw. einen Fachschulabschluss. Im Mittel hatten die Personen 18 Jahre Berufserfahrung, davon durchschnittlich 14 Jahre im jetzigen Unternehmen. Von den befragten Personen arbeiteten 23% vorwiegend im Bereich Beratung, 4% im Bereich Personalwesen, 3% im Vertrieb, jeweils 2% in den Bereichen Marketing und IT-Administration, 1% in der Buchhaltung und 65% in sonstigen Berufsfeldern (z.b. Sachbearbeitung, Verwaltung, Sekretariat). 3.2 Was wurde im Fragebogen erhoben? Der tägliche Fragebogen enthielt verschiedene Aspekte der Arbeitssituation: (verschiedene Arbeitsstressoren, sowie mögliche Ressourcen bei der Arbeit) und diverse Aspekte des Wohlbefindens und des Verhaltens der Person, die möglicherweise durch die Arbeitsbedingungen beeinflusst werden. 8

9 Arbeitsstressoren Zeitdruck. Einzuhaltende Fristen, auf Arbeit wartende Mitarbeiter oder ein generell hohes Arbeitspensum können zu Zeitdruck führen. Zur Kompensation erhöhen die Betroffenen oft das Arbeitstempo oder verzichten auf Pausen oder Freizeit. Wir haben den erlebten Zeitdruck mit Fragen erfasst, wie: Wie oft kommt es vor, dass Sie wegen zuviel Arbeit nicht oder verspätet in die Pause gehen können? Arbeitsunterbrechungen. Dieser Stressor bezieht sich auf Unterbrechungen durch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden und macht es Arbeitenden schwer ihre Arbeit zu Ende zu führen. In dieser Studie wurde das Ausmaß an Unterbrechungen ebenfalls durch mehrere Fragen erhoben: z.b. Kommt es vor, dass Sie aktuelle Arbeiten unterbrechen müssen, weil etwas Wichtiges dazwischen kommt? Probleme im Arbeitsablauf. Hier haben Personen eventuell nicht genügend oder veraltete Informationen oder Werkzeuge zur Verfügung, oder sie müssen sich diese erst beschaffen. Probleme im Arbeitsablauf wurden durch die exemplarische Beschreibung von zwei Personen erfasst, die entweder in einem Bereich ihres Arbeitsablaufs beeinträchtigt waren oder nicht: z.b. A hat Unterlagen und Informationen, die immer genau stimmen und aktuell sind. B hat Unterlagen, bei denen Informationen oft unvollständig und veraltet sind. Die Teilnehmer unserer Untersuchung konnten dabei bestimmen, ob ihr Arbeitsplatz eher A oder B ähnelt. 9

10 Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten. Soziale Konflikte am Arbeitsplatz beinhalten unterschiedliche Vorstellungen von Kollegen und Vorgesetzten über die Arbeitsorganisation, Aufgabenausführung oder den Umgang mit arbeitsbezogenen Problemen. Wir erfassten soziale Konflikte mit Fragen, wie: Wie häufig haben Sie und Ihre Kollegen bzw. Vorgesetzten unterschiedliche Meinungen in Bezug auf die Organisation der Arbeit? Ressourcen bei der Arbeit Handlungsspielraum. Eine wichtige Ressource am Arbeitsplatz ist eine gewisse Entscheidungsfreiheit über den Arbeitsablauf. Das Ausmaß an erlebtem Handlungsspielraum wurde mit mehreren Fragen erhoben, z.b. Können Sie selbst bestimmen, auf welche Art und Weise Sie Ihre Arbeit erledigen? Arbeitskomplexität. Komplexe Aufgaben, bei denen man überlegen muss, was zu tun ist, sorgen für Abwechslungsreichtum bei der Arbeit und fordern die Mitarbeiter immer wieder heraus. Das führt häufig zu einer größeren Zufriedenheit der Mitarbeiter. Arbeitskomplexität wurde mit mehreren Fragen erhoben, z.b. Wie oft erhalten Sie Aufträge, die besonders schwierig sind? 10

11 Mögliche Konsequenzen von Stressoren Arbeitszufriedenheit. Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeit wird häufig mit Belastung durch Stressoren am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht. Wir erhoben die allgemeine Arbeitszufriedenheit mit der Frage: Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeitssituation insgesamt? Wohlbefinden. Personen, die sich wohl fühlen, beschreiben sich in diesem Zustand meist als aktiv, interessiert, freudig erregt, stark, angeregt, stolz, begeistert, wach, entschlossen und aufmerksam. Wir erfassten, in welchem Maße die Befragten diesen Adjektiven zustimmten. Eigeninitiative. Eigeninitiative zeigen bedeutet aus eigenem Antrieb Aufgaben und Probleme im Betrieb anzupacken (statt zu warten bis man aufgefordert wird), sich auf zukünftige Probleme und Anforderungen vorausschauend vorzubereiten und im Angesicht von Hindernissen durchzuhalten. Auch hier gaben die Befragten an, inwieweit sie mehreren Aussagen zustimmen: z.b. Ich ergreife sofort die Initiative, wenn andere dies nicht tun. 11

12 3.3 Ergebnisse Wir stellen im Folgenden zuerst die Ausprägung der Ressourcen, dann die Ausprägung der Stressoren und schließlich Wohlbefinden und Verhalten der Studienteilnehmer dar. Dabei stellen wir in den Abbildungen im linken, hellblauen, Balken immer den Mittelwert des gemessenen Konstrukts in der Gesamtstichprobe dar. Der rechte, dunkelblaue, Balken repräsentiert den Mittelwert der Mitarbeiter des jeweils besten Unternehmens. Ressourcen Die Befragten berichteten generell über mittlere Handlungsspielräume bei der Arbeit und beurteilten ihre Arbeitsaufgaben als mittelkomplex bis eher komplex (Abbildung 1). Die Befragten des jeweils besten Unternehmens gaben jeweils noch statistisch bedeutsam höhere Werte an. sehr groß5 Gesamtmittelwert: N=305 bestes Unternehmen: N=14 groß 4 mittel 3 klein 2 Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Gesamtmittelwert bestes Unternehmen sehr klein1 Handlungsspielraum Arbeitskomplexität Abbildung 1: Generelle Mittelwerte der Ressourcen 12

13 Stressoren Demgegenüber gaben die Befragten generell für die Stressoren an, dass Arbeitsunterbrechungen gelegentlich bis oft vorkommen, Zeitdruck und Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten gelegentlich und Probleme im Arbeitsablauf selten bis gelegentlich (Abbildung 2). Die Befragten des jeweils besten Unternehmens erlebten deutlich weniger Zeitdruck und Probleme im Arbeitsablauf, sowie vergleichbar viele Arbeitsunterbrechungen und Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten. sehr oft oft 5 4 Gesamtmittelwert: N=305 bestes Unternehmen: N=14-87 gelegentlich3 selten 2 sehr selten1 Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Zeitdruck Arbeitsunterbrechungen Probleme im Arbeitsablauf Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten Abbildung 2: Generelle Mittelwerte der Stressoren Der Verlauf der Stressoren innerhalb der der jeweiligen Befragungswoche ist in den Abbildungen 3 bis 6 dargestellt. Generell wird deutlich, dass die Befragten bei der Frage nach den erlebten Stressoren am jeweiligen bzw. Nachmittag geringere Stressniveaus angeben als bei der Frage nach der allgemeinen Häufigkeit der Stressoren. 13

14 Der Zeitdruck steigt bei den Befragten von Montag bis Donnerstag tendenziell an (Abbildung 3). Dagegen berichteten die Befragten häufiger am Montagvormittag über Arbeitsunterbrechungen (Abbildung 4). Probleme im Arbeitsablauf und Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten traten zu allen Tagen vergleichbar häufig auf (Abbildungen 5 und 6). Zeitdruck sehr oft 5 oft 4 gelegentlich3 selten 2 sehr selten1 Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag Nachmittag Nachmittag Abbildung 3: Wochenverlauf Zeitdruck Arbeitsunterbrechungen sehr oft 5 oft 4 gelegentlich 3 selten 2 sehr selten1 Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag Nachmittag Nachmittag Abbildung 4: Wochenverlauf Arbeitsunterbrechungen 14

15 Probleme im Arbeitsablauf sehr oft 5 oft 4 gelegentlich 3 selten 2 sehr selten1 Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag Nachmittag Nachmittag Abbildung 5: Wochenverlauf Probleme im Arbeitsablauf Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten sehr oft 5 oft 4 gelegentlich 3 selten 2 sehr selten1 Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag Nachmittag Nachmittag Abbildung 6: Wochenverlauf Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten 15

16 Wohlbefinden und Verhalten der Mitarbeiter Die Befragten waren im Mittel generell eher zufrieden mit ihrer Arbeitssituation und unterschieden sich nicht statistisch bedeutsam von den Befragten des besten Unternehmens (Abbildung 7). Gesamtmittelwert: N=305 bestes Unternehmen: N=19 Arbeitszufriedenheit Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Abbildung 7: Genereller Mittelwert Arbeitszufriedenheit Im Verlauf der Befragungswoche stieg die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation tendenziell an (Abbildung 8). Arbeitszufriedenheit Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Nachmittag Donnerstag Donnerstag Nachmittag Abbildung 8: Wochenverlauf Arbeitszufriedenheit 16

17 Die Befragten fühlten sich im Mittel eher wohl und unterschieden sich nicht bedeutsam von den Befragten aus dem Unternehmen mit den besten Werten (Abbildung 9). sehr gut 5 Gesamtmittelwert: N=305 bestes Unternehmen: N=19 gut 4 neutral 3 schlecht 2 sehr 1 schlecht Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Wohlbefinden Abbildung 9: Genereller Mittelwert Wohlbefinden Im Verlauf der Befragungswoche stieg das Wohlbefinden tendenziell an (Abbildung 10). Außerdem fühlten sich die Befragten vormittags generell etwas wohler als nachmittags. Wohlbefinden sehr gut 5 gut 4 neutral 3 schlecht 2 sehr schlecht 1 Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag Nachmittag Nachmittag Abbildung 10: Wochenverlauf Wohlbefinden 17

18 Ihre Eigeninitiative bei der Arbeit beurteilten die Befragten generell als mittel bis hoch (Abbildung 11). Die Befragten des besten Unternehmens beurteilten die Eigeninitiative generell als hoch. sehr hoch 5 Gesamtmittelwert: N=305 bestes Unternehmen: N=19 hoch 4 mittel niedrig 3 2 sehr niedrig 1 Gesamtmittelwert bestes Unternehmen Eigeninitiative Abbildung 11: Genereller Mittelwert Eigeninitiative bei der Arbeit Die Eigeninitiative blieb im Verlauf der Befragungswoche stabil, allerdings zeigten die Befragten vormittags generell etwas mehr Initiative bei der Arbeit als nachmittags (Abbildung 12). Eigeninitiative sehr hoch5 hoch 4 mittel 3 niedrig 2 sehr niedrig1 Montag Montag Nachmittag Dienstag Dienstag Nachmittag Mittwoch Mittwoch Donnerstag Donnerstag Nachmittag Nachmittag Abbildung 12: Wochenverlauf Eigeninitiative bei der Arbeit 18

19 Die Befragten beurteilten ihre Arbeitsleistung generell als eher gut (Abbildung 13). Die Befragten des besten Unternehmens schätzten ihre Arbeitsleistung noch etwas besser ein. sehr gut gut 5 4 Gesamtmittelwert: N=305 bestes Unternehmen: N=19 neutral 3 schlecht 2 sehr schlecht 1 Gesamtmittelwert bestes Unternehmen individuelle Leistung Abbildung 13: Genereller Mittelwert individuelle Leistung 19

20 Außerdem zeigten sich in unserer Untersuchung folgende Zusammenhänge zwischen den Arbeitsbedingungen und diversen Aspekten des Wohlbefindens und des Verhaltens der befragten Person. Alter. In unserer Stichprobe berichteten ältere Arbeitnehmer im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern über größere Handlungsspielräume bei der Arbeit, komplexere Arbeitsaufgaben und mehr Zeitdruck. Außerdem beurteilten ältere Arbeitnehmer ihre Initiative bei der Arbeit sowie ihre individuelle Leistung als besser. Geschlecht. In unserer Stichprobe waren Männer signifikant länger im Unternehmen und hatten häufiger eine Führungsposition inne. Außerdem berichteten Männer über eine höhere Arbeitskomplexität und weniger Arbeitsunterbrechungen und fühlten sich insgesamt wohler. Handlungsspielraum. Je mehr Handlungsspielräume die Befragten hatten, desto zufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation und desto wohler fühlten sie sich insgesamt. Außerdem zeigten Personen mit größeren Handlungsspielräumen mehr Initiative bei der Arbeit und beurteilten auch ihre individuelle Leistung als besser. Arbeitskomplexität. Je komplexer die Arbeitsaufgaben waren, desto zufriedener waren die Befragten mit ihrer Arbeitssituation und desto wohler fühlten sie sich. Außerdem zeigten Personen mit komplexeren Arbeitsaufgaben mehr Initiative bei der Arbeit. 20

21 Zeitdruck. Je mehr Zeitdruck die Befragten bei der Arbeit empfanden, desto unzufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation. Arbeitsunterbrechungen. Je häufiger die Befragten bei der Arbeit unterbrochen wurden, desto unzufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation. Probleme im Arbeitsablauf. Je mehr Probleme im Arbeitsablauf auftraten, desto unzufriedener waren die Befragten mit ihrer Arbeitssituation. Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten. Je häufiger die Befragten bei der Arbeit Konflikte mit ihren Kollegen oder Vorgesetzten hatten, desto unzufriedener waren sie mit ihrer Arbeitssituation, desto unwohler fühlten sie sich und desto schlechter beurteilten sie ihre individuelle Leistung. 21

22 Kapitel 4: Was können Unternehmen gegen Stress am Arbeitsplatz tun? Um den oben genannten möglichen negativen Folgen von Stressoren entgegenzuwirken, sollte man nach Sonnentag und Frese (2003) zum einen versuchen, Stressoren am Arbeitsplatz zu reduzieren und zum anderen die Ressourcen, die den Mitarbeitern zur Verfügung stehen um selbstständig gegen Stressoren und Stress anzugehen, zu verstärken. Ressourcen in diesem Sinne sind zum Beispiel der Handlungsspielraum. Ein Mitarbeiter, der über großen Handlungsspielraum bei seiner Arbeit verfügt, hat die Möglichkeit seine Arbeit selbst zu planen und zu organisieren. Des Weiteren kann er die Arbeitsgeschwindigkeit und den Arbeitsablauf selbst bestimmen. Große Handlungsspielräume ermöglichen es den Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten einzubringen und auch selbst Entscheidungen zu treffen (z.b. wie mache ich etwas in welcher Reihenfolge?). Dadurch entsteht eine große Tätigkeitsvielfalt in der Arbeitstätigkeit. Untersuchungen haben gezeigt, dass zu niedrige Handlungsspielräume (bei gleichzeitiger Überforderung) häufiger zu Stressreaktionen führen (z.b. Bluthochdruck, Unzufriedenheit mit der Arbeit; De Lange, Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003). Möchte man den Handlungsspielraum der Mitarbeiter erhöhen, ist es wichtig zu beachten, dass die Mitarbeiter die nötigen Qualifikationen besitzen müssen, um mit dem erweiterten Handlungsspielraum umgehen zu können. So muss ein Mitarbeiter z.b. das notwendige Wissen haben, um bestimmte 22

23 Entscheidungen selbst treffen zu können. Dieses Wissen kann das Unternehmen durch Schulungen entwickeln und so ermöglichen dem Mitarbeiter mehr Handlungsspielraum zur Verfügung zu stellen. Negative Auswirkungen von Stressoren können außerdem durch Unterstützung des Mitarbeiters durch Vorgesetzte und Kollegen abgemildert werden. Unterstützung kann zum einen direkt erfolgen, z.b. dadurch, dass der Mitarbeiter mit Problemen zu Kollegen und Vorgesetzten gehen kann und diese ihm daraufhin helfen. Zum anderen ist aber auch ein vertrauensvolles Betriebsklima notwendig, damit ein Mitarbeiter überhaupt das Gefühl bekommt, andere bei Problemen um Hilfe bitten zu können. In Unternehmen mit gutem Betriebsklima sind die Mitarbeiter im Durchschnitt zufriedener mit der Arbeit und fühlen sich stärker mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen verbunden (Rosenstiel, 1992). Um gleichzeitig Stressoren reduzieren und notwendige Ressourcen aufbauen zu können, kann das Unternehmen verschiedene Arbeitsgestaltungsmaßnahmen einleiten, die im Folgenden kurz vorgestellt werden. 4.1 Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung mit kleinem Aufwand Kurzpausensysteme sind vor allem bei der Arbeit am Computer bedeutend um negativen Folgen der eintönigen Körperhaltung bei der Arbeit vorzubeugen. Dabei sollten systematische Pausen (drei bis vier Mal täglich zur jeweils gleichen Zeit) für alle Mitarbeiter eingeführt werden. Diese Pausen sollten vorgeschrieben und überwacht 23

24 werden, da die Mitarbeiter selbst meist zu kurze und zu wenig Pausen nehmen. Vor allem aber sollten die Pausen vorbeugend eingesetzt werden, d.h. bevor die Erschöpfung eintritt. Die Pausen sollten insgesamt nicht länger als 3-5 Minuten dauern. Der Inhalt der Pause sollte sich immer kompensatorisch zu den Arbeitsaufgaben gestalten. Zum Beispiel kann man Pausengymnastikprogramme einführen (z.b. anhand von Informationsmaterial von Krankenkassen). Durch die Erholungswirkung der Kurzpausen ist kein Verlust in der Gesamtleistung der Mitarbeiter zu erwarten, obwohl einige Zeit mit den Pausen verbracht wird. Um Stress vorzubeugen ist es außerdem wichtig, den Mitarbeitern Feedback, d.h. Rückmeldungen über Quantität und Qualität der verrichteten Arbeit, zu geben, da es die Unsicherheit des Mitarbeiters über die Ausführung seiner Arbeit senkt. Daher müssen Mitarbeiter durch andere Personen Informationen über das Ergebnis ihrer Tätigkeit und über den Tätigkeitsverlauf erhalten. Im Optimalfall sollte das Feedback über die Güte der Arbeitstätigkeit und über Art und Häufigkeit bestimmter Fehler erfolgen. Allerdings sollte das Feedback, ob schriftlich oder im Gespräch, auch richtig gegeben werden. Hierbei ist es wichtig, dass das Feedback regelmäßig gegeben wird und so ehrlich und konkret wie möglich formuliert ist. Der Mitarbeiter, der Feedback bekommt, muss den Informationen entnehmen können, inwieweit sie ihn entweder in seinen Handlungen bestätigen oder ihm Ursachen von Fehlern und Wege zu deren Vermeidung aufzeigen. Wenn negatives Feedback gegeben wird, sollte dies mit Verbesserungsvorschlägen einhergehen und es sollten auf jeden Fall Schuldzuweisungen oder Lobhuldigen vermieden werden. Feedback 24

25 zu geben oder zu bekommen ist für viele Personen eher unangenehm. Dennoch sollte man versuchen, eine offene Feedback-Kultur zu etablieren, wobei auf der einen Seite der Vorgesetzte regelmäßig Feedback gibt, die Mitarbeiter zu Wort kommen lässt und selbst offen für Feedback ist, und auf der anderen Seite die Mitarbeiter auf das Feedback eingehen sowie selbst nach Feedback fragen. Eine gut entwickelte Feedbackkultur kann die vom Mitarbeiter wahrgenommene Unterstützung durch seinen Vorgesetzten verstärken, da dieser Interesse für die Arbeit des Mitarbeiters bekundet und zeigt, dass man sich mit Fragen und Problemen an ihn wenden kann. Auch eine möglichst optimale Gestaltung von Arbeitsmitteln kann Stress entgegenwirken. Arbeitsmittel sind alle Werkzeuge und Hilfsmittel, die von den Mitarbeitern für die Erledigung der Arbeitsaufgaben eingesetzt werden, z.b. Maschinen, Messinstrumente, Computer (-programme), aber auch Geschäftsunterlagen und schriftliche Arbeitsanweisungen. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Arbeitsmittel stets in einwandfreiem Zustand sind, gut auf die Aufgabe abgestimmt sind und das Erfüllen der Aufgabe wirklich erleichtern. So können z.b. die physischen Auswirkungen von Stress verringert werden, indem schwere körperliche Arbeit durch entsprechende Arbeitsmittel unterstützt wird. Die Arbeitsmittel müssen des Weiteren darauf geprüft werden, ob die Funktionsweise gut zu verstehen ist und das Wissen des Mitarbeiters ausreicht um sie anzuwenden. Arbeitmittel sollten auch kontrollierbar sein, d.h., dass der Mitarbeiter sie an seine Aufgaben und Präferenzen anpassen kann. Notwendige Unterlagen und Informationen für die Arbeit sollten außerdem stets stimmen und aktuell sein. 25

26 Schließlich sollte die Notwendigkeit der täglichen Erholung für den Mitarbeiter beachtet und respektiert werden. Dabei ist für eine gute Erholung entscheidend, dass der Mitarbeiter darauf achtet, jeden Tag etwas für seine Erholung zu tun und dies nicht auf den nächsten Urlaub oder das Wochenende zu verschieben. Dies kann erreicht werden, indem der Mitarbeiter an seinem Feierabend nicht arbeitet, ganz bewusst von der Arbeit abschaltet und bewusst auch mal nichts tut, sich mit Freunden trifft oder körperlichen Aktivitäten nachgeht (Sonnentag, 2001). Ebenfalls zu einer guten täglichen Erholung trägt ein regelmäßiger und erholsamer Schlaf bei. Die tägliche Erholung kann vom Unternehmen z.b. unterstützt werden durch die Reduzierung von Überstunden, indem man die Mitarbeiter nach Feierabend nicht mehr mit arbeitsbezogenen Dingen kontaktiert, oder indem man Ausgleichsprogramme für die Freizeit organisiert. 4.2 Umfassendere Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung Durch Schulungen und andere Weiterbildungsmaßnahmen kann viel zur Vermeidung von Stress beigetragen werden. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur Fachkompetenzen, die unmittelbar zur Ausführung der Aufgaben benötigt werden, sondern auch sozialen Kompetenzen vermittelt werden. Soziale Kompetenzen sind alle Fähigkeiten, die für die Interaktion mit anderen Personen nützlich oder notwendig sind, z.b. Einfühlungsvermögen, Kritikund Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, aber auch Verantwortung und Flexibilität. Durch eine Schulung sozialer Kompetenzen kann die Interaktion zwischen 26

27 den Mitarbeitern untereinander und zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten verbessert und dadurch Stress vermieden werden. Des Weiteren können in den Schulungen organisatorische Kompetenzen verbessert werden, indem verschiedene Arbeitstechniken vermittelt werden, die ebenfalls Stress vorbeugen können. So kann der Mitarbeiter beim Zeitmanagement z.b. verschiedene Strategien und Techniken erlernen, die ihm helfen, seinen Arbeitsablauf zu optimieren und Zeitdruck zu verhindern. Dabei lernt der Mitarbeiter unter anderem sich realistische Ziele zu setzen, seine erbrachten Erfolge zu kontrollieren, Prioritäten zu setzen und seine Arbeitsschritte zu planen. Bei der Planung ist es wichtig, dass der Mitarbeiter z.b. die oben erwähnten Kurzpausen und auch Pufferzeit für unvorhergesehene Ereignisse in seinen Arbeitsablauf einplant und größere Aufgaben in mehrere Teilabschnitte aufteilt. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, Stress-Management Programme im Unternehmen zu etablieren. In diesen wird den Arbeitnehmern gezeigt, wie sie bestimmte Situationen nicht als stressig, sondern als Herausforderung ansehen können. Die Mitarbeiter können dort lernen, wie sie besser mit Belastungen umgehen (z.b. Entspannungstechniken) oder wie sie Belastungen reduzieren können (z.b. Stressimmunisierung). Um den Schulungsbedarf (zum Defizitausgleich oder zur Qualifikationserweiterung) bei den Mitarbeitern feststellen zu können, empfiehlt es sich jährliche Mitarbeitergespräche einzuführen. Diese helfen, Feedback zu besprechen und Beiträge des Mitarbeiters zum Erreichen seiner Ziele zu bewerten. Dabei kann erörtert werden, ob Wissen, Können und Verhalten des Mitarbeiters beibehalten oder verbessert werden sollen, um bisherige Anforderungen zu erfüllen 27

28 und neue zu bewältigen. Ein weiterer wesentlicher Punkt von Mitarbeitergesprächen betrifft die gemeinsame Vereinbarung von Arbeitszielen für das kommende Jahr. Wünsche und Erwartungen seitens des Mitarbeiters, aber auch Grenzen und Möglichkeiten seitens des Vorgesetzten sollten angesprochen werden. Auch eine stärkere Beteiligung und Einbindung der einzelnen Mitarbeiter an betrieblichen Planungs- und Entscheidungsprozessen, die deren Arbeitssysteme betreffen (z.b. Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzeinrichtung, Technikeinsatz, Produktentwicklung), ist eine Möglichkeit der Arbeitsgestaltung. Es sollte ein hoher Beteiligungsgrad in einer Vielzahl unterschiedlicher Beschäftigungsfelder erreicht werden. Dies gilt sowohl im Bereich der durchzuführenden Arbeit, als auch im Arbeitsumfeld. Im Idealfall wird der Mitarbeiter bereits in der Konzeptionsphase (Problemdefinition, Zielfindung) mit einbezogen. Eine umfassende Mitwirkung der Beschäftigten an Planungsprozessen verbessert die Wirksamkeit betrieblicher Planungen, erhöht das Verständnis für den Gesamtprozess und wirkt motivierend und vertrauensbildend. 28

29 Zusammenfassung: Maßnahmen gegen Stressoren und Stress Führen Sie (v.a. an Arbeitsplätzen mit eintönigen Körperhaltungen) Kurzpausensysteme ein. Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback. Gestalten Sie die Arbeitsmittel so, dass sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter unterstützen und gut angewendet werden können. Fördern Sie die tägliche Erholung Ihrer Mitarbeiter. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter ausreichend. Erhöhen Sie damit die fachlichen, sozialen und organisatorischen Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter. Ermöglichen Sie die Beteiligung Ihrer Mitarbeiter an betrieblichen Prozessen, die ihren Arbeitsplatz betreffen. 29

30 Ein Wort zum Schluss Stress betrifft uns alle, denn er ist ein Phänomen der heutigen Arbeitswelt, dem man kaum entkommen kann. Wir hoffen, dass Ihnen diese Broschüre viele Anregungen gegeben hat, mit Stressoren und deren Beanspruchungen in Ihrem Unternehmen umzugehen und so ein angenehmes, zufriedenes und auf lange Sicht auch leistungsfreundliches Klima zu schaffen. Wir bedanken uns sehr für Ihre Teilnahme an dieser Studie und verbleiben mit freundlichen Grüßen! Ihr Projektteam Stress bei der Arbeit an der Universität Konstanz 30

31 Literaturverzeichnis De Lange, A. H., Taris, T. W., Kompier, M. A. J., Houtman, I. L. D., & Bongers, P. M. (2003). "The very best of the millenium": Longitudinal research and the demand-control-(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8, Leitner, K., Volpert, W., Greiner, B., Weber, W.-G., Hennes, K. (1987). Analyse psychischer Belastung in der Arbeit: Das RHIA- Verfahren, Handbuch. Köln: TÜV Rheinland. Rosenstiel, L. v. (1992). Betriebsklima geht jeden an!. München: Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie, Frauen und Gesundheit. Semmer, N. (1984). Stressbezogene Tätigkeitsanalyse. Weinheim: Beltz. Sonnentag (2001). Work, recovery activities, and individual wellbeing: A diary study. Journal of Occupational Health Psychology, 6, Sonnentag, S., & Frese, M. (2003). Stress in organizations. In W. C. Borman, D. R. Ilgen & R. J. Klimoski (Hrsg.), Comprehensive handbook of psychology (Vol. 12: Industrial and organizational psychology, pp ). Hoboken, NJ: Wiley. Wenchel, K. (2001). Psychische Belastungen am Arbeitsplatz: Ursachen - Auswirkungen - Handlungsmöglichkeiten. Berlin: Erich Schmidt. Zum Weiterlesen Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.). (2001). Stress im Betrieb? Handlungshilfen für die Praxis. Gesundheitsschutz, 20. Dortmund. Leidig, S., Limbacher, K., & Zielke, M. (Hrsg.). (2006). Stress im Erwerbsleben: Perspektiven eines integrativen Gesundheitsmanagements. Lengerich: Pabst Science Publishers. 31

32 Projekt Stress bei der Arbeit Herausgeber & Autoren der Broschüre Herausgeber Autoren Adresse Prof. Dr. Sabine Sonnentag Dipl.-Psych. Anne Spychala Cand. Psych. Maike Debus Cand. Psych. Nora Liers Cand. Psych. Dominik Mischkowski Cand. Psych. Mathilde van Haperen Universität Konstanz Fachbereich Psychologie Arbeits- und Organisationspsychologie Fach D 42 D Konstanz Telefon +49 (0) 7531 / Fax +49 (0) 7531 / Homepage projekt.stress@uni-konstanz.de 32