14 Supply Chain Management und Customer Relationship Management Prozessmodellierung für Extended Enterprises

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1 14 Supply Chain Management und Customer Relationship Management Prozessmodellierung für Extended Enterprises Martin Kugeler 14.1 Extended Enterprise von der inner- zur überbetrieblichen Sichtweise Die Suche nach Effizienzsteigerung und Verbesserung der Kundenorientierung führt bei den Unternehmen zunehmend zu einer erweiterten Sichtweise. Die wertschöpfenden Prozesse beginnen und enden nicht an der Unternehmensgrenze, sondern erstrecken sich über die gesamte Lieferkette (Supply Chain) bis hin zum Kunden. Erhebliches Optimierungspotenzial besteht durch eine ganzheitliche Koordination der überbetrieblichen Leistungsverflechtung mit Hilfe des Supply Chain Managements. Zudem zwingt der erhöhte Marktdruck und Wettbewerb (beispielweise auf Grund von Globalisierung und Deregulierung der Märkte) die Unternehmen, sich stärker an den Kundenwünschen auszurichten. Das Customer Relationship Management als integraler Bestandteil des Supply Chain Managements (vgl. Abbildung 14.1) gestaltet aktiv die Kundenbeziehungen und soll zu einer erhöhten Kundenbindung und daraus folgend einer verbesserten Rentabilität des Unternehmens führen. SCM CRM

2 456 Martin Kugeler Supply Chain Management Unternehmen 1 Customer Relationship Management Unternehmen 2 Customer Relationship Management Unternehmen 3 Unternehmen 4 Customer Relationship Management Customer Relationship Management E N D K U N D E Abb Zusammenhang zwischen SCM und CRM IuK-Technologie als Enabler CRM und SCM knüpfen an bekannte betriebswirtschaftliche Konzepte des Kunden-, Produktions- und Logistikmanagements an und bringen sie in unternehmensübergreifenden Zusammenhängen zur Anwendung. Das CRM greift dabei klassische Marketingansätze kundenfokussierter Branchen (z. B. Maschinenbau). Auch das SCM stützt sich größtenteils auf seit längerem diskutierte Konzepte der überbetrieblichen Koordination wie just-in-time oder Total Quality Management. Die seit einigen Jahren zu beobachtende Fokussierung dieser Ansätze wird dabei einerseits durch die Potenziale der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie (z. B. die gestiegene Datenverarbeitungskapazität und innerbetriebliche Systemintegration sowie die einfache und kostengünstige Übermittlung von Informationen) ermöglicht, andererseits auch durch die weitgehende Ausreizung innerbetrieblicher Optimierungspotenziale erzwungen Effektive und effiziente Kundenbeziehungen durch Customer Relationship Management Ordnungsrahmen des CRM Der Ordnungsrahmen für das CRM als Strukturierungshilfe für die CRM-Prozesse ist in Abbildung 14.2 dargestellt. Kern des operativen CRM ist der Customer Buying Cycle 430 mit den Teilprozessen Akquisition, Verkauf, Service Die Instrumente und Maßnahmen, 430 Vgl. Muther (2000), S. 15ff. und die dort angegebene Literatur. Die Phase der Evaluation wird hier vernachlässigt, da es sich dabei nicht um Aktivitäten handelt, die das CRM-durchführende Unternehmen wahrnimmt. Vgl. auch Rosemann, Rochefort, Behnck (1999), S. 107ff.

3 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 457 die im operativen CRM durchgeführt werden, werden im Marketing-Mix-Management geplant und hinsichtlich ihres Erfolges überprüft Das CRM-Controlling plant und überprüft die Erfolge durch CRM hinsichtlich ihres Beitrags zum Unternehmensziel. Anregungsinformationen zur Umstrukturierung können dadurch erarbeitet werden. Das Informationsmanagement gestaltet die Organi-sation und die Informationssysteme für ein effizientes CRM Der hier vorgestellte Ordnungsrahmen stellt die grundsätzliche Struktur des CRM dar. Die konkrete Ausgestaltung der CRM-Prozesse und CRM-Informationssysteme ist jedoch unternehmensindividuell zu definieren. Daher gibt es auch unterschiedliche Ausprägungen des CRM abhängig von der Wertschöpfungsstufe, auf dem das Unternehmen tätig ist (CRM für den Business-to-business- oder für Business-to-consumer-Bereich), der Anzahl und Größe der Marktteilnehmer (Angebots-/Nachfrage-Polypol, -Oligopol oder -Monopol), der Branche und dem Fertigungstyp (z. B. Auftragsfertigung oder Fertigung für den anonymen Markt). Individuelle CRM- Ausgestaltung CRM-Controlling Marketing-Mix- Management Akquisition Service Verkauf Kunde Informationsmanagement Prozessmanagement Abb CRM-Ordnungsrahmen Das Marketing-Mix-Management plant die einzusetzenden Marketinginstrumente und kontrolliert den Erfolg der umgesetzten

4 458 Martin Kugeler Marketing- Mix- Management Maßnahmen. Die Planung der Marketinginstrumente vollzieht sich sowohl auf strategischer als auch auf taktischer und operativer Ebene. Zunächst müssen alternative Marketingstrategien gegeneinander abgewogen werden. Dabei gilt es, erste Hinweise für eine geeignete Stoßrichtung für Produkte und Märkte zu erfassen (vgl. Abbildung 14.3). 431 Produkte Märkte gegenwärtig neu gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Abb Produkt-Markt-Matrix zur Festlegung strategischer Stoßrichtungen (Quelle: Meffert (2000), S. 244) Produktprogramm Marktsegmentierung Aus den unterschiedlichen Strategiealternativen wird deutlich, dass beim Marke-ting-Mix-Management nicht nur der Markt durch geeignete Instrumente bearbeitet wird (Marktdurchdringung bzw. -entwicklung), sondern auch Entscheidungen über das Produktprogramm, wie zum Beispiel das Schaffen von Innovationen oder die Variation vorhandener Produkte, getroffen werden. Bevor der Marketing-Mix festgelegt und konkrete Marketing- Maßnahmen abge-leitet werden können, müssen eine Marktsegmentierung und die Auswahl der relevanten Kunden erfolgen. Bei der Marktsegmentierung soll der Gesamtmarkt in Käufergruppen eingeteilt werden. Diese Segmente müssen in sich homogen, aber untereinander heterogen sein. 432 Sie dienen in einem ersten Schritt dazu, die relevanten Kunden(gruppen) auszuwählen und danach aus den Charakteristika der einzelnen Segmente Hinweise für eine erfolgreiche differenzierte Marktbear-beitung ziehen zu können. 431 Vgl. Ansoff (1966), S. 13ff. 432 Vgl. z. B. Meffert (2000), S. 181.

5 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 459 Die Auswahl der relevanten Kunden (-gruppen) soll sich am Customer Lifetime Value, d. h. dem (erwarteten) diskontierten Deckungsbeitrag, der über die gesamte Lebensdauer der Beziehung mit dem Kunden über alle Produkte und Sparten erzielt wird 433, orientieren. 434 Insbesondere zu Beginn einer Kundenbeziehung stellt die Akquisition eine Investition in neue Kunden dar. Diese Investition muss sich durch Aufträge in der Folgezeit rentieren. Dazu reicht häufig nicht nur ein Auftrag aus, sondern über die Kundenbindung müssen im Zeitablauf mehrere Verkäufe an den Kunden realisiert werden (vgl. Abbildung 14.4). Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass durch die Maßnahmen der Kundenbindung weniger Kosten verursacht werden als bei der Neuakquisition entstehen. 435 Customer Lifetime Value kumulierter Deckungsbeitrag Kundenloyalität Akquisition Zeit Abb Entwicklung des kumulierten Deckungsbeitrags eines Kunden im Zeitablauf Die Schwierigkeit liegt jedoch in der Bestimmung des Customer Lifetime Value. Dazu müssen Hypothesen zum Kundenverhalten in der Zukunft und dessen wertmäßige Beurteilung aufgestellt werden. Zu den Komponenten, die den Kundenwert bestimmen, gehören: Vgl. auch Herrmann, Fürderer (1997), S. 351f. 434 Zu unterschiedlichen Ansätzen der Kundenbewertung vgl. Rapp (2000), S. 81ff. 435 Vgl. Peppers, Rogers (1993), S. 51ff. 436 Vgl. Herrmann, Fürderer (1997), S. 357ff.

6 460 Martin Kugeler Komponenten des Customer Lifetime Value Marketing- Mix 1:1 Marketing die potenzielle Deckungsbeitragssumme gekaufter Produkte, die Kundenakquisitionskosten, die Kundenbindungskosten, der Wert übermittelter Informationen, das Cross- und Upselling-Potenzial und der Wert durch Empfehlungen durch den Kunden. Die Bewertung dieser Komponenten ist jedoch mit z. T. erheblicher Planungsun-sicherheit behaftet und daher ist die Selektion der Kunden(gruppen) anhand dieses Kriteriums mit Risiko verbunden. Nach Selektion und Charakterisierung der relevanten Zielgruppen kann der Marketing-Mix definiert werden. Dazu müssen die Instrumente für die vier Teilbereiche des Marketing-Mix 437 geplant werden: Produkt-Mix (z. B. Sortiment, Produktqualität, Marke, Servicelevel), Kontrahierungs-Mix (z. B. Preis, Kredit, Rabatt, Skonto), Distributions-Mix (z. B. Absatzkanal, Logistik) und Kommunikations-Mix (z. B. Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung,). Der erstellte Marketing-Mix hat neben strategischen Komponenten auch operative Inhalte. 438 Zum Beispiel können im Rahmen des Campaign-Managements konkrete Werbekampagnen geplant werden, die dann in der Akquisitionsphase durchgeführt werden können. Die Umsetzung der unterschiedlichen Marketing-Mix-Instrumente im operativen CRM muss anschließend bez. des erreichten Erfolges kontrolliert werden. Dazu werden gesetzte Ziele, wie z. B. der Marktanteil, die Rücklaufquote bei bestimmten Werbemaßnahmen, der Bekanntheitsgrad oder auch der Customer Lifetime Value, mit dem erreichten Ist-Niveau verglichen. Notwendige Anpassungsmaßnahmen können auf diese Weise entdeckt und initiiert werden. Auf Grund neuer technologischer Möglichkeiten wird im Zusammenhang des CRM das One-to-one (1:1) Marketing 439 propagiert. Dabei werden die Kundensegmente bis auf Einzelkunden heruntergebrochen, um diese einzeln analysieren, auswählen, ansprechen und betreuen zu können. Zusätzlich werden die Marketing- Mix-Instrumente entsprechend der individuellen Bedürfnisse auf die einzelnen Kunden zugeschnitten. Das bedeutet nicht nur eine 437 Vgl. z. B. Meffert (2000), S Vgl. Meffert (2000), S. 1108f. 439 Vgl. z. B. Peppers, Rogers (1993).

7 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 461 Abkehr von der Massenwerbung, sondern auch von den Massenprodukten. Dem Kunden sollen individuelle Produktlösungen angeboten werden. Das 1:1 Marketing stößt dabei auf folgende Probleme: erhöhte Kosten für Analyse und Marketing-Mix-Planung für einzelne Kunden, Schwierigkeit aus der Menge potenzieller und bestehender Kunden genau die richtigen auszuwählen 440, Komplexitätserhöhung bei der Auswertung der Produktpalette zur Erfüllung der individuellen Kundenwünsche 441 und Vernachlässigung der Kernkompetenzen bei stark diversifizierender Produktpalette. Der Customer Buying Cycle bildet die operativen Prozesse des CRMs ab. Darin ist die Akquisition die erste Phase, welche die Anbahnung des Absatzes mit neuen oder aber auch bestehenden Kunden zum Ziel hat. Der Prozess der Anbahnung beginnt mit der Werbung und der Kontaktaufnahme mit den Kunden. Das Interesse für das Produktsortiment oder einzelne Produkte, insbesondere auch Neuprodukte, muss geweckt werden. Die Reaktionen der Kunden müssen analysiert und ausgewertet werden, was ggf. zu einer Veränderung im Marketing-Mix-Management führen kann (z. B. Modifikation des Produktsortiments, Änderung der Markenstrategie, Anpassung der Werbemaßnahmen). Zeigt der Kunde Interesse an den angebotenen Produkten, so können eine Beratung und ein Angebot folgen. Dabei sollte auf die individuellen Wünsche und Probleme des Kunden eingegangen werden. Das kann je nach Produkt zu einem individuellen Angebot mit spezifischen Bestandteilen (Produktkomponenten, -varianten, Preis, Vertragsgestaltung) führen. Zur Verringerung der Komplexität sollten jedoch möglichst standardisierte Bestandteile verwendet werden, denn sonst wird der Angebotsprozess durch das Erarbeiten immer neuer Angebote, die Entwicklung und Produktion neuer Produktvarianten und das Verwalten unterschiedlichster Verträge sehr kostenintensiv. Der Kunde soll zwar das Gefühl haben, ein für ihn zugeschnittenes Angebot zu bekommen, aber dies sollte so kostensparend wie möglich geschehen. Nach Abschluss des Angebotsprozesses beginnt die Phase des Verkaufs, welche den Vertragsabschluss, die Auslieferung, die Installation und die Fakturierung samt Zahlungsabwicklung bein % - 80% der Kundenbasis sind unprofitable Kunden, wobei nicht alle unprofitablen Kunden uninteressante Kunden sind. Vgl. dazu Rapp (2000), S. 83ff. 441 Vgl. Rosemann, Rochefort, Behnck (1999), S. 106f. Probleme des 1:1 Marketing Customer Buying Cycle Akquisition Verkauf

8 462 Martin Kugeler Service CRM- Controlling Balanced Scorecard haltet. Während dieser ganzen Phase sollte der Kunde die Möglichkeit haben, Statusinformationen zu den Aufträgen, Lieferung und auch Zahlungen bekommen zu können. In der letzten Phase des operativen CRM, dem Service, wird gezielt versucht, nach Abwicklung des Verkaufs durch eine gute Betreuung den Kunden an das Unternehmen zu binden. Zwar kann Teil der Betreuung auch vertraglich vereinbart sein (z. B. Schulung, Wartung), aber auch zusätzliche Serviceleistungen können dem Kunden angeboten werden (z. B. kostenlose Updates). Einen zentralen Punkt nimmt in dieser Phase das Beschwerdemanagement 442 ein. Reklamationen müssen effektiv behandelt werden. Die Reaktion des Unternehmens auf Beschwerden des Kunden beeinflussen in großem Maße die Kundenzufriedenheit und damit die Bindung an das Unternehmen. Dazu müssen Reklamationen schnell und transparent bearbeitet werden. Der Kunde muss über alle Maßnahmen und deren Gründe informiert und aufgeklärt werden. Auch ist es häufig wirtschaftlicher, kulant auf Reklamationen zu reagieren, um den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden und Folgeaufträge zu generieren. Teil dieser letzten Phase sind zudem die Entsorgung und das Recycling. Im Zuge des verstärkten Umweltbewusstseins und der verschärften Gesetzgebung zum Recycling und zur Entsorgung muss auch dieser Prozess effizient gestaltet werden, damit dem Kunden keine unnötige Belastung bei der Beseitigung des Produkts nach Ende seiner Lebensdauer entsteht. Das CRM-Controlling stellt die Verbindung zwischen Unternehmenszielen und CRM-Zielen her. Abgeleitet aus den strategischen Unternehmenszielen werden die CRM-Ziele festgelegt und durch ein entsprechendes Berichtsystem kontinuierlich überprüft. Die CRM-Ziele werden dann im Marketing-Mix-Management konkretisiert, um so die CRM-Maßnahmen in Bezug auf die Unternehmensstrategie koordinieren zu können. Als Steuerungsinstrument für das CRM-Controlling kann die Balanced Scorecard (BSC) verwendet werden. 443 Die BSC verwendet klassischerweise vier unterschiedliche Perspektiven zur Unterteilung der Zielkategorien. 444 Die ökonomischen Ziele werden in der finanziellen Perspektive erfasst. Dies ist zugleich die Hauptperspektive der BSC. Die externe Absatzmarktsicht wird durch Ziele in der Kundenperspektive konkretisiert und die Ziele für die internen Abläufe werden in der Prozessperspektive definiert. In der Lern- und Wachstumsperspektive werden unterschiedlichste Ziele 442 Vgl. z. B. Stauss (2003). 443 Vgl. Kiesel, Neuser, Auerbach (2000). 444 Vgl. Kaufmann (1997), S. 425.

9 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 463 zu Mitarbeiterqualifikation und -zufriedenheit, Informationssystemen und Innovationsfähigkeit zusammengefasst. Innerhalb jeder Perspektive werden den jeweiligen Zielen Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen zugeordnet. 445 Zur Verknüpfung der Unternehmens-BSC und der CRM-BSC bietet sich die Ableitung von Wirkungsketten an. 446 Zudem müssen die strategisch und übergreifend formulierten Ziele anhand der Prozesse hierarchisiert und verfeinert werden. 447 Dadurch ergibt sich ein BSC-System, das zur effektiven Steuerung der CRM- Maßnahmen dienen kann. Das Prozess- und Informationsmanagement 448 stellt Supportprozesse innerhalb des CRM dar, deren Aufgabe es ist, die Organisation (d. h. Aufbau- und Ablauforganisation) und die Anwendungssysteme für ein effektives und effizientes CRM zu gestalten. Für die Organisationsgestaltung bietet sich eine Orientierung an den Prozessen des CRM an. Diese Prozesse samt Schnittstellen zum Kunden und die von diesem durchgeführten Abläufe müssen anhand von Prozessmodellen geeignet dargestellt werden, um interne und externe Optimierungspotenziale ausschöpfen zu können. Die technologische Unterstützung der CRM-Informationsversorgung ist der zweite Kernbereich des Informationsmanagements. In der IT-Architektur für CRM können drei Hauptkomponenten unterschieden werden (Vgl. Abbildung 14.5): 449 analytische CRM-Systeme operative CRM-Systeme und kollaborative CRM-Systeme. Die analytischen CRM-Systeme dienen der Analyse von Kunden-, Produkt- und Aktionsdaten. Auf der Basis dieser durch ein Data Warehouse ermöglichten Analysen soll die Planung und Kontrolle sämtlicher CRM-Maßnahmen unterstützt werden. Daher liefern die analytischen CRM-Systeme wichtige Daten für das CRM-Controlling, Marketing sowie die Produktentwicklung. Auch für das Prozess- und Informationsmanagement sind die analytischen CRM- Systeme eine Informationsquelle, um Schwachstellen und Verbesserungspotenziale erkennen zu können. Prozess- und Informationsmanagement IT-Architektur des CRM Analytische CRM-Systeme 445 Vgl. Kaplan, Norton (1996), S Vgl. z. B. Kiesel, Neuser, Auerbach (2000), S Vgl. Wiese (2000), S. 101ff. 448 Zum Prozessmanagement vgl. ausführlich Kapitel 1 bis Kapitel 9. Zum Begriff des Informationsmanagement vgl. beispielsweise Becker (1999), S. 556ff. 449 Vgl. dazu Schwede (2000), S. 8f.

10 464 Martin Kugeler Operatives CRM Business Operations Mgmt. Analytisches CRM Business Performance Mgmt. Back Office Front Office ERP/ERM Order Mgmt. Kundenservice Supply Chain Mgmt. Order Promising Marketing Automation Altsysteme Vertriebsautomation Datenqualitätssicherungsmaßnahmen Kunden- Aktions- Data Mart Data Warehouse Kunden Data Mart Produkt Data Mart Mobile Office Produktkonfigurator Aussendienst Vertikale Apps. Category Mgmt. Marketing Automation Kampagnen Mgmt. Customer Interaction Audio (IVR, CTI, ACD) Konferenz Web- Konferenz E-Resp.- Mgmt. Web Portals Fax/Brief Direkte Interaktion Kollaboratives CRM Business Collaboration Mgmt. Abb IT-Architektur für das CRM (Quelle: Schwede (2000), S.8) Operative CRM-Systeme Kollaborative CRM-Systeme Die operativen CRM-Systeme bestehen vornehmlich aus den unternehmensinternen ERP-Systemen, die um lieferantenorientierte IV-Unterstützung für das Supply Chain Management erweitert werden. Diese Erweiterung des ERP-System wird benötigt, um Liefer- und Terminzusagen für die Kunden machen zu können sowie für eine reibungslose Auftragsabwicklung zu sorgen. Zusätzlich umfassen die operativen Systeme Anwendungen für die Bereiche Vertriebs- und Service-Automatisierung (inkl. Mobile Sales und Mobile Service). Diese Applikationen sollen sämtliche operativen CRM-Prozesse, d. h. Akquisition (z. B. Campaign-Management), Verkauf (z. B. Mobile Sales, Auftragsabwicklung) und Service (z. B. Mobile Service, Beschwerdemanagement) unterstützen. Die kollaborativen CRM-Systeme stellen die Kommunikation mit den Kunden sicher und müssen zwingend mit den operativen CRM-Systemen integriert werden, um reibungslose Abläufe (z. B. für die Auftragsabwicklung oder das Beschwerdemanagement) zu

11 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 465 gewährleisten. Die Kommunikation soll möglichst über alle Kanäle (Fax, , World Wide Web, Telefon und Direktkontakt) konsistent und redundanzfrei sein. Dazu müssen die In- und Outputdaten aller Kommunikationskanäle entsprechend synchronisiert und abgestimmt werden. Hierbei dient das Customer Interaction Center als technische Lösung und soll die einzige Schnittstelle zum Kunden für sämtliche Kundenkontakte von der Akquisition (z. B. -Kampagne) bis zum Service (z. B. Beschwerdeannahme und Telefon-Service) sein. Zudem ist es die Aufgabe des Customer Interaction Centers, den CRM-Prozessen und beteiligten Mitarbeitern eine integrierte und konsistente Sicht auf alle kundenbezogenen Daten zur Verfügung zu stellen. Customer Interaction Center Koordination der überbetrieblichen Leistungsverflechtungen mit Supply Chain Management Das Supply Chain Management erweitert die Sicht der Logistik um die explizite überbetriebliche Betrachtungsweise und integriert die Kunden und Lieferanten in die operativen und planerischen Prozesse (vgl. Abbildung 14.6). Funktionsintegration Kundenservice Marketing Lagerhaltung Transport Auftragsabwicklung Beschaffung Herstellung Lagerhaltung Transport Lieferantenintegration Kundenintegration Auftragsabwicklung Beschaffung Herstellung Lagerhaltung Transport Lieferantenintegration Kundenintegration Auftragsabwicklung Beschaffung Herstellung Lagerhaltung Transport physikal. Distributionsmanagement Logistikmanagement Supply Chain Management Konzepte Abb Funktionale Integration für das SCM (In Anlehnung an: Metz (1998)) Die Logistik beschäftigt sich vornehmlich mit der innerbetrieblichen Auftragsabwicklung und der Distribution, folglich mit den Funktionen Beschaffung, Produktion, Lagerung und Transport.

12 466 Martin Kugeler SCM vs. Logistik Das SCM integriert die Lieferanten und Kunden in das Logistikkonzept sowie Funktionen wie Marketing, Service und Produktentwicklung. Dabei werden zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen sowohl die Material- als auch die Informations- und Finanzflüsse (vgl. Abbildung 14.7) betrachtet. Besondere Bedeutung haben dabei die Informationsflüsse, welche zur Planung und Steuerung der Supply Chains benötigt werden. Informationsfluss Informationsfluss Informationsfluss Materialfluss Unternehmen Unternehmen Materialfluss Unternehmen Finanzfluss Finanzfluss Abb Die drei Flüsse des SCM Ziel des SCM SCOR-Modell Unter dem SCM kann somit die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette, idealerweise von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkunden, unter Beachtung der Material-, Informations- und Finanzflüsse verstanden werden. Ziel des SCM ist dabei, durch die erhöhte Koordination sowohl einen erhöhten Mehrwert für den Kunden als auch eine höhere Rentabilität für alle Mitglieder der Wertschöpfungskette zu erreichen. 450 Das Supply-Chain Council hat in Zusammenarbeit mit über 500 Mitgliedern ein Referenzmodell für SCM und dessen Einführung erarbeitet. Das Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) 451 umfasst fünf Kernprozesse: Planung, Beschaffung, Produktion, Distribution und Retouren (vgl. Abbildung 14.8) Vgl. Anderson, Britt, Favre (1997), S Vgl. Supply-Chain Council (2000a). 452 Neu ist in der Version 4.0 der Kernprozess Retouren.

13 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 467 Plan Deliver Return Source Make Deliver Return Source Make Deliver Source Make Deliver Return Source Suppliers Supplier Supplier internal or external Your Company Return Customer internal or external Customers Customer Abb SCOR-Modell Ebene 1 (Quelle: Supply-Chain Council (2000a), S. 2) Hierarchisch ist das SCOR-Modell in vier Ebenen mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad eingeteilt (vgl. Abbildung 14.9). Level # Description Schematic Comments Supply Chain Operations Reference-model Top Level (Process Types) Configuration Level (Process Categories) Process Element Level (Decompose Processes) P1.1 Identify, Prioritize and Aggregate Supply-Chain Requirements P1.2 Identify, Asses and Aggregate Supply-Chain Requirements Plan Source Make Deliver Return P1.3 P1.4 Balance Production Establish and Ressources with Supply- Communicate Supply- Chain Requirements Chain Plans Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Referencemodel. Here basis of competition performance targets are set. A company s supply chain can be "configured-to-order" at Level 2 from 26 core "process categories." Companies implement their operations strategy through the configuration they choose for the supply chain. Level 3 defines a company s ability to compete succesfully in its chosen markets, and consists of: Process element definitions Process element information inputs, and outputs Process performance metrics Best practices, where applicable System capabilities required to support best practices Systems/tools Companies "fine tune" their Operations Strategy at Level 3. Not in scope 4 Implementation Level (Decompose Process Elements) Companies implement specific supplychain management practices at this level. Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions. Abb Die vier Ebenen des SCOR-Modells (Quelle: Supply-Chain Council (2000a), S. 3)

14 468 Martin Kugeler Ebene 1 und 2 des SCOR- Modells Auf der höchsten Ebene werden die unterschiedlichen Kernprozesse definiert. Diese werden auf der zweiten Ebene in Prozesskategorien unterteilt (vgl. Abbildung 14.10). Zusätzlich zu den detaillierteren Kernprozessen werden noch sog. Enabler beschrieben. Diese Enabler sind Supportprozesse des Informations- und Relationship Managements, die für die Durchführung der Kernprozesse notwendig sind. 453 Plan P1 Plan Supply Chain P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Delivery P5 Plan Return Suppliers Source Make Deliver S1 Source Stocked Product S2 Source Make-to- Order-Product S3 Source Engineerto-Order Product M1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer-to-Order D1 Deliver Stocked Product D2 Deliver Make-to Order Product D3 Deliver Engineer-to- Order Product Customers Enable Plan Source Make Deliver 1) Establish and Manage Rules 2) Asses Performance 3) Manage Data 4) Manage Inventory 5) Manage Capital Assets 6) Manage Transportation 7) Manage Supply Chain Configuration 8) Manage Regulatory Compliance 9) Process Specific Elements AlignSC/ Supplier Manage Financials Agreements Retains Return R1 Return Product Abb SCOR-Modell Ebene 2 (Quelle: Supply-Chain Council (2000a), S. 10) Ebene 3 des SCOR- Modells Die detaillierteste Beschreibung innerhalb des SCOR-Modells erfolgt auf der dritten Ebene. Hier werden die Prozesskategorien durch Prozesselemente verfeinert. Diese Prozesselemente werden mit ihrer Reihenfolgebeziehung als Prozessmodell beschrieben. Des Weiteren werden die erforderlichen Inputs und die geschaffenen Outputs bei jedem Prozesselement dargestellt. Ferner wird durch das vorgestellten Kürzel die Herkunft des Inputs bzw. die 453 Vgl. Supply-Chain Council (2000b), S. 8.

15 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 469 weitere Verwendung des Outputs erfasst. Ein Beispiel für eine modellierte Prozesskategorie ist der Abbildung zu entnehmen. S1: Source Stocked Products (P2.4) Sourcing Plans (ES.2) Source Execution Data (M1.1, M2.1, M3.2) Production Schedule (M1.2, M2.2, M3.3, D1.3) Replenishment Signals (Supplier) Sourced Products S1.1 Schedule Product Deliveries S1.2 Reveice Product S1.3 Verify Product Procurement Signal (Supplier) Sourced Product on Order (P2.2), (ES.9) Scheduled Receipts (M1.1, M2.1, M3.2, D1.8) Receipt Verification (ES.1, ES.2, ES.6, ES.8) Receipt Verification (ES.1, ES.2) (M) (D) Product Pull Signals (ES.4) Product Inventory Location (EM) WIP Inventory Location (ED) Finished Goods Inventory Location (ES.9) Payment Terms S1.4 Transfer Product S1.5 Authorize Supplier Payment Inventory Availability (P2.2, ES.4, M1.2, M2.2, M3.3, D1.8) Abb SCOR-Modell Ebene 3 (Quelle: Supply-Chain Council (2000a), S. 49) Zusätzlich zu der grafischen Notation werden die Prozesselemente tabellarisch detailliert. Dazu wird das Element definiert und mögliche Kennzahlen für die unterschiedlichen Leistungsmerkmale (Flexibilität, Reaktionsfähigkeit, Kosten, Zuverlässigkeit, Vermö- Prozesselemente

16 470 Martin Kugeler genswerte) werden aufgeführt. Unter den Best Practice werden Maßnahmen zur Optimierung dieses Prozesselements vorgeschlagen, deren IT-Komponenten für eine systemtechnische Umsetzung als Features beschrieben werden. Schließlich werden auch in der Tabelle nochmals die In- und Outputs mit Quelle bzw. Senke aufgezählt. Ein Beispiel für die Beschreibung eines Prozesselements ist in Tabelle 14.1 dargestellt. Tabelle Beschreibung eines Prozesselements im SCOR-Modell (Quelle: Supply-Chain Council (2000a), S. 51) Process Element: Schedule Product Deliveries Process Element Number: S1.1 Process Element Definiton Scheduling and managing the execution of the individual deliveries of products against an existing contract or purchase order. The requirements for product release are determined based on the detailed sourcing plan or other types of product pull signals. Performance Attributes Metric Flexibility and Responsiveness Cost Reliability Asset Best practice Utilized EDI transaction to reduce cycle time and costs VMI agreements allow suppliers to manage (replenish) inventory Mechanical (Kanban) pull signals are used to notify suppliers of the need to deliver product Consignment agreements are used to reduce assets and cycle time while increasing the availability of critical items Advanced ship notices allow for right synchronization between source and make processes Total Source Lead Time % of EDI Transactions Product management and Planing Costs as a % of Product Acquisition Costs % Defective, Defective parts per million (dppm) Completion to budget and scope of service description Raw Material or product Days of Supply Features EDI interface for 830, 850, 856 & 862 transactions Supplier managed inventories with scheduling interfaces to external suppliers systems Electronic Kanban support Consignment inventory management Banket order support with scheduling interfaces to external supplier systems Inputs Plan Source Make Deliver Sourcing Plans P2.4 Source Execution Data ES.2 Logistic Selection ES.6 Production Schedule M1.1, M2.1, M3.2 Replenishment Signals M1.2, M2.2, M3.3 D1.3 Outputs Plan Source Make Deliver Procurement Signal (Supplier) Sourced Product on Order P2.2 ES.9 Scheduled receipts M1.1, M2.1, M3.2 Nachteile des SCOR- Modells Nachteilig ist an dem SCOR-Modell in der aktuellen Form, dass die Produktentwicklung als determinierender Faktor für die Ausgestaltung der SC und der operativen Prozesse vernachlässigt wird. Auch kommen die Pflege der Kundenbeziehung und die Koordinationsmechanismen bei unterschiedlichen Produktionsstrategien in dem Referenzmodell zu kurz. Beispielsweise kann ein Unternehmen teilweise für ein Produkt eine Lagerfertigung betreiben, bei

17 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 471 besonderen Varianten aber eine Auftragsfertigung durchführen. Die Darstellung der Prozesse ist sehr oberflächlich und die verwandte Notationsart kann keine komplexen Prozesse darstellen. Daher muss bei einer Detaillierung der Prozesse für eine Implementierung eine andere Notation gewählt werden und es entsteht ein unnötiger Methodenbruch. Im folgenden Ordnungsrahmen des SCM (vgl. Abbildung 14.12) wird diese Kritik am SCOR-Modell aufgegriffen. Kern des SCM sind drei Teilbereiche: die Führungsprozesse (SCM-Controlling), die operativen SCM-Prozesse (Produktentwicklung, Beschaffung, Produktion, Distribution, Recycling und Relationship Management) und die Supportprozesse (Prozess- und Informationsmanagement). Ordungsrahmen des SCM SCM-Controlling Produktentwicklung Beschaffung Produktion Distribution Recycling Relationship Management Informationsmanagement Prozessmanagement Lieferant (Level n) Lieferant (Level 1)... Unternehmen... Kunde (Level 1) Kunde (Level n) Abb SCM-Ordnungsrahmen Das SCM-Controlling umfasst sämtliche Planungs- und Kontrollaktivitäten zum Aufbau und zur Durchführung des operativen SCM. Dabei muss diese Managementaufgabe unternehmensintern SCM- Controlling

18 472 Martin Kugeler Strategische Planungsaufgaben Taktische Planungsaufgaben Operative Planungsaufgaben und -übergreifend durchgeführt werden. Das Zielsystem für das SCM muss aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Die besondere Schwierigkeit liegt darin, dass die Ziele der beteiligten SCM-Partner z. T. konfliktär sind. Besonders erschwert wird das Planungsproblem dadurch, dass es sich bei einer SC in Wirklichkeit nicht um eine Kette, sondern um ein komplexes Netzwerk handelt und jeder SCM-Partner in unterschiedliche SC eingebunden werden kann (insbesondere auch Unternehmen, die ein diversifiziertes Produktsortiment besitzen). Ein weiteres Problem liegt in der Gewinnaufteilung zwischen den einzelnen Partnern. Das SCM erfordert zunächst Investitionen von allen Partnern, die von der Kooperation langfristig profitieren wollen. Jedoch gibt es keine betriebswirtschaftlich fundierten Modelle, nach denen die Gewinnaufteilung vorgenommen werden sollte. 454 Das SCM-Controlling muss sowohl strategisch als auch taktisch und operativ planen. Strategische Planungsaufgaben sind z. B.: Auswahl der SCM-Partner, Standort- und Layoutplanung, Festlegung des Produktprogramms, Beschaffungsstrategie, Wahl der Distributionskanäle, langfristige Absatzplanung, langfristige Kapazitätsplanung und Entscheidung über die Fertigungstiefe. Die taktischen Aufgaben der Planung umfassen: mittelfristige Absatzplanung, mittelfristige Produktionsprogrammplanung und mittelfristige Kapazitätsplanung. Die operativen Planungsaufgaben sind beispielsweise: Personaleinsatzplanung, kurzfristige Produktionsprogrammplanung, kurzfristige Materialbedarfsplanung, Maschinenbelegungsplanung und Tourenplanung. Es wird häufig versucht, diese Planungsprobleme mittels Optimierungsmodellen und Heuristiken samt informationstechnischer Un- 454 Beispielsweise fällt der gesamte Gewinn bei einer engpassbezogenen Planung mit Hilfe von Verrechnungspreisen beim Unternehmen mit dem Engpass an. Vgl. Adam (2000), S. 34.

19 Supply Chain Management und Customer Relationship Management 473 terstützung (Advanced Planning Systems 455 ) zu lösen. Die Komplexität ist jedoch z. T. so groß, dass nur dezentrale Koordinationsmechanismen in der Lage sind, die SC effizient zu steuern. Beispielsweise kann versucht werden, das dezentrale Produktionssteuerungskonzept Kanban auf das überbetriebliche SCM zu übertragen. Die Produktentwicklung verursacht im Vergleich zu den operativen Prozessen Beschaffung, Produktion und Distribution verhältnismäßig geringe Kosten, jedoch werden durch die Produktspezifizierung und die damit verbundenen Anforderungen an Produktions- und Transportprozesse ein Großteil der Kosten determiniert (vgl. Abbildung 14.13). 456 Produktentwicklung Kosten 100 k f kv festgelegte Kosten k f 50 verursachte Kosten k v AV Einkauf Fertigung Verwaltung Vertrieb Konstruktion Auftragsabwicklungsbereiche Abb Determinierte und verursachte Kosten (Quelle: Opitz (1970), S. 525) Daher kommt es bei der Produktentwicklung darauf an, die Produkte oder einzelne Module zu standardisieren und auch zu vereinfachen, da dieses den Produktionsprozess erheblich rationalisiert. Zudem sollte das Produkt möglichst einfach zu verpacken und transportieren sein, damit die Handhabung und Transportabwicklung effizient durchgeführt werden kann. Neben der Form sind dafür die verwandten Materialen, Ausmaße und Gewichte entscheidend. Zudem sollten kapitalintensive Materialien möglichst spät Ziele der Produktentwicklung 455 Vgl. Stadtler, Kilger (2000). 456 Vgl. Opitz (1970), S. 525; Klaus (1999), S. 112ff.

20 474 Martin Kugeler Überbetriebliche Produktentwicklung Beschaffung Produktion im Produktionsprozess zugeführt werden können, damit die Kapitalbindung im Umlaufvermögen reduziert werden kann. Bei der Produktentwicklung sind auch bereits die Auswirkungen auf das Recycling zu beachten. Die Konstruktion des Produkts sollte deshalb zum einen so sein, dass die Transportabwicklung einfach vorgenommen werden kann. Zum anderen sollten möglichst viele und insbesondere die kostenintensiven Materialien wiederverwendbar oder recyclebar sein, die Komponenten einfach zerlegbar sein bzw. sollte die Entsorgung der anderen Materialien günstig vorgenommen werden können. Die gemeinsame Produktentwicklung der SCM-Partner birgt das Potenzial, dass durch die Parallelisierung von Aktivitäten die Dauer des Entwicklungsprozesses verkürzt werden kann. Der Informationsaustausch und insbesondere das Teilen von Markt- und Kundenkenntnissen verringert das Risiko eines Flops beim Produktentwurf und der Produkteinführung. Bringen zudem alle SCM-Partner ihr Know-how und ihre Kernkompetenzen in den Entwicklungsprozess mit ein, können Produktqualität verbessert und Fertigungs- und Transportprozesse vereinfacht werden. Die Beschaffung hat zum Ziel, die Beschaffungskosten und das Risiko von Fehlmengen zu reduzieren. Zur Senkung der Beschaffungskosten können beispielsweise Materialkosten (Bündelung von Beschaffungsmaßnahmen zum Erreichen von Skaleneffekten, z. B. durch Single-Sourcing), Lagerbestände, Wareneingangsprüfungen, Einlagerungsaktivitäten, Transportwege oder die Anzahl der Bestellungen verringert werden. Z. T. konfliktär demgegenüber ist das Ziel der Risikominimierung von Fehlmengen. Die Vermeidung von Engpässen in der Beschaffung kann durch einen hohen Sicherheitsbestand im Lager, alternative Lieferanten für die gleichen Materialien und eine intensive Wareneingangsprüfung zur Sicherstellung von Qualität erreicht werden. Während der Produktion werden verschiedene, konkurrierende Zielsetzungen verfolgt. 457 Erstens soll die Durchlaufzeit minimiert werden, um die Kapitalbindung zu reduzieren. Zweitens muss der Auslastungsgrad der Ressourcen maximiert werden, damit fixe Kosten für Personal und Maschinen auf eine möglichst große Outputmenge umgerechnet werden können und somit der Fixkostenanteil sinkt. Drittens sollen die Zwischen- und Endlagerbestände reduziert werden, um wiederum Kapitalbindungskosten, aber auch Ein- und Auslagerungskosten zu verringern. Das vierte Ziel der Produktion ist die Einhaltung der Fertigstellungstermine. Bei vorzeitiger Fertigstellung wird der Endlagerbestand erhöht, eine zu späte Fertigstellung kann beim Kunden Unzufriedenheit auslösen 457 Vgl. Adam (1998), S. 548ff.

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