MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI MICRO BUSINESS MODELS AUS SICHT VON MEDIENMANAGEMENT UND MEDIENWISSENSCHAFT

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1 Universität Bayreuth Rechts- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Juniorprofessur für Medienmanagement MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI MICRO BUSINESS MODELS AUS SICHT VON MEDIENMANAGEMENT UND MEDIENWISSENSCHAFT Analyse praxisrelevanter Phänomene und strategische Implikationen für das Management Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts (M.A.) Vorgelegt von: Abgabetermin: Eva Gaudlitz 14. Mai 2013 Medienkultur u. Medienwirtschaft M.A. Erstgutachter: Prof. Dr. Reinhard Kunz Zweitgutachter: Dr. Stefan Werning

2 II INHALT Abbildungsverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... V I Einleitung...1 II Theoretische Konzepte zur Kundenbindung Grundlagen der Kundenbindung Multiple Kundenbindung bei Medienunternehmen Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen Multiple Kundenbindung bei vernetzten Medienunternehmen Anwendbarkeit auf Micro Business Models Zusammenfassung Multiple Kundenbindung bei Micro Business Models Integration des Nutzers in die Wertschöpfung Service-dominant logic und Value in context Prosumer, Participatory culture und User-generated content Der Prosumer als gleichberechtigter Geschäftspartner Motivation, User-generated content zu produzieren Ökonomie der Aufmerksamkeit Zusammenfassung Integration des Nutzers in ein Anwendungsuniversum Konvergenz Lock-in-Effekte Economic ecosystem Transmedia storytelling und Immersion Zusammenfassung Integration des Nutzers in eine Community Brand Communities Consumer Tribes Zusammenfassung III Fallstudienanalysen Geschäftsmodelle im E-Business Fallstudienanalyse Foursquare Entwicklung Geschäftsmodell Beschaffungsmodell Finanzmodell Leistungserstellungsmodell Marktangebotsmodell... 42

3 III Erlösmodell Marktstruktur und Wettbewerb Kundenbindung Integration des Nutzers in die Wertschöpfung Integration des Nutzers in ein Anwendungsuniversum Integration des Nutzers in eine Community Bewertung der Kundenbindungsstrategie Fallstudienanalyse Spotify Entwicklung Geschäftsmodell Beschaffungsmodell Finanzmodell Leistungserstellungsmodell Marktangebotsmodell Erlösmodell Marktstruktur und Wettbewerb Kundenbindung Integration des Nutzers in die Wertschöpfung Integration des Nutzers in ein Anwendungsuniversum Integration des Nutzers in eine Community Bewertung der Kundenbindungsstrategie Fallstudienanalyse Twitter Entwicklung Geschäftsmodell Beschaffungsmodell Finanzmodell Leistungserstellungsmodell Marktangebotsmodell Erlösmodell Marktstruktur und Wettbewerb Kundenbindung Integration des Nutzers in die Wertschöpfung Integration des Nutzers in ein Anwendungsuniversum Integration des Nutzers in eine Community Bewertung der Kundenbindungsstrategie IV Fazit und Ausblick auf zukünftige Forschung V Literatur... VI

4 IV ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Multiple, dreidimensionale Kundenbindung Abbildung 2: Foursquare Check-In-Button Abbildung 3: Pepsi-Foursquare-Badge Abbildung 4: Foursquare-App Abbildung 5: Tip in der Foursquare-App Abbildung 6: Spotify-Logo Abbildung 7: Spotify Desktop-App / App Finder Abbildung 8: Twitter-Logo Abbildung 9: Twitter Card Abbildung 10: Verbreitung von Social logins

5 V ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS API App B2B B2C CEO CRM E-CRM GEMA GPS LBS ROI SDL TIME UGC Application programming interface Application Business-to-business Business-to-Consumer Chief Executive Officer Customer Relationship Management Electronic Customer Relationship Management Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte Global Positioning System Location-based Service Return on Investment Service-dominant logic Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, elektronischer Handel/Entertainment User-generated content

6 1 I EINLEITUNG Konvergenz ist aktuell einer der großen Trends im Medienbereich. Vormals getrennte Branchen und Geschäftsfelder verschmelzen zusehends. In einer Befragung von Unternehmenschefs aus dem Unterhaltungs- und Mediensektor durch PricewaterhouseCoopers im Jahr 2011 gaben 47 Prozent an, grenzüberschreitende und 34 Prozent branchenübergreifende Fusionen oder Übernahmen zu planen. 1 Vor allem bei Onlinemedien sind Allianzen und Übernahmen an der Tagesordnung. Viele Internet-Firmen, die vor wenigen Jahren als Startups gegründet wurden, haben sich mittlerweile zu bedeutenden Unternehmen entwickelt. Ihren Erfolg und ihr schnelles Wachstum verdanken diese Micro Business Models (MBMs) unter anderem innovativen Wertschöpfungsstrukturen, die für sie typisch sind: Sie arbeiten in Netzwerken, übernehmen andere MBMs oder kooperieren mit ihnen und binden die Kunden in die Wertschöpfung ein. Die Rolle der Kunden hat sich indessen stark verändert: Sie werden zunehmend selbst produzierend aktiv und sind aus verschiedenen Gründen, die im Folgenden genannt werden, immer schwerer an ein Unternehmen zu binden. Kundenbindung ist als Teil des strategischen Managements in der Betriebswirtschaftslehre ein etabliertes Forschungsgebiet. Aus der zunehmenden Verbreitung des Internets und veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ergeben sich neue Chancen und Risiken dafür. Bernd W. Wirtz entwarf eine Theorie der multiplen Kundenbindung für integrierte Medienunternehmen. Diese soll in der vorliegenden Arbeit als Grundlage für ein dreidimensionales Konzept der multiplen Kundenbindung für MBMs dienen. Um auf die speziellen Charakteristika von MBMs einzugehen, wurde es erweitert und angepasst. Im Umfeld dieser Unternehmen ist der Wettbewerbsdruck besonders hoch und die Wechselbarrieren sind sehr niedrig. Die veränderten Formen der Mediennutzung generieren zugleich Chancen und Gefahren für die Kundenbindung. Hieraus ergibt sich die Forschungsfrage: Wie gestaltet sich die Mediennutzung bei den Micro Business Models Foursquare, Spotify und Twitter? Welche Strategien und Maßnahmen der Kundenbindung eignen sich für zunehmend vernetzte Medienunternehmen? 1 Vgl. PricewaterhouseCoopers (http://www.pwc.de/de/technologie-medien-undtelekommunikation/medien-und-unterhaltungsbranche-setzt-auf-fusionen-unduebernahmen.jhtml, Zugriff v ).

7 2 Da es sich bei den thematisierten MBMs um Medienunternehmen handelt und die Mediennutzung eine zentrale Rolle spielt, wurde die Arbeit interdisziplinär angelegt. Theorien sowohl aus dem Medienmanagement als auch aus der Medienwissenschaft werden eingebunden. Die Berücksichtigung von psychologischen Motiven bei der Mediennutzung soll einen neuen Beitrag zur aktuellen Forschung in den Bereichen Wertschöpfung von MBMs und Kundenbindung bei vernetzten Medienunternehmen leisten. In einem ersten Teil werden verschiedene Theorien zur Kundenbindung aus den Perspektiven des Medienmanagements und der Medienwissenschaft vorgestellt. Anschließend wird das Konzept der multiplen Kundenbindung von Bernd W. Wirtz aufgegriffen und an die Spezifika von MBMs angepasst. Danach folgen theoretische Fallstudienanalysen. Mit Foursquare, Spotify und Twitter werden drei junge Unternehmen vorgestellt, die sich derzeit sehr schnell entwickeln und die trotz vieler Gemeinsamkeiten sehr unterschiedliche Geschäftsmodelle verfolgen. Die Analysen sollen jeweils zeigen, ob die Kundenbindungsstrategien dem vorgeschlagenen dreidimensionalen Konzept entsprechen und inwieweit Optimierungspotential besteht. In einer Vergleichstabelle werden die Ergebnisse zusammengefasst. Das Fazit schließlich beantwortet die Forschungsfrage und versucht, die Erkenntnisse auf Medienunternehmen im Allgemeinen zu übertragen. Die verwendete Literatur konzentriert sich einerseits auf Material aus der Betriebswirtschaftslehre, dem Marketingmanagement und dem Medienmanagement. Besonders ergiebig ist aktuell das Thema der Brand Communities und wie Unternehmen mit den Möglichkeiten des Web 2.0 Kundenloyalität herstellen können. Andererseits wurde Literatur aus der Medienwissenschaft und Nachbardisziplinen wie Soziologie und Psychologie verwendet. Für die Fallstudienanalysen wurden wegen der Aktualität hauptsächlich Branchenblogs konsultiert. Einzelne gekennzeichnete Abschnitte sind in einer früheren Version bereits in einer Seminararbeit der Verfasserin erschienen.

8 3 II THEORETISCHE KONZEPTE ZUR KUNDENBINDUNG 2.1 GRUNDLAGEN DER KUNDENBINDUNG 2 Das Kundenbindungsmanagement wird allgemein im Relationship Management verortet, das die Strategien eines Unternehmens zur Beziehungspflege mit allen Stakeholdern, also nicht nur den Kunden, umfasst. Im Unterbereich des Customer Relationship Management (CRM) stehen ausschließlich Kundenbeziehungen im Fokus. 3 Teil des CRM, also Aufbau und die Intensivierung langfristiger Kundenbeziehungen 4, ist neben den Bereichen Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung auch die Kundenbindung. Der Begriff findet jedoch keine einheitliche Verwendung. Kundenbindung gewinnt seit Beginn der neunziger Jahre immer mehr an Bedeutung. Gründe dafür sind laut Marketing-Professor Christian Brock [s]tagnierende Märkte, zunehmender Wettbewerbsdruck und heterogenes Konsumentenverhalten 5. In Wissenschaft und Praxis wurde erkannt, dass Kundenzufriedenheit und Kundenbindung entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Dagegen können unzufriedene Kunden durch negative Mund-zu-Mund-Kommunikation dem Unternehmen erheblich schaden. Diese wird im Internetzeitalter in ihrer Wirkung vielfach multipliziert. Wichtiges Ziel des strategischen Managements ist es deshalb geworden, positive Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen oder gegebenenfalls wiederherzustellen. 6 Viele Definitionen der Kundenbindung fokussieren ausschließlich auf einen Akteur den Kunden, den Anbieter oder deren Geschäftsbeziehung. Ariane Bagusat, die sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre speziell mit Kundenbindungsstrategien beschäftigt, legt hingegen eine Definition vor, die alle drei Perspektiven umfasst: 2 Der folgende Abschnitt ist in einer früheren Version im Sommersemester 2012 bereits in einer Hauptseminararbeit der Verfasserin erschienen. 3 Vgl. Bagusat (2006), S. 22f. 4 Brock (2009), S Brock (2009), S Vgl. Brock (2009), S. 1f.

9 4 Kundenbindung umfasst aus Anbietersicht den zielgerichteten Einsatz von Strategien und Instrumenten, um die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden langfristig zu stabilisieren, aufrechtzuerhalten und auszubauen. Dabei sollen Präferenzen und Wechselbarrieren auf Seiten des Kunden geschaffen werden, die sich sowohl in dessen gegenwärtigen Verhaltensweisen als auch in seinen zukünftigen Verhaltensabsichten gegenüber dem Anbieter oder dessen Leistungen manifestieren. 7 Bagusat stellt zudem fest, dass Kundenbindung in der Literatur oft fälschlicherweise mit Kundentreue und Kundenloyalität gleichgesetzt wird. 8 Später in diesem Kapitel wird noch genauer darauf eingegangen, ob gebundene Kunden mit loyalen oder treuen Kunden gleichzusetzen sind. Marketingprofessor Richard L. Oliver betrachtet Loyalität als eine Dimension der Kundenbindung. Er steht in einer Reihe angloamerikanischer Autoren, die das Konzept der einstellungs- und verhaltensbasierten Kundenbindung weiterentwickelten. 9 Er entwirft aus kundenbezogener Perspektive ein vierstufiges Bindungsmodell. 1. Auf der ersten Stufe, der kognitiven Loyalität, beurteilt der Kunde die Vorteile eines Produkts/einer Dienstleistung ausschließlich auf Basis rationaler Überlegungen, in die Informationen über Preis, Qualität, Angebot, Ausstattung etc. einbezogen werden. Hier spielen kognitive Elemente wie Wissen, Erwartung und Erfahrung eine Rolle. Der Kunde wägt so seinen Nutzen ab und entscheidet sich dementsprechend. Die Bindung ist schwach Die zweite Stufe, die affektive Loyalität, wird durch die Zufriedenheit und die allgemeine Einstellung des Kunden bestimmt. Kehrt sich die Einstellung durch nicht erfüllte Erwartungen ins Negative, wendet sich der Kunde aufgrund der noch relativ losen Bindung ab Die konative Loyalität schließt die Absicht des Kunden zum Wiederkauf ein. Diese Verhaltensabsicht beruht auf großer Verbundenheit mit einem Anbieter oder einer Marke. Dieses Commitment entsteht auf Basis bereits gemachter positiver Erfahrungen. Die Bindung ist so stark, dass der Kunde zum Fan und Anhänger wird und unter Umständen negative Erfahrungen verzeiht Bagusat (2006), S Vgl. Bagusat (2006), S Vgl. Brock (2009), S Vgl. Oliver (1996), S Vgl. Oliver (1996), S. 392f. 12 Vgl. Oliver (1996), S. 393f.

10 5 4. Die vierte und höchste Stufe ist die aktionale Loyalität. Der Kunde setzt seine Kaufabsicht in die Tat um. 13 Anke Hoffmann forscht im Bereich Loyalitätsmanagement und unterscheidet echte/freiwillige (Verbundenheit) und erzwungene (Gebundenheit) Kundenbindung: Die Verbundenheit stellt eine auf emotionalen Ursachen beruhende, freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen dar, die auf eine durch den Kunden wahrgenommene Vorteilhaftigkeit der Geschäftsbeziehung zurückzuführen ist. 14 Diese Kunden kaufen wiederholt, sind dazu auch in der Zukunft bereit und empfehlen das Unternehmen weiter. Für die Autorin ist diese echte Kundenbindung identisch mit der Treue eines Kunden gegenüber dem Anbieter und wird als nachfragebezogener Teilaspekt des Gesamtkonstrukts der Kundenbindung als Kundenloyalität bezeichnet. 15 Gebundene Kunden hingegen bleiben nur bei einem Anbieter, weil ihnen nach rationalen Abwägungen die Wechselbarrieren zu hoch erscheinen. Sie empfinden diesen Zustand der Gebundenheit als negativ. 16 Als Beispiel ließe sich ein Mobilfunk-Kunde anführen, der mit den Konditionen seines jetzigen Anbieters zwar nicht zufrieden ist, aber den Aufwand und die Kosten eines Wechsels scheut. Eine Art der Kundenbindung, die bei großen integrierten Medienkonzernen oft zu beobachten war und ist, stellt die multiple Kundenbindung dar. Medienmanagement-Professor Bernd W. Wirtz befasst sich im Rahmen seiner Studien zu integrierten Medienunternehmen mit diesem Konzept, das im Folgenden erläutert werden soll. Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen sind Voraussetzung dafür. 13 Vgl. Oliver (1996), S Hoffmann (2008), S Hoffmann (2008), S. 13. Hervorhebung im Original. 16 Vgl. Hoffmann (2008), S. 12f.

11 6 2.2 MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI MEDIENUNTERNEHMEN VERÄNDERTE WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN Voraussetzung für das Entstehen multipler Kundenbindung sind die gegenwärtigen Rekonfigurationsstrategien in den Informations-, Medien- und Kommunikationsmärkten. Diese Strategien hängen eng mit dem Aufbau integrierter Unternehmensstrukturen zusammen und sind trotz des hohen Aufwandes, den sie mit sich bringen, für die Unternehmen lohnenswert. 17 Unter Rekonfigurationsstrategien versteht Wirtz die Entbündelung und Neuanordnung von Wertschöpfungsaktivitäten ( ), um bisherige und neue Märkte mit integrierten, vernetzten Leistungsangeboten zu versorgen. Hierbei brechen Unternehmen ihre alten Wertschöpfungsketten auf, um diese in zumeist neuer Anordnung durch Kooperation beziehungsweise Fusion mit Wertschöpfungsaktivitäten anderer Unternehmen in multimedial geprägten Informations- und Kommunikationsmärkten wieder zusammenzuführen. 18 Den Hintergrund für diese Entwicklung bilden zentrale Trends im Informations- und Kommunikationssektor: 1. Innovative Informations- und Kommunikationstechnologien durchdringen zunehmend Wirtschaft und Gesellschaft, die Popularisierung des Internets seit Mitte der Neunziger Jahre verändert Unternehmensstrategien und Wertschöpfungsstrukturen. 2. In der Branche werden zahlreiche innovative Pionierunternehmen/Startups gegründet. 3. Die Wertschöpfungsstrukturen verändern sich aufgrund hoher Innovationsdynamik und großer Wettbewerbsintensität. 4. Die Branchenkonvergenz ( die Verbindung beziehungsweise die Zusammenführung einzelner Wertschöpfungsbereiche aus der Telekommunikations-, der Medien-, und der Informationstechnologiebranche 19 ) und in ihrer Folge eine seit 1998 zu beobachtende Fusions- und Allianzintensität nehmen zu. Die zentralen Treiber der Fusions- und Allianzintensität sind - Technologische Innovationen (Digitalisierung, Netzwerkstrukturen und Interaktionsmöglichkeiten) 17 Vgl. Wirtz (2000), S Wirtz (2000), S Wirtz (2000), S. 291.

12 7 - Deregulierung und Liberalisierung der Märkte - Individualisierung von Kundenbeziehungen und Veränderung der Nutzerpräferenzen hin zu systemischen Lösungen und vernetzten Leistungsbündeln 20 Erst die Branchenkonvergenz und in ihrer Folge die zunehmenden Kooperationen und Übernahmen in der Medienbranche konnten große Medienkonzerne wie z.b. AOL Time Warner entstehen lassen, die ihren Kunden verschiedenste Produkte und Services aus einer Hand anbieten. Aus Sicht der Medienwissenschaft ist die veränderte Mediennutzung Voraussetzung für multiple Kundenbindung. Insbesondere die zunehmende Beteiligung der vormals passiven Konsumenten an der Wertschöpfung spielt hier eine Rolle. Vernetzten Medienunternehmen bieten sich besonders gute Chancen, multiple Kundenbindung für sich zu nutzen. Es ist aber zu beachten, dass verschiedene Faktoren bei den Kunden auch zu sinkenden Wechselbarrieren führen MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI VERNETZTEN MEDIENUNTERNEHMEN Das Customer Relationship Management (CRM) steht unter anderem durch die zunehmende Popularisierung des Internets vor großen Herausforderungen. Die Nutzungsdauer des Internets lag in Deutschland 1995 noch bei ca. 13 Minuten täglich, 2010 waren es ca Für 2015 werden ca. 150 Minuten prognostiziert. 21 Wirtz sieht diese Veränderung in der Mediennutzung zunächst als Gefahr für die Kundenbindung. Eine höhere Markttransparenz und sinkende Informationskosten ermöglichen den Kunden bequemere und umfassende Preisvergleiche, senken Wechselbarrieren und zwingen die Anbieter zu größerer Preiselastizität. 22 Auf der anderen Seite lassen sich daraus auch Vorteile generieren: Netzeffekte, die besonderen Kostenstrukturen von Informationsprodukten und der Trend zur Individualisierung lassen sich im Rahmen eines Electronic Customer Relationship Management (E-CRM) gezielt einsetzen, um für Kunden neue Wechselbarrieren entstehen zu lassen und die Kundenbindung zu erhöhen Vgl. Wirtz (2000), S Wirtz (2011), S Vgl. Wirtz (2010), S Wirtz (2010), S. 532.

13 8 Die zunehmende Branchenkonvergenz und die sich in der Folge verändernden Nutzerpräferenzen ermöglichen eine neue Form der Kundenbindung. Die Kunden bevorzugen in vielen Fällen Leistungsbündel, die die Unternehmen aus dem TIME-Sektor (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, elektronischer Handel 24 oder Entertainment) erst durch ihre vermehrten Integrationsaktivitäten anbieten können (Netzeffekte). Zusammen mit Individualisierung und Interaktivität der Kundenbeziehung entsteht eine besonders stabile, weil multiple Bindung des Kunden an den Anbieter. Der Kunde kann entweder mehrere voneinander unabhängige Geschäftsbeziehungen zu einem Anbieter unterhalten oder mehrere bestehende Beziehungen vernetzen und so von Verbund- und Convenience-Vorteilen profitieren. Der Nutzen aus Anbietersicht ist im ersten Fall, dass weiterhin Geschäftsbeziehungen bestehen, auch wenn der Kunde eine der Beziehungen aufkündigt. Vernetzte Geschäftsbeziehungen wiederum führen zu erhöhten Austrittsbarrieren und einem (multiplen) Lock In-Effekt, denn der Kunde verliert bei einem Anbieterwechsel die Bequemlichkeit, nur eine Geschäftsbeziehung mit vielen gebündelten Leistungen zu unterhalten. Der so an das Unternehmen gebundene Kunde tätigt seine Transaktionen idealerweise vollständig in einem integrierten Unternehmensumfeld. 25 Für Wirtz bedeutet multiple Kundenbindung dementsprechend: Daß der Kunde nicht nur über eine Geschäfts- beziehungsweise Kundenbeziehung an das Unternehmen gebunden wird, sondern eine größere Anzahl an Geschäfts- beziehungsweise Kundenbeziehungen aufgebaut werden. 26 Ein Beispiel hierfür, das deutlich macht, wie stark ein Kunde an den integrierten Medienkonzern Bertelsmann gebunden ist, wenn er mehrere Produkte und Services über diesen bezieht, nennt der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Bertelsmann AG (heute Bertelsmann SE & Co. KGaA), Thomas Middelhoff: Der Kunde sei gefangen in der Bertelsmann-Welt. 27 Der integrierte Medienkonzern bot seinen Kunden zeitweise Produkte und Dienstleistungen aus den Bereichen Zeitschriften, Buchclub, Internet, TV und Musik aus einer Hand an. So unterhielten die Kunden mehrere Geschäftsbeziehungen zu dem Unternehmen und waren entsprechend daran gebunden. 24 Vgl. Wirtz (2000), S Vgl. Wirtz (2000), S Wirtz (2000), S Wirtz (2010), S. 301.

14 9 Diesen Effekt stellt auch eine Studie des US-Telekommunikationsunternehmens Verizon fest: Kunden, die sämtliche Dienste wie Orts- und Ferngespräche, Mobiltelefonie, Internet und TV bei einem Telekommunikationsanbieter beziehen, [sind] zwölfmal so schwer zum Wechseln ihres Kommunikationsanbieters zu bewegen wie Kunden, die diese Dienste von einer Vielzahl von Anbietern beziehen. 28 Solche sogenannten Mega-Merger stehen im Fokus von Wirtz Betrachtungen. Ein weiteres bekanntes Beispiel ist die Fusion von AOL und Time Warner im Jahr Durch die Integration verschiedener Geschäftsbereiche erwarten sich diese großen Verbundunternehmen unternehmensstrategische Vorteile. 29 Zu den angestrebten marketingstrategischen Vorteilen gehört unter anderem die multiple Kundenbindung. 30 Zusammenfassend ergibt sich das Absatzsteigerungspotential durch multiple Kundenbindung bei vernetzten Medienunternehmen aus einer starken Gebundenheit der Kunden: Sie schätzen die Bequemlichkeit, durch Inanspruchnahme eines integrierten und cross-medialen (mehrere Medienformen umfassenden) Leistungsangebotes nur noch eine Geschäftsbeziehung zu einem Medienverbundunternehmen unterhalten zu müssen. Dieser Convenience-Vorteil erhöht in Kombination mit Verbundvorteilen wie Preisbündeln und mit vertraglichen Bindungen die Austrittsbarrieren. Die Kunden sind regelrecht gefangen im Leistungsangebot eines großen Medienkonzerns (Lock-in-Effekt). Wirtz geht in seinen Untersuchungen von den großen integrierten Medienkonzernen wie AOL Time Warner oder Bertelsmann aus. In rein internetbasierten Unternehmen entwickeln sich jedoch ganz andere Geschäftsmodelle. Zwar berücksichtigt er dauerhafte Kundenbindung, gesteigerte Nutzungshäufigkeit und Nutzungsdauer ( Stickiness ) in E-Businesses als erstrebenswerte Ziele. 31 Die Qualität und Interaktivität der Nutzung, die zum Beispiel bei Plattformen entscheidend ist, bei denen das Geschäftsmodell ganz oder teilweise auf User-generated content beruht, lässt er jedoch außer Acht. Zudem fokussiert Wirtz stark auf eine Erhöhung der Gebundenheit des Kunden. Diese beruht nicht auf freiwilliger, emotionaler Verbindung, sondern auf Zwang und ist damit gerade in Zeiten hoher Markttransparenz nicht dauerhaft. 28 Wirtz (2011), S Vgl. Wirtz (2011), S Vgl. Wirtz (2011), S Vgl. Wirtz (2010), S. 534f.

15 10 Gebundene Kunden sind im Gegensatz zu Kunden, die dem Unternehmen emotional positiv verbundenen sind, nicht loyal und wechseln laut Olivers 4- Stufen-Modell den Anbieter, sobald die Zufriedenheit sinkt. Im Folgenden soll untersucht werden, inwieweit sich ein angepasstes und erweitertes Modell der multiplen Kundenbindung für Micro Business Models eignen könnte ANWENDBARKEIT AUF MICRO BUSINESS MODELS Prof. Dr. Reinhard Kunz und Stefan Werning nennen folgende Eigenschaften als Charakteristika für Micro Business Models (MBMs): Es handelt sich dabei um Startups, die sich auf eine zentrale Online-Plattform oder eine internetbasierte Anwendung konzentrieren. Diese Firmen sind zu Beginn sehr klein und dementsprechend flexibel. Hohe Modularität und Modifizierbarkeit aller Unternehmensbereiche zeichnen sie aus. Sie wachsen dann meist schnell und kooperieren oft mit Mitbewerbern, um in kurzer Zeit auf dem Markt Fuß zu fassen und die Nutzerzahl zu erhöhen. Das Ausbilden von Unternehmensnetzwerken und Kooperation im Wettbewerb (Coopetition) ermöglichen den Austausch von Wissen, Technologie, Daten, Nutzern, Content usw. und ist typisch für MBMs. Obwohl sie oft Nischenmärkte besetzen, werden aus solchen Geschäftsmodellen nicht selten in wenigen Jahren Firmen mit zahlreichen Angestellten und hohen Gewinnen. Im Folgenden sollen auch Firmen, die bereits einen hohen Unternehmenswert, viele User und Mitarbeiter aufweisen können, als Micro Business Models bezeichnet werden, wenn sie als solche gegründet wurden. 32 Bernd W. Wirtz untersucht in einer aktuellen Fallstudie das Geschäftsmodell des derzeit führenden sozialen Netzwerkes Facebook, das als Micro Business Model begann. In diesem Zusammenhang betrachtet er auch die Kundenbindungsstrategie. Er identifiziert Lock-in-Effekte und in der Folge erhöhte Austrittsbarrieren als Mittel zur Kundenbindung bei Facebook. Diese Lock-in-Effekte werden unter anderem durch ein umfangreiches Kooperationsnetzwerk ermöglicht. 33 Dieses Kooperationsnetzwerk besteht im Fall von Facebook aus Servicepartnerschaften wie zum Beispiel mit dem Musikstreamingdienst Spotify, dem Anbieter von Browserspielen Zynga oder dem Mobiltelefonhersteller HTC. Diese Firmen stellen Content und/oder Technologien bereit, die die Attraktivität 32 Dieser Absatz ist in einer früheren Version im Sommersemester 2012 bereits in einer Hauptseminararbeit der Verfasserin erschienen. 33 Vgl. Wirtz (2012), S. 283.

16 11 des Netzwerkes für die User erhöhen. Der Ausbau des Kooperationsnetzwerkes führt dazu, dass Facebook ein zentraler Knotenpunkt der Onlineaktivitäten der Nutzer wird. 34 Auch auf den Social login, also die Möglichkeit, dass User sich mit ihrem Facebook-Benutzernamen und -Passwort auf anderen Plattformen registrieren können, geht Wirtz kurz ein. 35 Er kommt zu dem Schluss, dass: das Marktangebotsmodell ( ) der wesentliche Bestandteil des Geschäftsmodells von Facebook [ist], um Kunden zu binden und ihre Nutzungsintensität der Plattform zu steigern. Darüber hinaus bestehen enge Beziehungen zwischen dem Serviceangebot von Facebook sowie dem sozialen und kooperativen Netzwerk. 36 Das Marktangebotsmodell besteht bei Wirtz aus dem Serviceangebot und seinen Elementen Commerce, Content, Context und Connection. Es steht in Zusammenhang mit dem kooperativen Netzwerk, das die Unternehmen bilden und dem sozialen Netzwerk, den Nutzern. 37 Facebook ist ebenso wie die oben vorgestellten Medienunternehmen ein integriertes Medienverbund-Unternehmen, das den marketingstrategischen Vorteil multipler Kundenbindung intensiv nutzt. Obwohl Wirtz verwandte Begriffe anführt, wendet er das Prinzip der multiplen Kundenbindung in der aktuellen Fallstudie nicht konsequent auf das soziale Netzwerk an. Facebook ist wie die meisten Micro Business Models ein hochgradig vernetztes Unternehmen und integriert verschiedenste Dienste und Firmen in sein Serviceangebot. Die User sind durch die Nutzung unterschiedlichster Anwendungen im Facebook- Universum eindeutig multipel gebunden. Der Lock-in-Effekt ergibt sich zusätzlich aus dem Social login. Der User unterhält statt mehrerer Geschäftsbeziehungen zu verschiedenen Anbietern mithilfe seines Facebook-Accounts nur noch eine. Der Austritt würde einen zumindest zeitweiligen Verlust aller Dienste bedeuten und der Convenience-Vorteil einer gebündelten Geschäftsbeziehung würde verloren gehen. Zudem kann der User verschiedenste Dienste unterschiedlicher Firmen innerhalb der Plattform nutzen. Er befindet sich in einem Netzwerk aus Geschäftsbeziehungen, was einen Wechsel zu anderen Anbietern unwahrscheinlicher macht, ist er doch mit erneutem Aufwand verbunden. Moderne integrierte Medienunternehmen aus dem Internetbereich sind durchaus vergleichbar mit den Mega-Mergern der 90er/2000er-Jahre. Sie verfolgen, wie am Beispiel Facebook gezeigt, ähnliche Integrations-Strategien. 34 Wirtz (2012), S Vgl. Wirtz (2012), S Wirtz (2012), S Vgl. Wirtz (2012), S. 286.

17 12 Das Konzept der multiplen Kundenbindung könnte deshalb in einer erweiterten und modifizierten Form erkenntnisbringend auf Micro Business Models übertragen werden. Da es sich bei diesen um Medienunternehmen handelt, für die die (veränderte) Mediennutzung eine entscheidende Rolle spielt, sollen im Folgenden Theorien und Konzepte nicht nur aus dem Medienmanagement, sondern auch aus der Medienwissenschaft aufgegriffen werden. MBMs können durch ihre Charakteristika und die Nutzungsgewohnheiten ihrer User drei Dimensionen der Kundenbindung nutzen: Die Einbindung der Nutzer in die Wertschöpfung, in die Community und in ein Universum aus Diensten und Anwendungen ZUSAMMENFASSUNG Die Pflege von Kundenbeziehungen ist durch verschiedene Entwicklungen in den letzten 20 Jahren für Unternehmen immer wichtiger geworden. Maßnahmen zur Kundenbindung können auf eine echte, freiwillige Verbundenheit oder auf eine erzwungene Gebundenheit abzielen. Stellt sich beim Kunden eine emotionale Verbundenheit zum Anbieter ein, ist er ihm gegenüber möglicherweise loyal und die Wahrscheinlichkeit eines Wechsels besonders niedrig. Multiple Kundenbindung ist eine Art der Kundenbindung, die vor allem die großen integrierten Medienkonzerne, wie beispielsweise die Deutsche Telekom AG, seit den 90er/2000er-Jahren anstreben. Sie können ihren Kunden durch ihr breites Leistungsspektrum, das sich oft über den gesamten TIME-Sektor erstreckt, verschiedene Dienstleistungen und Produkte aus einer Hand anbieten. Bequemlichkeit und vertragliche Gebundenheit erhöhen dabei die Wechselbarrieren und führen so zu einem Lock-in-Effekt. Bernd W. Wirtz Modell der multiplen Kundenbindung könnte sich, erweitert und angepasst an die neuen Geschäftsmodelle und veränderten Nutzungspraktiken, auch für Micro Business Models eignen. Denn diese arbeiten ebenso wie die erwähnten Medienkonzerne in einem konvergenten Geschäftsfeld und mit vernetzten Wertschöpfungsstrukturen.

18 MULTIPLE KUNDENBINDUNG BEI MICRO BUSINESS MODELS Für die Nutzer von Micro Business Models bieten sich drei Bindungsdimensionen an. Durch die Integration in die Wertschöpfung, in ein Universum aus Diensten und Anwendungen und in die Community kommt nicht nur eine Gebundenheit zustande. Durch das Ausnutzen psychologischer Faktoren, die mit der Mediennutzung zusammenhängen, entstehen emotionale Verbindungen, die unter Umständen noch wirkungsvoller sind und zu einer vom Kunden als positiv wahrgenommenen Bindung führen. Anwendungs universum Community Wertschöpfung Kunde Abbildung 1: Multiple, dreidimensionale Kundenbindung. Quelle: eigene Darstellung INTEGRATION DES NUTZERS IN DIE WERTSCHÖPFUNG SERVICE-DOMINANT LOGIC UND VALUE IN CONTEXT Das Modell der Service-dominant logic (SDL) der Marketing-Professoren Stephen L. Vargo und Robert F. Lusch basiert auf der Annahme, dass Wirtschaftsprozesse heutzutage nicht mehr auf dem Austausch von Gütern sondern vielmehr von Dienstleistungen beruhen. 38 Nicht das materielle Gut steht im Vordergrund, sondern Wissen, Fähigkeiten und Dienstleistungen, die mit diesem verbunden sind. Der Kunde wird so zum Co-Produzenten, der aktiv den Wert von Produkten und Dienstleistungen mitbestimmt je nach Nutzwert, den er diesen beimisst. 39 Damit sehen Vargo/Lusch den Kunden als einen Akteur mit großer Macht und hohem Partizipationswillen. 38 Vgl. Vargo/Lusch (2004), S Vgl. Vargo/Lusch (2004), S. 7.

19 14 Auf den Annahmen der SDL aufbauend, entwickelten Jennifer D. Chandler und Stephen L. Vargo das Konzept des Value in context. Für sie sind die Akteure, also alle an der Wertschöpfung (Co-Kreation) und Co-Produktion beteiligten Parteien wie das Unternehmen selbst, der Kunde und kooperierende Firmen, Ressourcen innerhalb eines bestimmten Kontextes. Kontext ist in diesem Zusammenhang a unique set of actors and the unique reciprocal links among them. 40 Sie agieren in einem Netzwerk und können zwischen den anderen Akteuren nützliche Verbindungen herstellen. Dabei definieren diese durch die speziellen Fähigkeiten, die sie einbringen, den Kontext. Dieser sorgt einerseits dafür, dass wir den Markt wahrnehmen und verstehen können, andererseits macht er ihn sehr dynamisch und wandlungsfähig. Ein Markt entsteht bereits dann, wenn zwei Menschen etwas austauschen. Der Kontext einer Ressource bestimmt zusammenfassend ganz erheblich ihren Wert. 41 Austausch kann zwischen zwei Einzelakteuren (micro-context/dyads) oder mehreren Dyaden (meso-context/triads) stattfinden. In letzterem Fall profitieren die Akteure gegebenenfalls indirekt voneinander. Wenn Einzelakteure, Dyaden und Triaden miteinander in Austausch stehen, können Synergien und Co- Kreation in einem komplexen Netzwerk entstehen (macro-context). Wenn diese komplexen Netzwerke wiederum miteinander in Austausch treten, entwickeln sich komplexe Service-Ökosysteme (meta-context). 42 Deren Funktion ist to (1) co-produce service offerings; (2) exchange service offerings; and (3) co-create value. 43 Solche Service-Ökosysteme sind in den Wertschöpfungsstrukturen von Micro Business Models häufig anzutreffen. In der Praxis könnte sich Value in context so auswirken: Die großen Mengen an User-generated content, die soziale Netzwerke hervorbringen, werden erst dann für die Nutzer und damit für die Unternehmen wertvoll, wenn sie sinnvoll nach Interessensgebieten geordnet sind. Diese Aufgabe übernehmen zum Teil die User durch das Erstellen von Listen oder durch folksonomy, die sinnvolle Verschlagwortung von Inhalten durch eine Gruppe. Kleine Anwendungen und Programme können ebenfalls dazu beitragen. 40 Chandler/Vargo (2011), S Vgl. Chandler/Vargo (2011), S. 38f. 42 Vgl. Chandler/Vargo (2011), S Chandler/Vargo (2011), S. 44.

20 PROSUMER, PARTICIPATORY CULTURE UND USER-GENERATED CONTENT Wie bereits angedeutet, gewinnt die Partizipation des Kunden an der Wertschöpfung in vielen Bereichen an Bedeutung. Das stark gewachsene Interesse der letzten Jahre und die steigende Bedeutung des Prosumers führen der Soziologe George Ritzer et al. auf mehrere gesellschaftliche und technologische Entwicklungen zurück: 1. Das Konsumieren ist in seiner Bedeutung gegenüber dem Produzieren gestiegen oder dominiert es in seiner wirtschaftlichen Bedeutung sogar. 2. Produktionsprozesse werden zunehmend immateriell. Produktion findet nicht mehr zwingend in Fabriken, sondern vielmehr in der Gesellschaft statt. Das Herstellen von Ideen und Konzepten hat gegenüber der materiellen Handarbeit, zum Beispiel am Fließband in der Automobil- Fertigung, an Bedeutung gewonnen. 3. In der Dienstleistungs-Industrie wird die Arbeit von Angestellten seit längerer Zeit von den Konsumenten vermehrt selbst durchgeführt, zum Beispiel indem sie in Fastfood-Restaurants ihr Essen selbst holen und das Geschirr abräumen. 4. Konsumenten verlangen von der experience industry immaterielle Erfahrungen, die sie immer öfter selbst aktiv mit erstellen oder beeinflussen. Beispiele könnten interaktive Augmented-Reality- Anwendungen (AR), Games und Apps sein, die ein Produkt ergänzen. 5. Neue Technologien unterstützen den Prosumer bei seiner Tätigkeit. 6. Computer und Internet sind entscheidende Katalysatoren für die Entwicklung des Prosumers. Da sich das Konsumieren mehr und mehr ins Internet verlagert, wo Verkaufspersonal nicht direkt greifbar ist, übernehmen die Kunden die Beratung, das Bewerten und Auswählen von Produkten, sowie das Bestellen und Bezahlen selbst. Damit verbundene Phänomene sind die Anwendungen des Web 2.0 und User-generatedcontent. Die Grenze zwischen Konsumenten und Produzenten wird immer fließender. 7. Am deutlichsten zeigt sich der Wandel im Bereich der Medien. War das Verhalten der Mediennutzer lange Zeit passiv und rezipierend, so tragen die heutigen Prosumer entscheidend zur Content-Erstellung bei und fordern diese Möglichkeit auch ein Vgl. Ritzer et al. (2012), S

21 16 Die Begriffe prosumer und prosumption, die beide aus der Kombination von producer und consumer / consumption hervorgingen, wurden 1980 von Alvin Toffler geprägt. Hierbei ist wichtig zu betonen, dass Toffler kein Wirtschaftswissenschaftler ist, sondern sich selbst als Zukunftsforscher bezeichnet. Dennoch haben seine Überlegungen Eingang in die Wirtschafts- und Medienwissenschaft gefunden. Tofflers These ist, dass während der Industriellen Revolution Produktion und Konsum voneinander getrennt wurden. Die Menschen stellten in Folge dessen nur noch sehr wenige Waren für den Eigenverbrauch her. Am Ende des 20. Jahrhunderts kehrte sich dieser Trend um. Viele Menschen haben das Bedürfnis, in ihrer, im Vergleich zur Zeit der Industriellen Revolution, mehr gewordenen Freizeit selbstbestimmt kreativ tätig zu werden und das zumeist unbezahlt. Dafür benötigen die Prosumer die richtigen Werkzeuge und Plattformen, die Firmen ihnen zur Verfügung stellen können. 45 Das kann zum Beispiel eine Internetplattform sein, auf der Usergenerated content eingestellt werden kann. Der Medienwissenschaftler Axel Bruns kritisiert Tofflers Prosumer-Theorie. Er hält sie für eine Idee, die zur güterorientierten Industrie der 80er und 90er Jahre mit ihrer unidirektionalen, stark kontrollierten Kommunikation passt. Das Internetzeitalter mit seiner servicedominierten Wirtschaft und seinen interaktiven Kommunikationsstrukturen erfordert neue Ansätze. Als Alternative schlägt er den Produser vor. Dieser trägt kollektiv, selbstbestimmt, interkreativ und vernetzt Wissen und Content zu einer Community bei. Das geschieht selten im direkten Auftrag einer Firma. 46 Bruns beschreibt diesen Wandel als move from industrial content production towards community-based intercreativity. 47 Firmen aus der Informations- und Softwareindustrie traut der Autor am ehesten zu, die Produser in ihre Arbeit einzubinden und ihnen das Gefühl zu geben, Teil einer Community zu sein. 48 Trotz der Kritik hat sich der Begriff Prosumer in der Literatur durchgesetzt. Im Folgenden wird der Konsument, der sich in irgendeiner Weise an Co-Produktion oder Co-Kreation beteiligt, deshalb weiterhin Prosumer genannt. Der Medienwissenschaftler Henry Jenkins beobachtet ähnliche Entwicklungen. Er stellt fest, dass wir in einer Participatory culture leben. 45 Vgl. Toffler (1983), S Vgl. Bruns (2008), S Bruns (2008), S Vgl. Bruns (2008), S. 289.

22 17 A participatory culture is a culture with relatively low barriers to artistic expression and civic engagement [and] strong support for creating and sharing one s creations ( ). A participatory culture is also one in which members believe their contributions matter, and feel some degree of social connection with one another ( ). 49 Typische Erscheinungsformen und Verhaltensweisen sind die Mitgliedschaft in sozialen Netzwerken ( affiliations ), das kreative Produzieren von z.b. Samples/Mashups, Videos, Fan Fiction oder Fanzines ( expressions ), das Zusammenfinden in Teams, um Aufgaben zu lösen oder Wissen auszutauschen ( collaborative problem-solving ) und das Bereitstellen eigener Medieninhalte in Form von Blogs oder Podcasts ( circulations ). 50 Jenkins Beobachtungen stehen in engem Zusammenhang mit Ideen wie Value cocreation, Prosumer und User-generated content. Die medienwissenschaftliche Sichtweise kann die wirtschaftliche um eine psychologische Komponente ergänzen, die die Motivation der Prosumer erklärt. Jenkins Theorie besagt, dass Konsumenten im derzeitigen gesellschaftlichen Klima von Firmen die Möglichkeit bekommen möchten, sich an der Content-Produktion mit User-generated content zu beteiligen um Anerkennung und sozialen Zusammenhalt zu erhalten. Unternehmen können diesen Trend unterstützen und selbst davon profitieren. Konsumenten treten zusammenfassend vermehrt als Produzenten auf, sie produzieren nicht (vorrangig) aus monetären Gründen, und sie produzieren für die Öffentlichkeit. Möglich wurde diese Entwicklung durch kostengünstigeren Zugang zu Internet und Mobilfunk, erschwingliche Endgeräte, die Popularisierung des Internets und die Vereinfachung der Partizipation 51. Folge dieser Entwicklungen ist auch die veränderte Rolle des früheren Konsumenten in der Geschäftsbeziehung DER PROSUMER ALS GLEICHBERECHTIGTER GESCHÄFTSPARTNER Die Betriebswirtschafts-/Marketingprofessoren C.K. Prahalad und Venkat Ramaswamy vergleichen den Wandel, der seit 2000 bezüglich der Rolle des Kunden in der Wirtschaft stattfindet, mit dem Theater. Früher hätten die Zuschauer, also die Kunden, passiv das Stück rezipiert. Neuere Entwicklungen brächten eine Veränderung der Rollen mit sich; wie im experimentellen Theater 49 Jenkins (2006), S Vgl. Jenkins (2006), S Vgl. Hess (2010), S. 33f.

23 18 der 60er und 70er Jahre sei nun auch der Zuschauer aktiver Teilnehmer. 52 The market has become a forum in which consumers play an active role in creating and competing for value. 53 Der Kunde ist zum Akteur geworden, der an der Wertschöpfung des Unternehmens als Mitentwickler, Mitarbeiter und Mitbewerber beteiligt ist (Value co-creation). Er ist Teil eines sozialen und kulturellen Netzwerkes und kann die Erwartung gegenüber einem Produkt und dessen Marktakzeptanz beeinflussen. Um diese neuen Aktionsfelder des Kunden zu lenken und zu nutzen, muss das Unternehmen über verschiedene Kanäle mit ihm in aktiven Dialog treten. 54 Eine Studie von emarketer vernschlagte für das Jahr ,3 Milliarden Dollar an Werbeerlösen für Internetseiten mit Usergenerated content. 55 Wie oben bereits erwähnt, ist der Prosumer für die Wirtschaft und die Wirtschaftswissenschaft sehr interessant. Die Unternehmen können zum Beispiel eigenes Personal einsparen und viele Angebote im Web 2.0 würden ohne die Beteiligung der Prosumer an der Wertschöpfung nicht funktionieren. George Ritzer et al. vermuten, dass die Prosumer mit ihrer Rolle zufrieden seien: Prosumption could be seen as combining the best of production (the power associated with being a producer) and consumption (the joys of being a consumer) and as being free of external control and not being subject to alienation and exploitation. 56 Prosumer würden nicht nur emotional, sondern auch materiell gewinnen, beispielsweise durch Werbeanzeigen auf dem eigenen Blog oder durch die kostenlose Nutzung von Diensten, die sie indirekt mit ihren Daten oder ihrer Aufmerksamkeit bezahlen. Der Soziologe P.J. Rey sieht zwar Parallelen zwischen dem ausgebeuteten Fabrik-Arbeiter der Industriellen Revolution, den Marx zum Gegenstand seiner Überlegungen machte, und dem Prosumer, der allerdings freiwillig und meist unentgeltlich an der Wertschöpfung von Social-Media- Plattformen wie Facebook mitarbeitet. Im Gegensatz zum bezahlten Fabrik- Arbeiter ist der Prosumer, Produzent immaterieller Güter, seiner Arbeit aber nicht entfremdet. Er ist aus sich heraus motiviert und nimmt gern die bereitgestellte Plattform an, um seinem Bedürfnis nachzugehen, sich 52 Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2000), S Prahalad/Ramaswamy (2000), S Vgl. Prahalad/Ramaswamy (2000), S Vgl. Chia (2012), S Ritzer et al. (2012), S. 388.

24 19 auszudrücken. Solange er dort nicht in seinem Tun eingeschränkt wird, ist er willens, durch sein Handeln zum Profit der Firma beizutragen. 57 Der Trend des personal branding ist eine direkte Folge aus diesen gesellschaftlichen Veränderungen und bezeichnet die Tendenz von Individuen, sich selbst als Marke zu positionieren. Insbesondere die Technologien des Web 2.0 ermöglichen es, auf sehr einfache Weise das eigene Expertenwissen zu verbreiten und Aufmerksamkeit, Prestige und eventuell sogar Werbeerlöse zu erhalten. 58 Kommunikationswissenschaftlerin Aleena Chia erkennt im Prosumer gar einen Cyber-Enterpreneur, der selbstbewusst auf dem Markt der digitalen Ökosysteme auftritt und dort seine immateriellen Leistungen verkauft. 59 Prosumer können sich gegenüber den Firmen, mit denen sie kooperieren oder deren Plattform sie nutzen, als wichtige Geschäftspartner betrachten, da viele Firmen ohne ihre Beiträge weder genügend Content noch Werbeerlöse hätten. Alternative, nicht-monetäre Anreize sind für die Prosumer Feedback, Lob, Aufmerksamkeit und Kommentare von anderen Nutzern oder von der Firma/Marke: 60 Wenn Unternehmen genau wissen, was ihre Kunden dazu motiviert, UGC zu produzieren, können sie gezielt Strategien dahingehend entwickeln. Gleichzeitig kann das Engagement zur Kundenbindung genutzt werden: Wer in eine Plattform viel Zeit und Mühe investiert und dafür respektiert und belohnt wird, bleibt ihr wahrscheinlich loyal und emotional verbunden MOTIVATION, USER-GENERATED CONTENT ZU PRODUZIEREN Eine Studie aus dem Jahr 2007/ ergab, dass Mediennutzer vor allem aus zwei Gründen UGC produzieren: 1. Der erste Grund ist die sogenannte ego-defensive function. Indem User selbst Content ins Netz stellen, mindern sie ihre Selbstzweifel sowie interne und externe Unsicherheiten und fühlen sich stärker einer Community zugehörig. 2. Der zweite Grund lässt sich in der social function finden. Durch ihre Netzaktivitäten versuchen User, von wichtigen Leuten Anerkennung zu 57 Vgl. Rey (2012), S. 415f. 58 Vgl. Schwabel (http://mashable.com/2009/02/05/personal-branding-101/, Zugriff v ). 59 Vgl. Chia (2012), S Vgl. Chia (2012), S Daugherty et al. (2008).

25 20 bekommen. Sie verbinden sich mit Freunden und fühlen sich dadurch bedeutsam. Zusammengefasst sind Selbstdarstellung, die Möglichkeit, die eigenen Meinungen und Gedanken einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen und die daraus resultierende Anerkennung und soziale Zugehörigkeit die Hauptmotive für die Produktion von UGC. 62 Die Autoren der Studie schließen daraus, dass das Marketingmanagement diese Motive verstehen muss und den Usern bessere Möglichkeiten bieten sollte, Content zu schaffen und zu veröffentlichen. Die Kunden in eine active media experience einzubinden, könne den Wert einer Marke erhöhen. 63 Pamela McKenzie et al. führen verschiedene intrinsische (Motivation aus sich selbst heraus, z.b. weil die Tätigkeit Spaß macht) und extrinsische (Motivation durch Belohnung oder Ansporn von außerhalb) Faktoren an. Bezahlung kann zwar für manche Produzenten von UGC durchaus motivierend sein. Von größerer Bedeutung ist jedoch die Verbesserung des eigenen Ansehens bzw. die Aufmerksamkeit für die eigene Leistung, vor allem bei der Beteiligung an Open- Source-Projekten, Blogs, Bürgerjournalismus und User-communities, die von Firmen betrieben werden. In letzterem Fall ist die Anerkennung durch die Firma wichtiger als die durch die anderen User der Community. Eine soziale Motivation besteht in der tiefen Befriedigung, wenn der User sein Wissen und seine Erfahrung mit einer größeren Gemeinschaft teilen kann. Die Verbindung mit einer gleichgesinnten Gruppe und die Stärkung des Egos sind weitere Motivationsfaktoren. Da viele der Prozesse beim Produzieren oder Beitragen von UGC spezielle Kompetenzen in den jeweiligen Bereichen erfordern, schätzen manche Beteiligte auch den mit der Tätigkeit verbundenen Lerneffekt. 64 Zusammenfassend empfehlen McKenzie et al. Firmen, die UGC fördern wollen 1) tools and environments that promote the fun and creativity of user generated production; and, 2) extrinsic motivators such as reputational enhancement and financial rewards that allow users to maintain a sense of autonomy with respect to the task Vgl. Daugherty et al. (2008), S. 16f. 63 Vgl. Daugherty et al. (2008), S. 19f. 64 Vgl. McKenzie et al. (http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewarticle/3912 /3266#p4, Zugriff v ). 65 McKenzie et al. (http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewarticle/3912 /3266#p4, Zugriff v ).

26 21 Die Studie zeigt, wie sehr Aufmerksamkeit User motiviert, UGC zu produzieren. Georg Franck, ursprünglich Architekt, entwarf 1998 eine Theorie der Aufmerksamkeit 66, die auf ökonomischen Prinzipien basiert und unter anderem von der Werbewirkungsforschung und der Medienwissenschaft aufgegriffen wurde. Im Folgenden soll die Ökonomie der Aufmerksamkeit erläutert werden ÖKONOMIE DER AUFMERKSAMKEIT Georg Franck geht davon aus, dass die Gesellschaft von fortschreitender Ökonomisierung und die wirtschaftliche Wertschöpfung von Entmaterialisierung geprägt ist. Diese Prozesse ermöglichen den Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Durch das Überangebot an Informationen wird Aufmerksamkeit zum knappen Gut und zur Währung. Die Selektion der relevanten Informationen wird zunehmend wichtiger. 67 Sobald die physischen Grundbedürfnisse von Menschen befriedigt sind, gewinnt die Wertschätzung, die wir von anderen erhalten, an Bedeutung gegenüber dem materiellen Einkommen. Franck stellt eine ökonomische Durchrationalisierung von Individuen fest (siehe auch personal branding): Immer mehr Menschen werden initiativ, ja direkt unternehmerisch tätig, um ihr Einkommen an Beachtung zu maximieren. 68 Francks Theorie wurde vielfach in verschiedenen Zusammenhängen zitiert, unter anderem in der Medienwissenschaft. Er bezieht seine Thesen auf moderne Massenmedien wie Fernsehen und Internet: Im Internet wird [ ] nur noch in Aufmerksamkeit bezahlt. 69 Er lässt jedoch dabei außer Acht, dass alle Internetangebote die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit auch monetarisieren müssen. Zudem wird der Unterschied zwischen Aufmerksamkeit, die Individuen Firmen entgegenbringen und Aufmerksamkeit, die Individuen einander entgegenbringen nicht klar. Hierbei gelten wie oben erwähnt unterschiedliche Regeln. Außerdem geht er auch in seinen aktuelleren Texten nicht auf die neuen Kommunikationsstrukturen im Web 2.0 ein. Trotz der Kritikpunkte ist die sehr bekannte und in verschiedenen Disziplinen verbreitete Theorie Francks geeignet, um die veränderte Bedeutung der Aufmerksamkeit zu erklären. 66 Franck (1998). 67 Vgl. Franck (2007), S Franck (2007), S Franck (2007), S. 162.

27 22 Das ebenfalls ältere Konzept der Attention Economy des Sozialwissenschaftlers Herbert A. Simon von 1971 wurde in letzter Zeit häufig verwendet und weiterentwickelt, um ökonomische Zusammenhänge im Internet-Business zu erklären: Die Aufmerksamkeit der Konsumenten ist aufgrund der rasant gestiegenen Menge an Content zum knappen Gut und limitierenden Faktor geworden. Werbetreibende Firmen haben zunehmend Probleme, die Kunden mit ihren Werbebotschaften zu erreichen. 70 Viele kostenlose Dienste wie z.b. Suchmaschinen, soziale Netzwerke oder Newsfeeds, finanzieren sich durch Anzeigen. Der User bezahlt somit den Dienst mit seiner Aufmerksamkeit. Die Dienste stehen jetzt vor der Herausforderung, dem User relevante Informationen zu liefern, da er sonst schnell zum nächsten Angebot wechselt. Der Trend geht hin zu personalisierten Angeboten, die ihre Informationen aus den persönlichen Daten ziehen, die der User im Web hinterlässt. Dass persönliche Daten als wertvoll erachtet werden, macht den User zu einem wichtigen Akteur. Er erhält dadurch Macht und Mitspracherecht. Jedoch fehlen bis jetzt Standards und Regeln, wie mit den Daten umzugehen ist. 71 Der Kontext, den User wie bereits angedeutet gut selbst erstellen können, gewinnt weiterhin an Bedeutung (Value in context). Im Zeitalter des mobilen Internets könnte außerdem die Information, an welchem Ort sich der User gerade befindet, ein wichtiger Teil des Kontexts und damit Selektionskriterium werden: If the social revolution that brought us Web 2.0 was all about Attention, then the new mobile revolution will be all about Location ZUSAMMENFASSUNG Aus der Sicht des Medienmanagements ergeben sich große Chancen aus der Integration der Kunden in die Wertschöpfung. Sie haben in ihrer neuen Rolle als Prosumer/Produser das Bedürfnis, sich an Wertschöpfung und Produktion zu beteiligen und gleichberechtigte Akteure mit Mitspracherecht zu sein. Hierfür suchen sie sich Plattformen, die die geeignete technische Basis bereitstellen. Die Wertschätzung der eigenen Arbeit durch Firmen und andere User bindet sie emotional an das jeweilige Unternehmen. Der Kontext eines Produktes/einer Dienstleistung ist vor allem in Zeiten knapper Aufmerksamkeit von entscheidender Bedeutung für dessen/deren Wert und kann am besten durch die 70 Vgl. Basulto (http://bigthink.com/endless-innovation/the-attention-economy-is-nowthe-location-economy?page=all, Zugriff v ). 71 Vgl. Iskold (http://readwrite.com/2007/03/01/attention_economy_overview, Zugriff v ). 72 Basulto (http://bigthink.com/endless-innovation/the-attention-economy-is-now-thelocation-economy?page=all, Zugriff v ).

28 23 Prosumer selbst hergestellt werden. Der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft, der sich in einer service-dominierten Sichtweise der Wirtschaftsprozesse niederschlägt, macht Phänomene wie Value co-creation, den Prosumer, Participatory culture, User-generated content und Value in context erst möglich. Unternehmen sollten den Prosumer in ihre Wertschöpfungsstrukturen einbinden und ihn dabei so wenig wie möglich einschränken, ihn ernst nehmen und seine Leistungen honorieren. So erhalten sie nicht nur Content und dessen zuverlässige Kontextualisierung, sondern auch emotional an die Firma gebundene Kunden. Konzepte und Studien aus Medienwissenschaft und Soziologie können dabei helfen, die Motivation der Mediennutzer zu verstehen, die sich oft aus dem spezifischen Mediennutzungsverhalten ergibt. Im nächsten Kapitel soll erläutert werden, inwieweit es zur Kundenbindung beiträgt, wenn Nutzer über eine Plattform mehrere Dienste verwenden können und was die Voraussetzungen dafür sind INTEGRATION DES NUTZERS IN EIN ANWENDUNGSUNIVERSUM KONVERGENZ Einer der aktuellen Trends auf den Medienmärkten ist die Entwicklung hin zur Konvergenz. Wird der Konvergenzbegriff wie in diesem Abschnitt aus Sicht des Medienmanagements betrachtet, so ist Konvergenz [im] Informations- und Kommunikationsbereich die Annäherung der zu Grunde liegenden Technologien, die Zusammenführung einzelner Wertschöpfungsbereiche aus der Telekommunikations-, der Medien- und der Informationstechnologiebranche und letztendlich ein Zusammenwachsen der Märkte insgesamt. 73 Die Determinanten für diese Entwicklung sind: technologische Innovation (Digitalisierung, höhere Übertragungskapazität, intelligente Netzwerkstrukturen) Deregulierung der Märkte (neue Wettbewerber, cross-sektoraler Wettbewerb, fortschreitende Deregulierung) Veränderung der Nutzungspräferenzen (Individualisierung von Kundenbeziehungen, systemische Lösungen) Wirtz (2011), S Vgl. Wirtz (2011), S. 48.

29 24 Die Unternehmen reagieren darauf, indem sie personalisierte und individualisierte Medienprodukte anbieten, einzelne Produkte zu systemischen Lösungen vernetzen und durch Funktionsintegration und Leistungsbündelung integrierte Informations- und Kommunikationsangebote erstellen. 75 Steht die Konvergenz auf Produkt- und Serviceebene im Vordergrund, so sind die die Verbreitung des Internets und die Digitalisierung Voraussetzungen für die Vereinigung verschiedener Funktionen in einem Produkt oder einem Service. Typische Erscheinungsformen sind zum Beispiel Mobiltelefone, mit denen der Besitzer telefonieren, das Internet nutzen und Musik hören kann (Smartphone) oder ein gebündeltes Paket an Dienstleistungen von einem Anbieter, das Internetanschluss, Festnetz- und Mobiltelefonie sowie Kabelfernsehen umfasst. Für den Kunden verringert sich die Komplexität des Auswahlvorganges: Er unterhält nur noch eine Geschäftsbeziehung statt einer unübersichtlichen Anzahl an Verträgen und profitiert gegebenenfalls von Preisvorteilen gegenüber dem Kauf von Einzelprodukten. Um Kunden solche attraktiven Leistungsbündel anbieten zu können, müssen Unternehmen interne oder externe Kooperationen eingehen. So nutzen sie Skaleneffekte und schaffen innovative Angebote. Folge dieses Trends ist eine Vielzahl von Unternehmensintegrationen (Mergers & Acquisitions) und Kooperationen. 76 Konvergenz ist somit eine Grundvoraussetzung für die vernetzten Wertschöpfungsstrukturen bei Micro Business Models LOCK-IN-EFFEKTE Wenn Unternehmen die Wechselbarrieren ihrer Kunden erhöhen möchten, um sie an sich zu binden, versuchen sie häufig, einen Lock-in-Effekt herzustellen: Entscheidend für die Entstehung von Wechselkosten und Lock-in Effekten ist ( ) die Festlegung auf ein Produkt oder eine Technologie, wobei die damit verbundene Investition außerhalb dieser Verwendung nutzlos ist. 77 Für den Kunden entstehen hohe Wechselkosten durch: - Suchkosten: Kosten durch die Suche nach einem neuen Produkt. - Investitionskosten: Kosten für den Ersatz von Investitionsgütern für die Nutzung des neuen Produktes 75 Vgl. Wirtz (2011), S Vgl. Wirtz (2011), S. 50f. 77 Sjurts (2011), S. 354.

30 25 - Lernkosten: Kosten für das Erlernen von Funktion und Charakter des neuen Produktes - Künstliche Wechselkosten: Kosten, die dem Wechsel durch die Unternehmen beigelegt werden, z.b. Kosten durch Vertragsbindung - Psychologische Wechselkosten: Kosten, die aus einer Bindung an das alte Produkt entstehen, z.b. durch Gewohnheit 78 Im Zuge der Konvergenzentwicklung, der Digitalisierung und einer weniger güterorientierten Sichtweise (Service-dominant logic) ist diese Art der Bindung jedoch weniger leicht möglich. Mediengüter werden immer seltener auf physischen Trägermedien wie DVDs verkauft, die ein kompatibles Abspielgerät benötigen. Suchkosten, psychologische und künstliche Wechselkosten sowie Lernkosten bleiben zwar unter Umständen erhalten, verringern sich aber aufgrund der intuitiven Bedienbarkeit vieler moderner Geräte und Softwares. Die Switching Costs durch den Wechsel der Geräte fallen im Bereich der sozialen Netzwerke und Web-Dienste weitgehend weg, denn sie sind nicht an bestimmte Produkte gebunden. Hier hat sich ein anderes Modell herausgebildet, das ebenfalls die Wechselbarrieren erhöht: der Social login Nutzer können hierbei einen bestehenden Account dazu verwenden, sich bei anderen Diensten zu registrieren. Das ist für User sehr bequem, denn bei kooperierenden Partnerwebseiten muss dann kein neues Formular mit eigenem Passwort ausgefüllt werden. 79 Insbesondere bei Anwendungen auf mobilen Endgeräten ist diese Funktion nützlich und beliebt. Manche Seiten erlauben sogar das Kommentieren und Teilen von Inhalten mit der jeweiligen digitalen Identität ( frictionless sharing ). Facebook und mit einigem Abstand Google+ und Twitter sind dabei die beliebtesten Anbieter von Social logins. Der Lock-in-Effekt auf Seiten des Nutzers kommt dabei so zustande: Für ihn ist es bequem, sich für viele verschiedene Webseiten nur ein Passwort merken zu müssen. In der Folge kann er seine Dienste nur nutzen, solange er einen Account bei dem Anbieter des Social login besitzt. Außerdem verbreitet er zum Beispiel beim Kommentieren auf Blogs den jeweiligen Markennamen und bringt seine Zugehörigkeit zu diesem Anbieter zum Ausdruck. Ein ähnliches Prinzip liegt der Kooperation zwischen Micro Business Models (MBMs) in der Wertschöpfung zugrunde. 78 Sjurts (2011), S Wirtz (2012), S. 285.

31 ECONOMIC ECOSYSTEM Werning/Kunz sehen es als grundlegendes Charakteristikum von MBMs an, mit anderen Unternehmen zu kooperieren, sich als Plattform bereitzustellen oder sich selbst an solche Plattformen anzuschließen. Typisch für ihre Wertschöpfungsstruktur ist eine Verlagerung aus dem einzelnen Unternehmen heraus hin zur Wertschöpfung in dynamischen Unternehmensnetzwerken. Solche Konglomerate bilden ein Netzwerk aus Netzwerken : 80 In times of digitization, convergence and social networks media companies and services become increasingly dependent on strategic co-operations in networks and alliances regarding production and marketing. 81 Zu dieser netzwerkbasierten Wertschöpfung kommt außerdem der Konsument (Prosumer) als Akteur hinzu. 82 Wertschöpfung bezeichnet die von einer Wirtschaftseinheit geschaffenen Werte abzüglich der von ihr verzehrten Werte. 83 Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplexreziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. 84 Die Wertschöpfungslogik, die MBMs zu Grunde liegt, ist oftmals das Wertnetzwerk. Der Begriff wurde von Stabell/Fjeldstad 1998 geprägt. 85 Das Konzept eignet sich insbesondere für Unternehmen, die eine Vermittlungsfunktion ausüben. Typische Firmen, deren Hauptaufgabe es ist, Kontakte zwischen den Netzwerkteilnehmern herzustellen, sind Telekommunikationsunternehmen, Banken, Versicherer, Transportunternehmen oder E-Commerce-Anbieter. Das Konzept wurde bislang noch sehr zurückhaltend auf die Medienbranche angewendet, eignet sich aber gerade für MBMs, weil es weniger statisch ist und alle Akteure, auch die Kunden in ihrer Rolle als cokreierende Prosumer, berücksichtigen kann. 80 Vgl. Werning/Kunz (2011), S Kunz/Werning (2012), S Vgl. Kunz/Werning (2012), S Gläser (2008), S Sydow (1992), S Vgl. Stabell/Fjeldstad (1998).

32 27 Charakteristisch für solche Netzwerke aus Netzwerken sind symbioseartige Nutzungspraktiken und Kooperationen verschiedener Dienste untereinander. Durch das Offenlegen der API (application programming interface, Programmierschnittstelle) können sich Anwendungen miteinander vernetzen und externe Entwickler neue Dienste zu einer Plattform hinzufügen oder sie in einen bestehenden Dienst einbinden. 86 Das wohl bekannteste Beispiel dafür ist Facebook. Externe Entwickler sorgen mit ihren für das soziale Netzwerk entwickelten Apps für einen wichtigen Teil des Contents. Zudem ist Facebook bestrebt, mit Diensten, die dem User einen Zusatznutzen bringen, zu kooperieren oder sie zu übernehmen. So entsteht ein App-Universum um die Plattform, das stark zur multiplen Kundenbindung beiträgt, denn mit seinem Austritt aus dem Netzwerk würde der User alle Dienste auf einmal verlieren. Die Technologie-Journalistin Rachel Rosmarin verwendete 2006 erstmals den Begriff Economic ecosystem für dieses Phänomen, das sie am Beispiel MySpace aufzeigte. 87 Neben den Usern hatten an dem zeitweise sehr populären sozialen Netzwerk viele kleine Firmen teil, die beispielsweise Anwendungen zur grafischen Gestaltung der Profile oder zum zielgruppenorientierten Einsatz von Werbeanzeigen anboten TRANSMEDIA STORYTELLING UND IMMERSION Nachdem Konvergenz aus der Perspektive des Medienmanagements betrachtet wurde, soll jetzt die Sichtweise der Medienwissenschaft eingenommen werden. Henry Jenkins beispielsweise stellt weniger das Zusammenwachsen der Märkte, sondern vielmehr Content, Kooperation und Mediennutzungsverhalten ins Zentrum: By convergence, I mean the flow of content across multiple media platforms, the cooperation between multiple media industries, and the migratory behavior of media audiences who will go almost anywhere in search of the kinds of entertainment experiences they want. 89 Konvergenz bringt laut Jenkins technologische, industrielle, kulturelle und soziale Veränderungen mit sich, wobei der technische Aspekt für ihn zugunsten der Partizipation der Konsumenten in den Hintergrund rückt: This circulation of 86 Vgl. Kunz/Werning (2012), S Vgl. Rosmarin (http://www.forbes.com/2006/04/07/myspace-google-murdochcx_rr_0410myspace.html, Zugriff v ). 88 Vgl. Werning (http://web.mit.edu/commforum/mit7/papers/mit7_article_werning.pdf, Zugriff v ). 89 Jenkins (2010), S. 2.

33 28 media content across different media systems, competing media economies, and national borders depends heavily on consumers active participation. 90 Eng damit im Zusammenhang steht die Idee des transmedia storytelling. Transmedia storytelling refers to a new aesthetic that has emerged in response to media convergence [ ]. Transmedia storytelling is the art of world making. To fully experience any fictional world, consumers must assume the role of hunters and gatherers, chasing down bits of the story across media channels, comparing notes with each other via online discussion groups, and collaborating to ensure that everyone who invests time and effort will come away with a richer entertainment experience. 91 Bekannte Beispiele für transmedia storytelling sind die Marketingmaßnahmen zu Hollywoodfilmen wie The Matrix und The Dark Knight oder Fernsehserien wie Sherlock. Die Produktionsfirmen animieren die Zuschauer dazu, auf verschiedenen Medien-Kanälen und in der Realität ( Location based storytelling ) an Spielen teilzunehmen, fingierte Blogs der Protagonisten zu lesen und auf ihnen zu kommentieren, Videos und Fotos zu betrachten, zu erstellen und zu teilen und sich interaktiv mit verschiedensten Arten von eigenem UGC an den Kampagnen zu beteiligen. Dabei verschwimmt die Grenze zwischen Realität und Fiktion und die Fans werden in die künstlich geschaffene Welt hineingezogen. 92 Durch ein einheitliches, in sich geschlossenes System aus Sprache, Design und einer zusammenhängenden Geschichte stellt sich zudem der Effekt der Immersion (Bolter/Grusin ) ein: Der Zuschauer nimmt das vermittelnde Medium weniger stark wahr und identifiziert sich mit seinem virtuellen Ich, durch das er mit der Marke und den anderen Fans interagiert. Da einzelne Dienste immer mehr zusammenwachsen, können MBMs transmedia storytelling nutzen, indem sie eine Geschichte über mehrere Kanäle hinweg erzählen. Das Unternehmen könnte die Handlung so über die dem MBM angegliederten Dienste streuen, dass der User in ein Universum von Diensten und Anwendungen eingebunden ist. Um die Geschichte weiterverfolgen zu können, müssen die Nutzer dem MBM und seinen Partnern treu bleiben. 90 Jenkins (2010), S Jenkins (2010), S. 20f. 92 Kokoska (http://www.frisch-gebloggt.de/spezial/transmedia-storytelling-republica- 2012/, Zugriff v ). 93 Bolter/Grusin (2002).

34 ZUSAMMENFASSUNG Grundlage für die Integration der User in ein Anwendungsuniversum ist die Konvergenz der Medienmärkte und der Mediennutzung. Übernahmen und Kooperationen sowie vernetzte Wertschöpfungsstrukturen sind für Micro Business Models typisch. Der User findet sich in einem Netzwerk aus Diensten und Anwendungen wieder, die nur zusammen sinnvoll nutzbar sind. So ist es möglich, den Nutzer besonders fest an ein komplettes Economic ecosystem zu binden. Durch transmedia storytelling kann auf dieser Grundlage aus Sicht der Medienwissenschaft zudem Immersion und damit eine besonders starke, emotionale Bindung erreicht werden INTEGRATION DES NUTZERS IN EINE COMMUNITY BRAND COMMUNITIES 94 Eine weitere Möglichkeit der Kundenbindung ist das Erhöhen der Konsumentenidentifikation durch eine Community. Spezielle Brand Communities sind laut Bastian Popp, der sich in seiner Dissertation am Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth mit diesem Thema beschäftigte, Gemeinschaften, die durch die soziale Interaktion von Markenfans und Markeninteressierten entstehen. 95 Im Gegensatz zu Offline-Communities (z.b. Nachbarschaft/Dorfgemeinschaft) ist für eine Online-Community kein gemeinsamer geografischer Rahmen notwendig: An on-line community is defined as a group of individuals engaging in predominantly on-line interaction in virtual spaces created through the integration of communication with content developed by community members. 96 Da im Online-Bereich die Wechselbarrieren besonders niedrig sind, spielt Kundenbindung eine große Rolle. Customers increasingly rely on the Internet for information and purchases ( ) and can easily switch to the other alternative web sites by just clicks. 97 Das Internet und die zunehmende Teilhabe der Konsumenten an der Wertschöpfung (Stichworte Prosumer, Co-Kreation) sind Voraussetzungen für 94 Der folgende Abschnitt ist in einer früheren Version im Sommersemester 2012 bereits in einer Hauptseminararbeit der Verfasserin erschienen. 95 Popp (2011), S. VII. 96 Heehyoung Jang et al. (2008), S Jae Wook Kim et al. (2008), S. 425.

35 30 dieses Phänomen, das im engen Zusammenhang mit Kundenbindung steht: dem Gebiet der Das verbindende Element einer Brand Community ist stets eine bestimmte Marke. Für den dauerhaften Erfolg einer Markengemeinschaft ist daher insbesondere die Identifikation der Konsumenten mit dieser Marke verantwortlich. Gleichzeitig wird die Bindung eines Individuums an die Brand Community durch dessen Identifikation mit der Gruppe gesichert. 98 Unternehmerische Zielgrößen, die dadurch verbessert werden können, sind die Loyalität des Kunden zur Marke/zum Unternehmen und zur Community/anderen Kunden sowie die Weiterempfehlungsrate der Marke und der Community durch den Kunden. 99 Nach Olivers Vierstufen-Modell der Kundenbindung steht ein loyaler Kunde auf der dritten Stufe, der konativen Loyalität, einer Vorstufe der Kundenbindung. Der Kunde hat vor, bei diesem Anbieter wieder zu kaufen, da er sich mit ihm aufgrund vorausgegangener positiver Erfahrungen verbunden fühlt (Commitment) und verzeiht Preiserhöhungen oder kleinere Fehler des Unternehmens, zum Beispiel eine lange Wartezeit, eher. Ob von Konsumenten selbst geschaffen und verwaltet oder von Unternehmensseite aus initiiert Brand Communities haben durch das Internet einen großen Aufschwung erfahren; Popp sieht das Internet als Katalysator von Brand Communities 100. Viele (Brand-)Communities verwenden als Plattform soziale Netzwerke, von denen die meisten Micro Business Models sind oder waren. Henry Jenkins stellt bei Mitgliedern von Brand Communities zwei Bindungsdimensionen fest: Some groups of consumers form intense bonds with the product and, through the product, with fellow consumers. 101 Marketing-Professor Albert M. Muniz spricht sogar von einem gewissen Druck, sich an Marke und Community zu binden: [Brand communities] provide social structure to the relationship between marketer and consumer. Communities exert pressure on members to remain loyal to the collective and to the brand Popp (2011), S. VII. 99 Vgl. Popp (2011), S Popp (2011), S Jenkins (2010), S O'Guinn (2001), S. 427.

36 31 Dabei müssen Marketing-Verantwortliche beachten, dass Konsumenten sehr schnell erkennen, dass von Firmen betriebene Communities der Profitmaximierung dienen. Werden Communities von den Konsumenten selbst gegründet und betrieben, sind soziale Identifikation, altruistische Motive und intrinsische Motivation der Kunden signifikant höher. Firmen könnten dieses Phänomen für sich nutzen, indem sie den Aufbau von Konsumenten- Communities z.b. durch Sponsoring oder Bereitstellung der technischen Infrastruktur fördern. 103 Muniz et al. sehen Brand Communities aus Marketingperspektive als Weg zu loyalen Kunden: A strong brand community can lead to a socially embedded and entrenched loyalty, brand commitment ( ) and even hyper-loyalty. 104 Drengner et al. ziehen aus ihrer Untersuchung gar den Schluss, dass das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb einer Community öfter zu Loyalität gegenüber einer Marke führt als Zufriedenheit mit deren Leistungen. Plattformen, die die User zur Interaktion und Co-Kreation ermuntern, können auch erfolgreich den Wunsch der Kunden nach positiver emotionaler Erfahrung und Kontextualisierung erfüllen und so Loyalität erzeugen. 105 Für Communities im Allgemeinen, nicht nur im ökonomischen Kontext, identifiziert Muniz drei Charakteristika: Die Mitglieder sind intrinsisch miteinander verbunden und fühlen eine Andersartigkeit gegenüber Nicht-Mitgliedern. In der Community existieren gemeinsame Rituale und Traditionen. Die einzelnen Mitglieder sind den anderen Individuen und der gesamten Community moralisch verpflichtet CONSUMER TRIBES Ein für Marketingverantwortliche in Bezug auf Kundenbindung ebenfalls interessantes Konzept, das sich mit dem der Brand Communities teilweise überschneidet, sind Consumer Tribes. A brand community constitutes a form of postmodern tribe that connects consumers on the basis of a trademark. 107 Die 103 Vgl. Doohwang Lee et al. (2011), S. 61f. 104 O'Guinn (2001), S Vgl. Drengner et al. (2012), S Vgl. O'Guinn (2001), S Luedicke/Giesler (2007), S. 275.

37 32 Mitglieder dieser Konsumenten-Stämme sind keinesfalls passive Verbraucher. Marketing-Professor Bernard Cova et al. formulieren es so: Participatory Culture is everywhere. ( ) Active and enthusiastic in their consumption, sometimes in the extreme, tribes produce a range of identities, practices, rituals, meanings, and even material culture itself. 108 Die gemeinsame Kaufentscheidung oder das Faible für ein Produkt/einen damit verbundenen Lebensstil und gemeinsame Zeichen und Bedeutungen verbinden den Einzelnen emotional mit einer gleichgesinnten Gemeinschaft. Daher liegt der Fokus nicht auf den Beziehungen zwischen Marke und Konsument, sondern auf den sozialen Beziehungen zwischen Markenfans. 109 Cova et al. definieren vier Typen von Tribes. Activators (den Marketingideen folgende Fans) Double Agents (interpretieren Marken in unerwarteter Weise neu) Plunderers (entwickeln eine Marke eigenmächtig und unkontrolliert weiter) Enterpreneurs (werden selbst unternehmerisch tätig). 110 Marketingverantwortliche stehen vor der Herausforderung, die Consumer Tribes zu unterstützen, beispielsweise indem sie eine technische Plattform, Informationen über die Marke oder Events bereitstellen. Gleichzeitig müssen sie die Aktivitäten in für die Marke positive Bahnen lenken, sodass das gewünschte Image nicht beschädigt wird. Die Motivation, aktiver Teil einer Community zu sein, rührt bei den meisten Mitgliedern von der Aufmerksamkeit her, die sie von der Community und/oder der Marke erhalten ZUSAMMENFASSUNG Online-Communities, die eine Marke als zentralen Bezugspunkt haben, geben Markenfans die Möglichkeit, ihre Begeisterung mit einer Gruppe Gleichgesinnter zu teilen. Die Communities werden Teil der Identitätskonstruktion ihrer Mitglieder und erlauben ihnen, ihr Commitment zu äußern. Dafür erhalten sie von der Marke und den anderen Markenfans Aufmerksamkeit in Form von Kommentaren, Zuspruch oder monetären Anreizen. Die emotionale Bindung an 108 Cova et al. (2007), S Vgl. Cova et al. (2007), S Vgl. Cova et al. (2007), S. 7.

38 33 die Community trägt stark zur Verbundenheit mit dem damit assoziierten Unternehmen bei. Im folgenden Teil der Arbeit sollen die aus der Darstellung der Theorien gewonnenen Erkenntnisse auf drei Micro Business Models angewendet und die Forschungsfrage beantwortet werden. Die Unternehmen stehen für unterschiedliche Geschäftsmodelle im E-Business.

39 34 III FALLSTUDIENANALYSEN 3.1 GESCHÄFTSMODELLE IM E-BUSINESS Die Marketingprofessoren Raphael Amit und Christoph Zott beschäftigten sich erstmals 2001 in einem grundlegenden Artikel mit Geschäftsmodellen von E- Businesses. Zu dieser Zeit waren Transaktionen, die über das Internet stattfanden, ein neuer Geschäftszweig, dem rasantes Wachstum und viel Potential zugetraut wurden. Jedoch beschäftigte sich die Wissenschaft noch kaum mit den neuen virtuellen Märkten. Als Werttreiber, also alle Faktoren, die den Erfolg eines solchen Unternehmens ausmachen, identifizieren Amit/Zott novelty, lock-in, complementarity, and efficiency. 111 Vorhandene einzelne Modelle wie die Wertkette Porters oder das Ausbilden von Unternehmensnetzwerken (Dyer/Singh 1998), die schon erfolgreich auf traditionelle Unternehmen angewendet wurden, bilden diese neuen, innovativen Firmen laut Amit/Zott nur unzureichend ab. Vielmehr müssten Elemente aus mehreren Theorien des strategischen Managements passend kombiniert werden. 112 Die Definition von Geschäftsmodell konzentriert sich in dem hier zugrunde liegenden Artikel von Amit/Zott aus dem Jahr 2001 stark auf das Schaffen von Wert: A business model depicts the design of transaction content, structure, and governance so as to create value through the exploitation of business opportunities. 113 Ein aktueller Artikel von Amitt, Zott und Massa gibt einen Literaturüberblick zum Thema Geschäftsmodelle und stellt fest, dass das Interesse daran in der letzten Zeit stark gewachsen ist. Die Herangehensweisen und die Begriffsvielfalt differieren jedoch stark und sind vor allem vom jeweiligen Untersuchungsgegenstand/der Branche geprägt. 114 Constanze Siglers Definition ist im Medienmanagement angesiedelt. Das Geschäftsmodell ist für sie eine konkrete Arbeitsanweisung für alle Geschäftsbereiche: Geschäftsmodelle zeigen auf, welche Ressourcen eine Unternehmung benötigt, um erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen anzubieten, in welchen Märkten sie diese platziert, wie sie dadurch Erlöse generiert und welcher Kundennutzen dadurch entsteht. Geschäftsmodelle bilden die Schnittstelle zwischen der Geschäftsbereichsstrategie und dem operativen 111 Amit/Zott (2001), S Vgl. Amit/Zott (2001), S Amit/Zott (2001), S Vgl. Zott et al. (2011), S. 16.

40 35 Bereich. Sie zeigen konkrete umsetzbare Hands-on -Möglichkeiten auf, wie die Geschäftsbereichsstrategie umgesetzt werden kann. 115 Die Autorin bietet als Teil des Geschäftsmodells ein Modell von Erlösgegenständen an, das sich gut für das moderne Online-Medienmanagement eignet, weil es den Bereich Communities berücksichtigt. Der Erlösgegenstand ist besonders interessant, weil sich hier zeigt, wo konkret Umsätze generiert werden. Andere Autoren, zum Beispiel Bernd W. Wirtz, messen den Erlösgegenständen noch mehr Bedeutung bei. Siglers 5-C-Modell besteht aus den Elementen Content, Commerce, Context, Connection und Communities. 116 Diese Begriffe sind wie folgt definiert: (1) Content Aus der Sammlung, Zusammenstellung, Systematisierung und Bereitstellung digitaler Inhalte aus verschiedenen Bereichen (Information, Entertainment, Education) werden Erlöse generiert. Diese Inhalte können im Fall von interaktiven Web 2.0-Anwendungen auch von den Usern selbst bereitgestellt oder ausgetauscht werden (UGC). Das Unternehmen fungiert dabei als Plattform. Der Erlös entsteht durch direkten Verkauf der Inhalte (zum Beispiel Abonnement-Gebühren) oder durch indirekte Erlöse (Werbung, die den Nutzern gezeigt wird). (2) Commerce Hierunter fallen E-Attraction (Bannerwerbung, inhaltsbezogene Werbung), E- Bargaining und E-Negotiating (das Vermitteln von Geschäftsbeziehungen, z.b. in Form von Auktionen, Mengenrabatt-Modellen und Preissuchmaschinen, bei denen das Geschäft über Online-Bezahlsysteme abgewickelt wird). Online- Versandhäuser wie Amazon betreiben E-Tailing. Auf die Medienbranche bezogen fällt hierunter zum Beispiel ein großer Medienkonzern wie Disney, der verschiedenartige Produkte aus seinem Portfolio online vertreibt. Gehört das Bewerten von Produkten oder Dienstleistungen zum Geschäftsmodell, spricht man von Rating. Plattformen, auf denen Privatpersonen Kleinanzeigen schalten können, verdienen an den Kosten für die Anzeige oder verlangen Provision. Für viele Shopping-Seiten ist inzwischen Social Commerce wichtig geworden; Käufer und Privatverkäufer teilen ihren Freunden zum Beispiel über soziale Netzwerke mit, welche Produkte sie bei welchem Anbieter erworben haben oder verkaufen wollen. 115 Sigler (2010), S Vgl. Sigler (2010), S

41 36 (3) Context Um die Masse an Informationen für den User nutzbar und wertvoll zu machen, muss sie systematisiert, klassifiziert und zusammengeführt werden. Sigler nennt Suchmaschinen, Metasuchmaschinen und Web-Kataloge, die sich durch Gebühren oder Online-Werbung finanzieren. Zu ergänzen sind die Leistungen der User, die Content durch Empfehlung, Bewertung und Verschlagwortung für andere kontextualisieren. (4) Connection Unternehmen bieten ihren Kunden mobilen oder stationären Zugang zum Internet an und kombinieren oftmals verschiedene Telekommunikationsangebote wie Kabelfernsehen, Telefonanschluss, Internetzugang und Mobilfunk. Kunden bezahlen direkt für die Leistung oder bekommen zusätzlich Werbung angezeigt. (5) Communities Online-Communities der verschiedensten Ausprägungen vernetzen Nutzer untereinander. Communities erzielen Erlöse durch verschiedene Formen der Werbung, durch den Verkauf von Nutzerdaten und selten durch Gebühren. 117 Speziell auf Geschäftsmodelle von Web 2.0-Anwendungen geht schließlich Bernd W. Wirtz ein. Charakteristisch für diese Firmen sei der Mitmachcharakter, durch den die User ein hohes Maß an Involvement sowie Vernetzung und in der Folge starke Identifikation und Kundenbindung erreichen. Die User wissen meist besser als die Unternehmen um die Bedürfnisse der anderen User und tragen so erheblich zum Unternehmenserfolg bei. Zur Untersuchung von Geschäftsmodellen im Web 2.0 schlägt Wirtz vor, etablierte Modelle aufzugreifen und nur spezielle Aspekte anzupassen. Beispielsweise unterscheide sich das Beschaffungsmodell bei Web 2.0-Anwendungen von traditionellen Geschäftsmodellen, bei denen der User in diesem Zusammenhang keine Rolle spielt. 118 Die folgenden Fallstudienanalysen orientieren sich an dem Muster, nach dem Bernd W. Wirtz in einer Studie das soziale Netzwerk Facebook untersucht. Im Bereich des Marktangebotsmodells wird das 4-C-Modell um das von Constanze Sigler eingeführte fünfte C, Communities, ergänzt. Um dem 117 Vgl. Sigler (2010), S Vgl. Wirtz (2011), S

42 37 Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit, der Kundenbindung, gerecht zu werden, schließt sich nach den Punkten Entwicklung, Geschäftsmodell und Marktstruktur und Wettbewerb ein eigener Punkt dazu an. Hierbei soll insbesondere auf die Ergebnisse aus dem vorangegangenen Kapitel eingegangen werden, das die Kundenbindung nicht nur aus ökonomischer Sicht betrachtet, sondern auch die Medialität der Dienste und die psychologischen Faktoren berücksichtigt, die bei der Kundenbindung eine Rolle spielen. 3.2 FALLSTUDIENANALYSE FOURSQUARE ENTWICKLUNG Foursquare is a geographical location based social network that incorporates gaming elements. 119 Bei Location-based Services (LBS) handelt es sich um standortabhängige Dienste. Hauptsächlich sind es Smartphone-Apps, die mittels GPS-Empfänger den genauen Standort des Users erkennen. Der Vorteil für den Nutzer ist, dass er auf den Aufenthaltsort abgestimmte, genau zu diesem Zeitpunkt relevante Informationen erhält. Manche LBS verfügen über eine soziale Komponente (Location-based Social Media bzw. -Networking) und lassen relevante Informationen aus dem persönlichen Umfeld einfließen. Als Marketing Instrument für Unternehmen bieten LBS die Chance, den potentiellen Kunden genau zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Situation anzusprechen: Wenn er beispielsweise in einer fremden Stadt auf der Suche nach einem italienischen Restaurant in seiner Nähe ist. 120 Abbildung 2: Foursquare Check- In-Button. Quelle: Die Benutzung von Foursquare erfolgt fast ausschließlich mobil über Apps für die bekanntesten Smartphones und Betriebssysteme. Die User können an dem Ort, an dem sie sich gerade befinden einchecken und das je nach Privatsphäre-Einstellungen ihren Freunden in Foursquare und anderen sozialen Netzwerken mitteilen. Für jeden Check-In erhält der User Punkte und virtuelle Abzeichen ohne monetären 119 CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v ). 120 Vgl. Faber/Prestin (2012), S. 123.

43 38 Wert ( badges ). Die Person, die an einem Ort am häufigsten eingecheckt hat, wird als deren Bürgermeister ( Mayor ) ausgezeichnet. Manche Geschäfte bieten im Gegenzug für einen Check-In Vergünstigungen an. 121 Foursquare ging ein Projekt zweier Studienkollegen voraus: Dodgeball war ein früher Location-based Service, mit dem User ihren Freunden per SMS den eigenen Standort mitteilen konnten. Der Dienst wurde 2000 gegründet, 2005 von Google übernommen und 2009 eingestellt. Dodgeball implementierte schon spielerische Elemente und gab Konsumenten die Möglichkeit, mit Geschäften und mit der Community zu interagieren. 122 Dodgeball-Mitbegründer Dennis Crowley und Software-Entwickler Naveen Selvadurai veröffentlichten im März 2009 in New York Foursquare. Crowley fasst die Weiterentwicklung des Dienstes so zusammen: The inspiration behind Dodgeball was based on the idea of carrying a map in your pocket that shows everything about where your friends are and where they're going. ( ) With Foursquare, the question now was 'If you have this map, how can you crowdsource everything a city has to offer taking the experiences of your friends in an offline world and bring them online so other people can discover them?' 123 Die Entwicklung ging also in die Richtung eines sozialen Reiseführers, Bewertungsportals und einer lokalen und sozialen Suche auf Basis von Nutzerdaten. Im ersten Jahr des Bestehens konnte Foursquare eine Million User gewinnen, nach eineinhalb Jahren waren es bereits vier Millionen. 124 Im Januar 2013 bestand die Community nach Firmenangaben weltweit aus 30 Millionen Nutzern, die über drei Milliarden Check-Ins durchgeführt haben. Mehr als 100 Mitarbeiter sind in den Büros in New York, San Francisco und London beschäftigt. 125 Anfänglich hatte das Unternehmen nur in den USA großen Erfolg. Mit einem Büro in London und Mitarbeitern, die Geschäftsleute über die Vorteile von Foursquare als Marketinginstrument aufklären, konnte die Bekanntheit auch in Europa etwas erhöht werden Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v ). 122 Vgl. Solis (2010), S Solis (2010), S Vgl. Solis (2010), S Vgl. Foursquare (https://foursquare.com/about/, Zugriff v ). 126 Vgl. Zettel (http://futurezone.at/digitallife/12468-foursquare-ein-spiel-wird-zursuchmaschine.php, Zugriff v ).

44 39 Foursquare hatte zu Beginn keinen klaren Business-Plan für B2B-Geschäfte. In Abbildung 3: Pepsi- Foursquare-Badge. Quelle: der Anfangszeit wurde durch Kooperationen, z.b. mit dem Coupon-Anbieter Groupon, Inhalt generiert. 127 Foursquare-Nutzer bekamen sogenannte Groupon- deals, also Rabattaktionen von Geschäften und Marken, angezeigt, die sie sofort in ihrer Nähe einlösen konnten. 128 Nach nur zehn Monaten wurde die Zusammenarbeit beendet. Foursquare hatte zu diesem Zeitpunkt seine eigene Business-Plattform weiterentwickelt und plante, bezahlte Anzeigen für Geschäfte einzuführen. 129 Die neuen Funktionen ermöglichen es Firmen, ihre Specials und Angebote für Foursquare-User in der Suche hervorzuheben und für Preise ab Dollar individualisierte Badges zu erstellen. 130 Auf können Besitzer von Geschäften, aber auch Marken, Künstler und Organisationen, auf verschiedene, größtenteils kostenlose, Marketing-Instrumente und eine eigene App für Business-Kunden zugreifen. Größere Firmen gehen mit Foursquare Kooperationen ein; Beispiele sind die Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft mit ihrer Foursquare-App Blue Legends, die eng mit der Facebook-App von Lufthansa verbunden ist, und die Deutsche Bahn AG, die 40 Bahnhöfe als Check-In-Locations anbietet. Im Bereich Tourismus arbeitet beispielsweise das österreichische Skigebiet Saalbach-Hinterglemm mit Foursquare zusammen und schenkt seinen Gästen für Check-Ins kleine Aufmerksamkeiten. Für Businesskunden gibt es seit Anfang 2013 auch eine eigene App, die sich vor allem an Inhaber kleinerer Geschäfte wie Cafés richtet. Diese sind häufig innovationsfreudiger, flexibler und somit aktiver auf Foursquare als große Ketten Vgl. Mulvihill (2012), S Vgl. Schonfeld (http://techcrunch.com/2011/07/29/groupon-foursquare/, Zugriff v ). 129 Vgl. Heine (http://www.clickz.com/clickz/news/ /foursquare-monetizationsearch, Zugriff v ). 130 Vgl. Heine (http://www.clickz.com/clickz/news/ /groupon-foursquaredistribution-deal, Zugriff v ). 131 Vgl. onlinepc.ch (http://www.onlinepc.ch/index.cfm?page=104029&artikel_id=36852, Zugriff v ).

45 GESCHÄFTSMODELL BESCHAFFUNGSMODELL Als Unternehmen, das in New York gegründet wurde, konzentrierte sich Foursquare zu Beginn ausschließlich auf den US-Markt, auf dem das Startup von Anfang an sehr erfolgreich war. Mittlerweile versucht das Management gezielt, auch die Märkte in Europa zu durchdringen. Hierzulande ist die App nur einer interessierten Minderheit bekannt, und die kooperierenden Geschäfte befinden sich fast ausschließlich in größeren Städten. 132 Die Steigerung der Nutzerzahlen auf allen Kontinenten ist für das Unternehmen auch deshalb zentral, weil mit der Größe des Netzwerkes dessen Datenbasis und damit Attraktivität wächst. Aus dem User-generated content, also den Bewertungen, Check-Ins, Empfehlungen und Fotos der Nutzer, erzeugt die Plattform eine wertvolle Datenbank, die dem Netzwerk zur Verfügung gestellt wird. So können zum Beispiel die von anderen am besten bewerteten Orte in einer Stadt angezeigt werden, was dem einzelnen Nutzer einen großen Mehrwert bringt. Für die Qualität der Informationen engagieren sich sogenannte Superuser passionierte Foursquare-Nutzer, die sich bei der Firma um diesen Status bewerben können, um dann, mit besonderen Rechten ausgestattet, Doubletten zu entfernen oder Schreibfehler zu korrigieren. Diese Tätigkeit erfolgt unbezahlt. 133 Für weiteren Content sorgen im Rahmen des Netzwerkmodells die kooperierenden Unternehmen, die selbst Venues oder Angebote erstellen oder eigene Apps entwickeln. Diese connected Apps, wie zum Beispiel die bereits erwähnte Blue Legends, kann der User mit seinem Foursquare-Konto verbinden und so von Inhalten und Mehrwert profitieren. Die Liste der verknüpften Anwendungen ist derzeit noch auf etwa 20 begrenzt. 134 Jedoch steht den ca registrierten externen Entwicklern die API (application programming interface, Schnittstelle zur Anwendungsprogrammierung) offen. Sie können also kleine Programme erstellen, die die Daten von Foursquare nutzen. Andere Micro Business Models wie die Foto-Apps Instagram oder Foodspotting verbinden sich auf diese Weise mit Foursquare Vgl. Zettel (http://futurezone.at/digitallife/12468-foursquare-ein-spiel-wird-zursuchmaschine.php, Zugriff v ). 133 Vgl. Foursquare (http://blog.foursquare.com/2011/05/19/growing-our-superusercommunity/, Zugriff v ). 134 Vgl. Foursquare (https://foursquare.com/apps/, Zugriff v ). 135 Vgl. Foursquare (https://developer.foursquare.com/, Zugriff v ).

46 41 Foursquare erhält durch diese Servicepartnerschaften kostenlos innovative Technologien, die den Dienst wiederum für seine privaten Nutzer attraktiver machen. Janrain, ein Anbieter von Social login und Social Sharing, hat Foursquare 2011 in sein Portfolio aufgenommen. Webseitenbetreiber können es Foursquare- Nutzern nun ermöglichen, sich mit ihrem Foursquare-Konto anzumelden. Der Webseitenbetreiber hat dann Zugriff auf Account-Informationen des Nutzers. Dieser wiederum kann sich bequem einloggen, ohne ein neues Konto anlegen zu müssen. 136 Der Social login mit Foursquare ist allerdings längst nicht so verbreitet wie zum Beispiel mit Facebook, Twitter oder Google+. Auf Foursquare selbst können Facebook-Nutzer sich mit ihrem bestehenden Konto anmelden. Das senkt die Hemmschwelle, sich für Foursquare zu registrieren FINANZMODELL Zahlreiche Investoren sorgen für die Finanzierung des Dienstes, der selbst bisher keine Gewinne erzielen kann. Für die Geldgeber ist das Risiko des Investments zwar hoch, zahlt sich aber in vielen Fällen aus, denn viele MBMs hatten in der Vergangenheit schnell großen Erfolg. Wenn Foursquare die Expansion gelingt und durch ein passendes Geschäftsmodell Gewinne erzielt werden, können in kurzer Zeit hohe Zinszahlungen und Gewinnausschüttungen an die Investoren erfolgen. Derzeit wird Foursquare von Union Square Ventures, O'Reilly AlphaTech Ventures, Andreessen Horowitz, Spark Capital und mehreren sogenannte Business Angels (Berater und Investoren) finanziert. 137 Bekanntester Unterstützer ist der Schauspieler Ashton Kutcher. Der Wert der Firma wurde 2011 auf 600 Millionen Dollar geschätzt. Im April 2013 kamen weitere 41 Millionen Dollar in Form von Krediten und Wandelanleihen hinzu LEISTUNGSERSTELLUNGSMODELL User-generated content ist das zentrale Gut für Foursquare. Einerseits werden die Check-Ins, Bewertungen, Listen, Fotos und Tipps der Nutzer gesammelt, gespeichert und ausgewertet. Diese Daten liefern eine wertvolle Basis, die den 136 Vgl. Keenan (http://janrain.com/blog/janrain-engage-adds-foursquare-social-loginprovider/, Zugriff v ). 137 Vgl. Foursquare (https://foursquare.com/about/, Zugriff v ). 138 Vgl. Kafka (http://blogs.wallstreetjournal.de/wsj-tech/2013/04/11/foursquarecheckt-bei-der-bank-ein/, Zugriff v ).

47 42 Dienst zur personalisierten Empfehlungsplattform macht. Somit steigt die Attraktivität für die Nutzer, und das MBM kann sich von Konkurrenten absetzen. Außerdem erhalten Unternehmen Informationen über ihre Kunden. Ein Café kann beispielsweise eine eigene Foursquare-Präsenz anlegen und hat danach Zugriff auf die eigene Statistik: Um welche Uhrzeit kommen die meisten Gäste, wie bewerten sie das Café, welche Kritikpunkte gibt es? Zusätzlich können besondere Angebote und Neuigkeiten gegen Bezahlung bei Usern, die in der Nähe sind, hervorgehoben werden ( Promoted Updates und Promoted Specials ) 139. Eine Änderung der Datenschutzerklärung Anfang 2013 informierte die User darüber, dass in Zukunft mehr Informationen an Unternehmen weitergegeben würden. Um negative Reaktionen zu vermeiden, wurde die Änderung im Vorfeld angekündigt und eine Möglichkeit zum Widerspruch gegeben. Foursquare ging mit dem sensiblen Thema wesentlich umsichtiger und kundenfreundlicher um als beispielsweise kurz zuvor das MBM Instagram, das durch die unangekündigte Änderung der Nutzungsbedingungen einen großen Imageschaden und Mitgliederschwund erlitt MARKTANGEBOTSMODELL Das zentrale Serviceangebot im Rahmen des Marktangebotsmodells von Foursquare ist der Bereich Content. Relevanz gewinnt dieser Content zum einen durch die Vernetzung mit der Community und persönliche Informationen, zum anderen durch räumliche Nähe. Im Bereich Commerce verfügt Foursquare zwar über interessante Ansätze, steht aber noch ganz am Anfang. (1) Content Foursquare ist als personalisierte Empfehlungsplattform auf die Inhalte angewiesen, die die User (in Form von UGC) und die Geschäftsinhaber, die selbst Venues (Geschäftsprofile) betreiben, einstellen. Die Bewertungen, Fotos, Tipps, Likes und Check-Ins liefern zusammen mit den Geo-Daten die einmalige Datenbasis für Foursquare. Hieraus können zum Beispiel Listen mit den beliebtesten Orten in einer Stadt erstellt werden. Die sogenannte Explore - Funktion ist für die Nutzer eine glaubwürdige und praktische Informationsquelle. Durch die offene Programmierschnittstelle (API) ist zudem ein Universum aus Diensten und Anwendungen von externen Entwicklern und kooperierenden 139 Vgl. Behr (http://onlinemarketing.de/news/foursquare-stellt-promoted-updates-vor, Zugriff v ). 140 Vgl. futurezone.at (http://futurezone.at/digitallife/13222-foursquare-aendertdatenschutzerklaerung.php, Zugriff v ).

48 43 Firmen entstanden. Diese Apps können für die Benutzer sehr unterhaltsam oder nützlich sein. Foursquare ist jedoch im Gegensatz zum Beispiel im Gegensatz zu Facebook kein ausgeprägt multimedialer Dienst. Das LBS unterstützt nur Fotos und Text als Inhalt. Foursquare verfügt auch über einen Newsstream, in dem der User kürzlich erfolgte Aktivitäten seiner Freunde oder von Unternehmen, die er geliked hat, angezeigt bekommt. (2) Commerce E-Bargaining und E-Negotiating werden von Preissuchmaschinen und Vermittlungsplattformen wie ebay angeboten. Auch Foursquare ist hier tätig, denn es vermittelt seinen Geschäftskunden interessierte Käufer und diesen wiederum spezielle Angebote und Rabatte in ihrer Nähe. In den Bereich E- Transaction ist Foursquare durch die Kooperation mit dem Kreditkartenanbieter American Express zwar bereits vorgestoßen: Foursquare-User können ihre Kreditkarte mit ihrem Mitgliedskonto verbinden und bei ausgewählten Geschäften Rabatte bekommen, wenn sie mit American Express bezahlen. 141 Allerdings ist ein direkter Kauf über ein Online-Bezahlsystem noch nicht möglich. (3) Context Seinen Nutzern Context zu bieten, also Orientierung in einer Fülle von Angeboten, ist eine der wichtigsten Aufgaben von Foursquare geworden. Ähnlich wie eine Suchmaschine zeigt die App den Usern möglichst relevante Ergebnisse an. Räumliche Nähe, persönliche Präferenzen sowie das Verhalten von Freunden sind Faktoren, die die Suchergebnisse personalisieren. Die Stärke von Foursquare liegt in der guten Datenbasis, die durch UGC entsteht. Engagierte User, die Tipps schreiben oder Orte bewerten, tragen in erheblichem Maß zur Kontextualisierung der Suchergebnisse bei, was Foursquare attraktiv macht und dem Dienst einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Je beliebter und glaubwürdiger die App ist, desto wertvoller werden Werbeplätze in dieser Umgebung. (4) Connection Foursquare bietet nicht in erster Linie Connection-Funktionen an. Anders als bei vielen sozialen Netzwerken können keine Direktnachtrichten versendet werden. Jedoch gibt es eine Art Newsfeed, der die Aktivitäten der eigenen Freunde und favorisierten Unternehmen anzeigt. Hier können auch Kommentare und Likes 141 Vgl. American Express (https://sync.americanexpress.com/foursquare/index?aspxautodetectcookiesupport=1, Zugriff v ).

49 44 abgegeben werden. Der Nutzer kann je nach Interesse Listen erstellen und Unternehmensseiten folgen. Interessensgruppen gibt es innerhalb von Foursquare ebenso wenig wie eine aufwändige Fotoverwaltung. Jedoch ist die ortsbasierte Check-In-Funktion ausgereifter als bei anderen sozialen Netzwerken. (5) Communities Abbildung 4: Foursquare- App. Quelle: Screenshot. Foursquare ist auch ein soziales Netzwerk. Die Vernetzung mit anderen Diensten ist zum Beispiel durch die Integration von Sharing-Buttons für Facebook und Twitter gegeben. Wenn ein Nutzer auf Foursquare eincheckt, kann er seine Freunde/Follower auf Facebook und Twitter automatisch davon wissen lassen. Das macht Foursquare auch bei Nutzern anderer sozialer Netzwerke bekannt. Zudem gibt es eine Freunde- Finden -Funktion, die bei entsprechender Verknüpfung der Konten Freunde aus anderen Netzwerken anzeigt, die Mitglied bei Foursquare sind. Foursquare-Nutzer sind größtenteils sehr leidenschaftliche User und das Unternehmen versucht durch verschiedene Aktivitäten eine Brand Community entstehen zu lassen ERLÖSMODELL Die Erlösgenerierung steht bei Foursquare noch am Anfang. Dennis Crowley, Gründer und CEO des Unternehmens, muss sich im vierten Jahr des Bestehens vor allem mit diesem Problem auseinandersetzen. Die privaten Nutzer bezahlen den kostenlosen Dienst durch Aufmerksamkeit und wertvolle persönliche Informationen sowie den User-generated content, den sie bereitstellen. Im Bereich E-Attraction sind die relativ neuen Anzeigenformate von Foursquare angesiedelt. Anders als klassische Bannerwerbung werden sie vom User als weniger störend empfunden und haben für das Individuum meist hohe Relevanz. Das macht sie für Werbekunden zwar attraktiv, jedoch ist die Produktpalette im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen noch sehr eingeschränkt. Individuell gestaltete Badges für große Firmen wie Pepsi sind eine weitere Einnahmequelle.

50 45 71 Millionen Dollar haben Geldgeber bis heute in das Unternehmen investiert. Dem stehen nur zwei Millionen Dollar Umsatz im Jahr 2012 gegenüber. Pro Mitarbeiter wurden durchschnittlich nur Dollar erwirtschaftet, bei Facebook ist es eine Million. Bis Ende 2012 gab es kaum Möglichkeiten zur Erlösgenerierung. Obwohl die Nutzerzahlen steigen, stagniert die Zahl der Check- Ins bei fünf Millionen täglich. 142 Nachdem der Wandel des Geschäftsmodells von der spielerischen aber nutzlosen App hin zur personalisierten Suchmaschine und Empfehlungsplattform vollzogen wurde, liegt der Fokus des Managements nun auf der Erlösgenerierung. Foursquares neuer chief revenue officer Steven Rosenblatt, der zuvor für Apples Anzeigenabteilung iad gearbeitet hatte, führte im Sommer 2012 die kostenlose Möglichkeit für Geschäfte ein, ihre Specials hervorzuheben. Die Taktik dahinter beschreibt er so: A special (offer) is one tactic that could be used by a merchant, but there s lots of other ways to drive loyalty between merchants and consumers, and that s what our goal is. 143 Dieses Format bereitete den Weg für die kostenpflichtigen promoted updates, die laut CEO Crowley gut angenommen wurden: When someone ( ) types in a keyword or asks what s interesting and we put a promotion in front of them, we see a high percentage of users that went to check out this place. ( ) A lot of people don t see it as paid advertising, that s the best thing. 144 Foursquare steht noch ganz am Anfang der Entwicklung von erlösgenerierenden Produkten. Jedoch kann das Unternehmen von den Fehlern und Erfolgen seiner Konkurrenten lernen und hat mit seinem ersten Anzeigenformat einen guten Kompromiss zwischen Relevanz für den User und Profitabilität für den Werbekunden gefunden MARKTSTRUKTUR UND WETTBEWERB 28 % der US-Bürger nutzten im Jahr 2011 LBS. Über 8 Millionen Geschäfte waren auf Google Places mit einem Profil vertreten. Der Boom von LBS hängt mit dem veränderten Mediennutzungsverhalten zusammen. Smartphones werden immer beliebter und eignen sich sehr gut dazu, von unterwegs standortbezogene 142 Vgl. Schmidt (http://www.focus.de/digital/internet/netzoekonomie-blog/tid /analyse-von-foursquare-die-beliebtesten-cafes-restaurants-und-orte-indeutschland_aid_ html, Zugriff v ). 143 Vgl. Kim (http://gigaom.com/2012/05/18/foursquare-gears-up-to-make-moneywith-new-revenue-chief/, Zugriff v ). 144 Vgl. Kim (http://gigaom.com/2012/10/01/how-foursquare-is-building-a-revenuestrategy-around-local-search/, Zugriff v ).

51 46 Informationen einzuholen und mit Freunden zu teilen. 58 % der US-Smartphone- Besitzer nutzen auch LBS. Gaming, social networking und Navigation sind weitere große Trends im mobilen Internet, die viele LBS in Kombination anbieten. Der Spaß an Wettbewerb, Spiel und Belohnung sowie die hohe Relevanz ortsbezogener Informationen machen LBS für die User attraktiv. 145 Konkurrenten von Foursquare sind andere LBS, die Check-In-Funktionen allgemeiner sozialer Netzwerke und Bewertungsplattformen. Google Latitude (aus Dodgeball hervorgegangen), Plyce, Tellmewhere, Mobnotes, Blockboard, Yelp, Qype, Limbo/Brightkite, Grindr, Shoutitout, Friendticker, Dailyplaces, Geodruid, Whrrl, hummba.com, Gowalla (von Facebook aufgekauft), Where, Facebook Places, Loopt, Hotlist, tymr, AlterGeo, SCVNGR und Google Places stehen in Konkurrenz zu Foursquare. 146 Foursquare entwickelte sich durch Funktionserweiterungen in Richtung eines Bewertungsportales und zielte damit auf die Konkurrenten Yelp, Google Places und Qype ab. 147 Vor allem die 2012 eingeführte Explore-Funktion macht deutlich, dass der Fokus sich von der spielerischen Eincheck-App zum personalisierten Bewertungsportal und Reiseführer verschiebt. Die Empfehlungen sind sehr passgenau auf den einzelnen User zugeschnitten, weil sowohl seine eigenen als auch die Daten anderer Benutzer einfließen. So bestimmen zum Beispiel Uhrzeit, Aufenthaltsort, vorangegangene Check-Ins und die allgemeine Beliebtheit bestimmter Orte das Suchergebnis. 148 Facebooks Anfang 2013 vorgestellte netzwerkinterne soziale Suche Graph Search soll unter anderem die Möglichkeit bieten, nach Orten zu suchen, die eigene Facebook-Freunde bereits besucht oder geliked haben. 149 Außerdem deutet die Tatsache, dass Facebook im Jahr 2011 den direkten Foursquare- Konkurrenten Gowalla übernahm, darauf hin, dass Facebook im Kerngeschäft von Foursquare vermehrt tätig werden will Vgl. Mulvihill (2012), S. 34f. 146 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/foursquare, Zugriff v ). 147 Vgl. Budde (http://t3n.de/news/foursquare-macht-neuer /, Zugriff v ). 148 Vgl. Ortmann (http://t3n.de/news/haben-keine-angst-facebooks-graph /, Zugriff v ). 149 Vgl. Ortmann (http://t3n.de/news/graph-search-facebook /, Zugriff v ). 150 Vgl. Wasserman (http://mashable.com/2011/12/05/facebooks-acquires-gowalla/, Zugriff v ).

52 47 Google Places ist im Gegensatz dazu darauf spezialisiert, ortsbasierte Suchanfragen, die bei Google gestellt werden, aufzufangen. Über 20 Prozent der Suchanfragen über Suchmaschinen haben einen lokalen Zusammenhang. Noch tauchen in der Google-Suche kaum Ergebnisse aus den Daten von Foursquare auf. Im Gegensatz zu Diensten wie Google Places oder Facebook Places, die eher informativen Charakter haben, enthält Foursquare spielerische Elemente. Der Prestigefaktor, also Anerkennung und Aufmerksamkeit, die die User von ihren Freunden für Check-Ins an besonders interessanten Orten wie Szene-Bars oder Flughäfen erhalten, ist jedoch allen LBS gemein. 151 Wie sich das Geschäftsmodell von Foursquare auf die Kundenbindung auswirkt, wird im Folgenden analysiert KUNDENBINDUNG INTEGRATION DES NUTZERS IN DIE WERTSCHÖPFUNG Abbildung 5: Tip in der Foursquare-App. Quelle: Screenshot Foursquare lebt von den Beiträgen der Nutzer und diese bestimmen als Co-Produzenten der Theorie der Service-dominant-logic (SDL) von Vargo/Lusch folgend auch den Nutzwert der Anwendung. Dieser richtet sich nach dem jeweiligen Kontext ( Value in context ). Hier liegt eine große Stärke von Foursquare. Durch die Einbeziehung des Standortes und vieler persönlicher Informationen eines Nutzers und seiner Freunde kann die App sehr genau bestimmen, welche Information für den User im Moment relevant ist. Ein Beispiel: Ein Foursquare-User checkt zusammen mit Kollegen wochentags oft zur Mittagszeit bei einem italienischen Restaurant ein. Wenn er auf Geschäftsreise in einer fremden Stadt ist, würde Foursquare mittags zum Beispiel eine Pizzeria in dieser Stadt vorschlagen, die idealerweise schon von einer der Kollegen besucht hat oder das von anderen Nutzern gut bewertet wurde. Ein Foto aus der verknüpften App Foodspotting weist den Besucher darauf hin, welches Gericht besonders zu empfehlen ist. 151 Vgl. Mulvihill (2012), S. 33f.

53 48 Foursquare bietet den Prosumern, die in einer Participatory culture verwurzelt sind, viele Möglichkeiten, ihren User-generated content zu veröffentlichen, sich kreativ selbst zu verwirklichen und dafür Anerkennung von der Firma und anderen Nutzern zu erhalten. Besonders deutlich wird dieser Zusammenhang bei der Superuser community, die das Unternehmen um sich versammelt hat. In Foren vernetzen sich die (potentiellen) Superuser und tauschen sich zum Beispiel über den Status ihrer Bewerbung oder darüber aus, welche Anforderungen Foursquare an die Bewerber stellt. Da die Tätigkeit der Superuser oder auch das einfache Hinterlassen von Bewertungen und Tipps nicht bezahlt wird, sind wohl Aufmerksamkeit, Lob, Wertschätzung, virtuelle Abzeichen, moralische Verpflichtung gegenüber der Community, besondere Berechtigungen und Zugehörigkeitsgefühl die zur Teilhabe motivierenden Faktoren. Foursquare kann eine emotionale Bindung seiner User an das Unternehmen erreichen, indem es die Nutzer ernst nimmt und ihnen die technischen Mittel zur Teilhabe bereit stellt. Obwohl der Dienst außerhalb der USA noch kein Massenphänomen ist, sind viele User extrem engagiert und legen ein hohes Maß an Commitment an den Tag. Sie sollten nicht enttäuscht werden, sondern auch weiterhin das Gefühl haben, dass Foursquare sie als ebenbürtige Geschäftspartner schätzt. Passive Nutzer könnten dazu aufgefordert werden, UGC beizutragen. So wird der User emotional noch mehr an Foursquare gebunden, Datenqualität und Nutzwert bleiben erhalten, und die Wechselbarrieren steigen INTEGRATION DES NUTZERS IN EIN ANWENDUNGSUNIVERSUM Zwar gibt es auch für Foursquare eine Social login-funktion, mit der sich die Mitglieder mit ihren Zugangsdaten auf anderen Seiten registrieren können, jedoch wird diese Möglichkeit noch kaum genutzt. Sie wird sich nur durchsetzen, wenn die Mitgliederzahl steigt. Umgekehrt ist der Social login auf Foursquare via Facebook sehr beliebt. Das senkt zwar die Hürde bei der Anmeldung, erhöht aber nicht die Wechselbarrieren. Wie die meisten MBMs ist auch Foursquare ein konvergentes Medienunternehmen, das zahlreiche Kooperationen eingeht, verschiedene Funktionen vereint und symbioseartig Wertschöpfung im Netzwerk betreibt. Hier wiederum nutzt das Unternehmen viele Möglichkeiten zur Kundenbindung. Die verknüpften Apps sind dabei ein starkes Instrument. Foursquare agiert als Plattform, um die sich ein Service-Ökosystem gebildet hat. User, die viele dieser Programme verwenden, haben höhere Wechselbarrieren, denn sie würden mit

54 49 ihrem Austritt aus dem Foursquare-Netzwerk alle angedockten Programme verlieren. Die Kundenbindung wird mehrdimensional. Die über die API angeschlossenen Apps generieren mit Foursquare-Daten interessanten Zusatznutzen. Beispielsweise sieht ein User, der sein Konto mit dem Fotodienst Instagram verbunden hat, Fotos von Instagram-Nutzern, die am aktuellen Ort eingecheckt haben. Gleiches gilt für die App Foodspotting: Wer im Restaurant eincheckt, kann über die Verknüpfung Fotos von Gerichten sehen, bevor er bestellt. 152 Die Integration unterschiedlicher Programme macht Foursquare zum konvergenten Dienst, der verschiedene Funktionen in einem Produkt vereint. Das Management fördert das Entwerfen neuer Anwendungen durch externe Programmierer. Das Unternehmen stellt seine Daten zur Verfügung, gibt auf einem Entwickler-Blog Tipps und veranstaltet regelmäßig einen Wettbewerb für Programmierer ( Hackathon ). Der Gewinner 2013 war die App Gym Shamer, die den User dazu ermuntert, öfter ins Fitnessstudio zu gehen. Die Entwickler erhielten viel Aufmerksamkeit in Form eines Videogespräches mit CEO Dennis Crowley und eines Abzeichens. Foursquare unterstützt durch die wertschätzende Behandlung der externen Entwickler diese wichtigen Content-Provider und erzeugt gleichzeitig Lock-in-Effekte bei den Usern. 153 Das Unternehmen betreibt Public Relations auch über andere soziale Netzwerke wie Facebook und Twitter, was eine hohe Reichweite garantiert. Die CEOs berichten mit ihren privaten Accounts über das Geschehen in der Firma und über neue Produkte und reagieren auf Fragen und Kommentare von Nutzern. Durch Schnittstellen zu sozialen Netzwerken wie Facebook und Twitter werden, falls vom Nutzer gewünscht, dessen Aktivitäten auf Foursquare auch dort verbreitet und Freunde in diesen Netzwerken können in Foursquare-Beiträgen markiert werden. Außerdem fließen Likes und Check Ins von Facebook-Freunden, die auch Foursquare nutzen, in die personalisierten Empfehlungen für Nutzer ein. Von der Kooperenz der Dienste profitieren beide Unternehmen und die User. Das Foursquare-Universum lebt auch von einem einheitlichen Design mit hohem Wiedererkennungswert und von einer gemeinsamen Sprache (spezielle Ausdrücke wie Check In, Mayor, Venue etc.). So entsteht im Ansatz Immersion. Diese könnte durch gezieltes transmedia storytelling noch erhöht werden. 152 Vgl. Weigert (http://netzwertig.com/2012/07/02/drei-jahre-nach-dem-startfoursquare-haucht-dem-check-in-neues-leben-ein/, Zugriff v ). 153 Vgl. Foursquare (http://blog.foursquare.com/2013/01/08/if-you-build-it-they-willcome-check-out-all-the-cool-new-things-you-can-do-with-foursquare-hackathon/, Zugriff v ).

55 INTEGRATION DES NUTZERS IN EINE COMMUNITY Foursquare hat zwar eine kleinere Nutzergemeinde als viele andere Netzwerke, jedoch zeichnen sich die Mitglieder durch besonders hohes Engagement und eine positive Einstellung zum Unternehmen aus. Durch den eigenen Blog und soziale Netzwerke (zum Beispiel Support über Twitter) verbindet sich das Unternehmen mit seinen Usern und diese sich untereinander. Besonders engagierte Nutzer gründen inoffizielle Foursquare-Blogs (zum Beispiel oder die deutschsprachigen Seiten und um Tipps zu geben, Fragen zu beantworten und sich zu vernetzen. Das Unternehmen selbst veranstaltet jährlich einen Foursquare-Day mit vielen Aktionen, hilft externen Entwicklern bei ihrer Arbeit und unterstützt Treffen von Foursquare-Fans in verschiedenen Städten zum Beispiel mit Giveaways und bei der Organisation (www.meetup.com/foursquare/). Das Unternehmen ermuntert auf https://de.foursquare.com/about/community seine Mitglieder, Foursquare an Universitäten bekannter zu machen, Treffen zu organisieren, die Datenqualität zu verbessern und Übersetzungen anzufertigen. Mitglieder, die besonders großes Commitment an den Tag legen, können sich als Superuser bewerben. All diese Aktivitäten stärken nicht nur die Loyalität der User gegenüber dem Unternehmen. Sie bilden auch eine exklusive Gemeinschaft und co-kreieren zudem wertvolle Inhalte. Betrachtet man die Markengemeinschaft als Consumer tribe, wird deutlich, dass vor allem die Beziehungen zwischen den Markenanhängern wichtig sind. Durch gemeinsame Erkennungsmerkmale (Merchandise, Sprache, Design), Regeln (Code of Conduct, Bewerbungskriterien für Superuser) und Rituale (regelmäßige Treffen und der Foursquare-Day) wird eine fast elitäre Gruppe gebildet. Viele Foursquare-Fans verfügen über große technische Expertise und interpretieren als Double Agents die Marke in unerwarteter Weise neu, zum Beispiel in Form von Mashups; das sind Apps, die verschiedene Dienste vermischen (zum Beispiel Foursquare und Instagram). Diese Form der emergenten Mediennutzung kann dem Unternehmen wertvolle Hinweise auf die Bedürfnisse seiner Nutzer geben. Das Unternehmen geht sehr wertschätzend mit den Eigeninitiativen seiner Mitglieder um und fördert sie an vielen Stellen. Das macht sie durch die ihnen entgegengebrachte Aufmerksamkeit noch loyaler, steigert die Weiterempfehlungsrate, und der Dienst kann sicher sein, eine starke Brand Community hinter sich zu haben. Wo allerdings das Engagement den Bedarf

56 51 übersteigt, droht die Gefahr der Enttäuschung, zum Beispiel bei nicht beantworteten Superuser-Bewerbungen. Ein weiteres Risiko liegt in der geringen Verbreitung der App außerhalb der USA und großer Städte. Hier finden User nur wenige Gleichgesinnten im eigenen lokalen Umfeld, sodass die Vorteile einer Community für die Kundenbindung nicht zum Tragen kommen BEWERTUNG DER KUNDENBINDUNGSSTRATEGIE Foursquare-Nutzer sind in eine starke Community eingebunden, tragen erheblich und mit Freude zur Wertschöpfung bei und nutzen praktische Anwendungen rund um den Dienst. Die multiple Bindung an verschiedene Unternehmen, auch außerhalb der Branche, könnte noch verbessert werden. Außerdem sollte das Management darüber nachdenken, wie der Nutzwert der angeschlossenen Apps erhöht werden kann. Eine weitere Herausforderung liegt darin, flächendeckend, nicht nur in den USA, genügend Präsenz zu zeigen. Auch User außerhalb großer Städte sollten von Unternehmens-Specials profitieren und sich einer Community anschließen können. Foursquare-Nutzer befinden sich auf Stufe 3 von R. L. Olivers vierstufigem Bindungsmodell: der konativen Loyalität. 3.3 FALLSTUDIENANALYSE SPOTIFY ENTWICKLUNG Spotify ist einer der derzeit erfolgreichsten Musik-Streaming-Dienste. Die Anwendung ist als Desktop-Programm und als App für mobile Geräte erhältlich. Als Musik-Streaming wird die Wiedergabe von Audio-Dateien über das Internet bezeichnet, bei denen die Musik in Echtzeit oder auf Abruf in einem Browser bzw. einem speziellen Client wiedergegeben wird. Anders als beim Download von Musikdateien benötigt der Nutzer beim Musik- Streaming keine Kopie des Musikstücks auf der eigenen Festplatte, sondern greift lediglich auf die entsprechende Datei auf dem Server der jeweiligen Plattform zu. 154 Spotify ermöglicht das Wiedergeben eines großen Musikangebotes auf Computer, Handy, Tablet und Home-Entertainment-Systemen über das Internet. Das Erstellen von Playlisten, verschiedene integrierte Apps, die Musikempfehlungen geben und die Funktion, Freunden und Künstlern zu folgen, ermöglichen eine 154 t3n.de (http://t3n.de/tag/musik-streaming, Zugriff v ).

57 52 personalisierte Musikauswahl und das Entdecken neuer Musik. Es gibt eine kostenlose Version des Dienstes und zwei verschiedene Bezahl-Modelle. 155 Abbildung 6: Spotify-Logo. Quelle: Der Schwede Daniel Ek, Musiker und IT- Spezialist, gründete das Unternehmen 2006 und ist bis heute CEO. µtorrent, eines seiner früheren Unternehmen, ermöglichte den Austausch legaler und illegaler Daten über das Internet. Schweden gilt als Vorreiter in Sachen Musikpiraterie, ist aber auch Heimat vieler technologischer Innovationen und legaler Softwarelösungen in diesem Bereich. Die Gründung von Spotify und die Verhandlungen mit Rechteinhabern, zum Beispiel Musiklabels, fielen in eine Zeit, als die Musikindustrie unter extremen Umsatzeinbrüchen durch illegale Downloads litt. Die Manager der großen Labels waren zunächst skeptisch, weil Spotify auch als Gratis-Programm angeboten wird, schlossen sich aber nach und nach alle an. Neben dem Hauptsitz in Stockholm hat das Unternehmen Büros in London und New York mit insgesamt 700 Mitarbeitern. Anfang 2013 wurde der Unternehmenswert auf 3 Milliarden Dollar geschätzt. 156 Spotify ist in 28 Ländern verfügbar (Stand: April 2013). Die Stammmärkte liegen in den USA, Australien, Neuseeland und Europa. Im April 2013 ging Spotify auch in Mexiko, Island, Estland, Litauen, Lettland, Hong Kong, Malaysia und Singapur online. Der Dienst hat 24 Millionen aktive Nutzer (Stand: April 2013), sechs Millionen von ihnen nutzen kostenpflichtige Abo-Modelle. Inhaber von Musikrechten, also Labels, Musiker und Komponisten, erhielten bisher 500 Millionen Dollar für das Abspielen ihrer Titel. 157 Relativ spät, im März 2012, war Spotify auch in Deutschland, dem drittgrößten Musikmarkt der Welt verfügbar. Verhandlungen mit der GEMA über die Höhe der Lizenzgebühren hatten den Start hinausgezögert. 158 Von Anfang an bestand eine enge Kooperation mit dem sozialen Netzwerk Facebook. Zu Beginn war ein Facebook-Account Pflicht, um sich für Spotify über einen Social-Login zu registrieren. Nach Kritik durch die Nutzer wurde es möglich, sich direkt mit einem eigenen Konto anzumelden. Die 155 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/, Zugriff v ). 156 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828, ,00.html, Zugriff v ). 157 Vgl. Räth (http://www.gruenderszene.de/news/spotify-expansion-mexiko, Zugriff v ). 158 Vgl. dpa (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/it/0,2828,820814,00.html, Zugriff v ).

58 53 Vernetzungsmöglichkeiten mit den eigenen Facebook-Freunden wurden immer weiter ausgebaut und Spotify entwickelt sich nun stärker in Richtung eines sozialen Netzwerks GESCHÄFTSMODELL BESCHAFFUNGSMODELL Die wichtigsten Partner im Rahmen des Beschaffungsmodells sind für Spotify die Musikrechte-Inhaber und Verwertungsgesellschaften. Musiker kritisieren, dass sie zu wenig Geld für das Abspielen ihrer Titel bekommen. Um einen Dollar für den Musiker zu erwirtschaften, muss ein Song 200 Mal gestreamt werden. Bekannte Musiker wie Adele, The Black Keys, Tom Waits, Metallica, The Beatles und Coldplay weigerten sich deshalb, ihre Musik auf Spotify zur Verfügung zu stellen. Die meisten von ihnen sind mittlerweile auf der Plattform vertreten. 160 Abbildung 7: Spotify Desktop-App / App Finder. Quelle: Screenshot. Weitere wichtige Stakeholder sind die Entwickler von externen Apps. Auf einer eigenen Internetseite unterstützt Spotify sie beim Programmieren von Anwendungen. Über eine API können sie Spotify-Daten nutzen und ihre Apps so gut in das digitale Ökosystem um den Dienst integrieren. Sie erhöhen den 159 Vgl. Haupt (http://t3n.de/news/spotify-blick-nachsten-features /, Zugriff v ). 160 Vgl. Graff (http://www.sueddeutsche.de/kultur/musiker-einkuenfte-im-internetzeitalter-fuer-eine-handvoll-dollar , Zugriff v ).

59 54 Nutzwert für die User enorm. 161 Im November 2011 verbesserte Spotify seine API und die Präsentation der Apps in der Desktop-Anwendung. Eine sehr beliebte App ist TuneWiki. Sie zeigt Songtexte an, während ein Lied läuft, sodass der User mitsingen kann. 162 Spotify kooperiert mit einer Vielzahl an Partnern. Mit dem digitalen Medienunternehmen Yahoo! etwa besteht eine Partnerschaft, in deren Rahmen Spotify-Inhalte über einen Play-Button auf Yahoo!-Webseiten eingebunden und im Gegenzug den Spotify-Nutzern Yahoo!-Inhalte zur Verfügung gestellt werden. Ziel beider Unternehmen ist eine bessere Kundenbindung. 163 Eine ganz ähnliche Partnerschaft besteht mit RTL interactive. Auf den Webseiten der RTL- und VOX- Musikformate Die Ultimative Chart Show und X-Factor werden der Spotify- Play-Button und Bannerwerbung eingebunden. 164 Weitere Kooperationen bestehen mit der Deutschen Telekom AG und verschiedenen Automobil- und Home-Entertainment-Anbietern. Die Möglichkeit, User-generated content bereitzustellen, beschränkt sich bei Spotify auf das Erstellen von Playlists und das Empfehlen von Musikstücken. Die Nutzer sind vielmehr insofern wichtig, als sie Abonnement-Gebühren bezahlen oder ihre Aufmerksamkeit den Werbeeinblendungen (visuell und akustisch) schenken. Da das Unternehmen derzeit noch Verluste einfährt, ist es auf Geldgeber angewiesen FINANZMODELL Investoren sind unter anderem der Facebook-Finanzier DST Global, der Wagnisfonds Kleiner Perkins Caulfied & Byers, der schon Google unterstützte. Popstar Justin Bieber gehört zusammen mit Napster-Gründer Sean Parker zu den prominenten Geldgebern. Außerdem haben sich die Musiklabels Sony, Universal und Warner Music eingekauft. Dieses Engagement ist nicht exklusiv, Konkurrenten wie der französische Dienst Deezer werden von ihnen ebenfalls unterstützt. 161 Vgl. Spotify (https://developer.spotify.com/technologies/apps/, Zugriff v ). 162 Vgl. Kim (http://gigaom.com/2011/11/30/spotify-turns-up-the-volume-with-newapp-platform/, Zugriff v ). 163 Vgl. radiowoche.de (http://www.radiowoche.de/meldungen/1/11973/yahooundspotify-kuendigen-weltweite-partnerschaft-an/, Zugriff v ). 164 Vgl. radiowoche.de (http://www.radiowoche.de/meldungen/1/12422/spotify-wirdin-websites-von-rtl-interactive-eingebunden/, Zugriff v ).

60 55 Labels und Verwertungsgesellschaften wie die GEMA erhalten pro abfgespielten Song einen Geldbetrag von rund 0,003 Cent. Ca. 360 Millionen Dollar waren das 2012 insgesamt machte Spotify 250 Millionen Dollar Umsatz und 60 Millionen Verlust. 165 Im November 2012 wurde das Unternehmen mit 3 Milliarden Dollar bewertet und bekam in seiner zweiten Finanzierungsrunde 100 Millionen Dollar von verschiedenen Investoren. Die Hälfte stammte von der US-Großbank Goldman Sachs, außerdem engagierten sich Coca Cola und das Beratungs- und Asset- Management-Unternehmen Fidelity Investments gaben Investoren schon einmal die gleiche Summe. Spotifys Hauptziel muss es jetzt sein, die Nuterzahlen weiter zu steigern und möglichst viele von ihnen von den Bezahl-Modellen zu überzeugen. Die kostenlose Version wird durch häufige Werbeeinblendungen, ein zeitliches Limit und fehlende Funktionen zunehmend unattraktiv gemacht LEISTUNGSERSTELLUNGSMODELL Die wichtigsten Güter für Spotify sind die von den Rechteinhabern bereitgestellte Musik und die zahlreichen Apps, die die Musik für die User gut nutzbar machen. Zwar sammelt Spotify auf seiner Webseite Daten über das Surfverhalten der Besucher, die für Unternehmen wie Google bereitgestellt werden ( AdChoices ). Jedoch dies kein explizit wichtiges Geschäftsfeld. Bedeutender sind die verschiedenen Anzeigenformate und Kooperationen, die es Firmen ermöglichen, auf Zielgruppen aabgestimmte Werbung zu schalten. Ein Social login auf anderen Webseiten mit Spotify-Konto ist derzeit nicht möglich MARKTANGEBOTSMODELL (1) Content Spotify ist für seinen großen Musikkatalog bekannt. Nahezu jedes Genre ist vertreten; von den aktuellen Charts über seltene Raritäten bis hin zu Hörspielen und Sprachkursen deckt das Angebot die allermeisten Interessensgebiete ab. CEO Daniel Ek konnte alle großen Labels von der Kooperation überzeugen und viele Künstler, die zunächst die Herausgabe ihrer Musik verweigerten, sind mittlerweile auf Spotify abrufbar. Manche haben sogar eigene Profile, denen Privatnutzer folgen können. User-generated content ist für Spotify hauptsächlich relevant, wenn es um das Erstellen von Playlists geht. Solche Aktivitäten werden 165 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828, ,00.html, Zugriff v ).

61 56 unter anderem durch Gewinnspiele gefördert. Beispielsweise wurden in einer Aktion mit dem bekannten DJ David Guetta Spotify-User aus 15 europäischen Ländern aufgefordert, Playlisten mit dessen Titeln zu erstellen und von den eigenen Freunden bewerten zu lassen. 166 Selbst Titel hochladen können die User nicht. Die zahlreichen Apps, die sich um das Ökosystem Spotify gebildet haben, sind zentral für den Nutzwert des Angebotes. Sie helfen nicht nur beim Finden der richtigen Musik, sie tragen zum Teil auch selbst Content bei, beispielsweise in Form von Songtexten (MusicXmatch, TuneWiki) oder Reviews (Rolling Stone Recommends). (2) Commerce Spotify bietet selbst kein eigenes Bezahlsystem an. Gebühren können per Kreditkarte oder Rechnung beglichen werden. Die Möglichkeit, Songs vergleichbar mit dem itunes-store von Apple zu kaufen, wurde Anfang 2013 abgeschaltet. 167 Alle Apps sind kostenlos. Wer über die Kooperation mit der Deutschen Telekom AG einen Vertrag abschließt, wickelt die Bezahlung über seinen Mobilfunk-Tarif ab. 168 (3) Context Bei einer Auswahl von über 20 Millionen Musikstücken ist es für Spotify enorm wichtig, den Usern eine gute Kontextualisierung zu bieten. Verschiedene Funktionen und Apps erleichtern es dem Nutzer, immer wieder die passende Musik für sich zu entdecken. Das große App-Universum bietet vielfältige Möglichkeiten, aus dem unübersichtlichen Musikangebot die dem eigenen Geschmack und der Situation entsprechenden Titel auszuwählen oder neue Künstler zu entdecken. Der App- Finder in der Spotify-Software hilft hier wiederum bei der Auswahl der App. Spotify empfiehlt seinen Kunden immer wieder besondere Apps, erstellt Ranglisten oder führt Aktionen mit den Anbietern durch. Die Anwendung schlägt zudem in einem Follow-Tab (Facebook-)Freunde, Musiker, Prominente, Musikjournalisten, Radiosender, DJs und Musikmagazine 166 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/blog/archives/2012/07/27/david-guettaand-spotify-take-you-to-ibiza/, Zugriff v ). 167 Vgl. chip.de (http://www.chip.de/news/spotify-musik-streamer-schaltet-downloadsab_ html, Zugriff v ). 168 Vgl. T-Mobile Deutschland GmbH (http://www.t-mobile.de/spotify/0,23991, _,00.html, Zugriff v ).

62 57 vor, denen man folgen kann. Veröffentlicht einer dieser Influencer eine neue Playlist oder fügt Titel hinzu, wird der User darüber in einer Art Newsstream informiert. Auf dem Spotify Social profile von Mitgliedern kann man sehen, welche Songs diese gehört haben. Ist das Mitglied zum Beispiel ein prominenter Musiker, erhält man einen sehr persönlichen Einblick in dessen private Hörgewohnheiten. Unklar ist, nach welchen Kriterien die Influencer einem bestimmten Hörer vorgeschlagen werden; Die eigenen Facebook-Freunde haben nicht unbedingt einen ähnlichen Musikgeschmack und Fans von klassischer Musik werden keinen Nutzen daraus ziehen, wenn ihnen vorgeschlagen wird, einem Popstar zu folgen. Der Mitbewerber Rdio spricht passendere Empfehlungen aus. 169 Ein besonders beliebter Musik-Empfehlungsdienst ist Last.fm. Eine Funktion, die Spotify auf die Anregung von Usern hin programmiert hat, ermöglicht das Scrobbeln zum eigenen Last.fm-Konto. Das bedeutet, dass die beiden Nutzerkonten über einen Login verbunden werden und Spotify personalisierte Musikempfehlungen auf Basis der Hörgewohnheiten bei Last.fm geben kann. Diese Funktion wurde von Spotify- und Last.fm-Fans bereits selbst programmiert, bevor Spotify auf den Wunsch einging. Solche Eigeninitiativen sind unter den Spotify-Usern aber nicht die Regel. 170 Weitere Kontextualisierungsmöglichkeiten sind das Liken und Empfehlen von Titeln. (4) Connection Spotify bietet keine Möglichkeit, Direktnachrichten zu schreiben. User können ihren Freunden innerhalb des Systems nur Musiktitel senden, sie also bestimmten Personen empfehlen, und daran eine Nachricht anfügen. Das Bilden von Interessensgruppen ist nicht möglich, sieht man davon ab, dass Fans eines Künstlers diesem für die Öffentlichkeit sichtbar folgen können. Es gibt keinen Social login mit dem Spotify-Konto, jedoch können sich Facebook-Nutzer mit ihren Daten bei Spotify anmelden. Die angeschlossenen Apps dienen in erster Linie dem Auswählen von Musik, nicht der Kommunikation. (5) Communities Seit der Gründung bestand zwischen Spotify und dem sozialen Netzwerk Facebook eine enge Partnerschaft. Welche Titel ein Nutzer hört, kann er auf Facebook mit seinen Freunden teilen. Im Newsstream der Facebook-Freunde 169 Vgl. Constine (http://techcrunch.com/2013/03/20/ears-on-with-spotify-social-thenew-follow-feature-now-available-to-everyone/, Zugriff v ). 170 Vgl. Last.fm (http://www.lastfm.de/hardware/spotify, Zugriff v ).

63 58 erscheint dann das Spotify-Logo mit dem jeweiligen Titel. So wird der Markenname einer großen Anzahl an potentiellen Neukunden bekannt. 171 Allerdings lässt sich beobachten, dass viele Nutzer ihren Musikgeschmack nicht teilen möchten und das Veröffentlichen über Facebook deaktivieren. Autor Jürgen Vielmeier kritisiert, dass Spotify selbst nach dem letzten Update, das unter anderem den Follow-Tab einführte, eine Funktion, die ursprünglich von Twitter bekannt ist, noch zu wenig soziale Funktionen habe. Das Empfehlen von Titeln sei nicht benutzerfreundlich, eine Messenger-Funktion gäbe es nicht und das Musikhören sei nicht auf ein gemeinsames soziales Erleben ausgerichtet. Zum Beispiel fehle die Möglichkeit, innerhalb der App über Musik zu diskutieren oder gleichzeitig mit Freunden dasselbe Stück zu hören. 172 Diese Diskussion muss zwangsläufig auf anderen Plattformen geführt werden. Spotify ist nicht der Ort der Interaktion innerhalb einer Community und vergibt damit viel Potential. Spotify-Deutschland-Geschäftsführer Stefan Zilch bringt in einem Interview eine Dating-App ins Gespräch, die Nutzer aufgrund ähnlicher Hörgewohnheiten zusammen führt. Er weist aber darauf hin, dass eine solche Anwendung von Drittanbietern erstellt werden müsste. 173 Da Spotify hierauf keinen Einfluss nimmt, kann die Entwicklung nicht in eine bestimmte Richtung gelenkt werden. Auf können User Support-Anfragen stellen oder Anregungen geben. Auch auf Social-Media-Plattformen wie Facebook und Twitter ist das Unternehmen präsent. Hier läuft die Kommunikation aber meist unidirektional ab, auf die vielen kritischen Kommentare der Benutzer, die insbesondere mit der Preisgestaltung und der Beschränkung der kostenlosen Nutzung in Zusammenhang stehen, wird kaum eingegangen. Analog zu Foursquare gibt es die Superuser-Community, in der besonders engagierte Mitglieder an der Weiterentwicklung des Produktes mitarbeiten und dafür mit Aufmerksamkeit und Werbegeschenken belohnt werden. Die Bekanntheit dieser Community ist gering. 174 Eine starke Marken-Identifikation, die Förderung einer Brand Community oder die Vernetzung von Mitgliedern offline oder online finden kaum statt. 171 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828, ,00.html, Zugriff v ). 172 Vgl. Vielmeier (http://netzwertig.com/2013/04/23/social-music-twitter-music-undspotify-machen-zu-wenig-aus-ihren-moeglichkeiten/, Zugriff v ). 173 Vgl. Axel Springer Akademie (http://www.youtube.com/watch?v=ecyfytgkxz4, Zugriff v ). 174 Vgl. Spotify (http://community.spotify.com/t5/newcomers-and-contribution/super- Users-join-the-Wolfpack/td-p/253906, Zugriff v ).

64 ERLÖSMODELL Spotify ist in drei Versionen für Privatnutzer erhältlich. Free beinhaltet die kostenlose Nutzung auf PC und Laptop mit visuellen und akustischen Werbeanzeigen. Die Nutzung ist zeitlich begrenzt. Unlimited beinhaltet für 4,99 /Monat die werbefreie, unbeschränkte Nutzung dieser Features. Mit Premium kann der Kunde für 9,99 /Monat auf PC, Laptop, Smartphone und Tablet PC werbefrei unbegrenzt online und offline Musik hören. 175 Eine weitere Erlösquelle sind Anzeigen. Es werden verschiedene Formate angeboten. Neben klassischer Bannerwerbung und Audiospots gibt es zum Beispiel Branded Playlists. Das sind von Usern erstellte Playlists, die Firmen mit dem eigenen Logo und einem Link ausstatten können. 176 Spotify arbeitet auch mit Partnern aus anderen Branchen zusammen. Das bekannteste Beispiel ist die erfolgreiche Kooperation mit der Deutschen Telekom AG, die Spotify Premium in ein günstiges Vertragspaket aufgenommen hat. Weitere Partner sind die Automobilhersteller Volvo und Ford, die die mittlerweile zunehmend ans Internet angeschlossenen Autoradios ihrer Neuwagen mit Spotify verknüpfen. Außerdem arbeiten Hersteller von Home- Entertainment-Systemen und Unterhaltungselektronik wie Logitech, LG, Sonos, Samsung und Philips mit dem Unternehmen zusammen MARKTSTRUKTUR UND WETTBEWERB Der digitale Musikmarkt ist stark umkämpft. Nicht nur Streaming-Services (z.b. simfy, Deezer, Rdio, Xbox Music, Pandora, GrooveShark, Rhapsody, Wimp, Juke, Music Unlimited, Napster, last.fm) sondern auch Videoplattformen wie YouTube, PayTV-Angebote, z.b. Telekom Entertain und Online-Shops für Medien wie itunes und Amazon MP3, außerdem Web-Radios und Musik-Communities, auf die Bands selbst Titel hochladen können (z.b. SoundCloud), konkurrieren um die Aufmerksamkeit der User. Doch das Marktumfeld zeigt sich äußerst positiv: Die Musikindustrie befindet sich seit 1999 erstmals wieder im Aufschwung und sogenannte subscription music services sind das am schnellsten wachsende Segment in der Branche. Die Anzahl der Internetnutzer, die für Musik bezahlen, 175 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/, Zugriff v ). 176 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/about-us/advertisers/ad-specs/spotify-adformats/, Zugriff v ). 177 Vgl. Spotify (https://www.spotify.com/de/about-us/partners/, Zugriff v ).

65 60 stieg 2012 um 44 Prozent auf 20 Millionen. 6 der 24 Millionen User von Spotify nutzen derzeit eines der kostenpflichtigen Abos. 178 Viele digitale Medienkonzerne erkennen den Trend und wagen derzeit den Schritt in das Streaming-Geschäft. Der Softwarekonzern Microsoft hat einen Streaming-Service gestartet, auch Apple arbeitet angeblich an einem Produkt neben itunes. 179 Ampya heißt der Dienst der ProSiebenSat.1-Gruppe, der dank der Partnerfirma MyVideo auch Videos im Portfolio haben wird. 180 Gute Chancen aufgrund bereits vorhandener Infrastruktur werden dem von Amazon geplanten Streaming-Dienst vorausgesagt. 181 Google hat bereits Google Play Music im Angebot, möchte aber noch im Lauf des Jahres 2013 über YouTube einen eigenen Musik-Streaming- Dienst veröffentlichen. 182 Aktuell startet Twitter eine eigene Musik-App und kaufte zuvor mit dem Musik-Empfehlungsdienst We Are Hunted Know How und Personal ein. Die Anwendung wird in Kooperation mit itunes, SoundCloud, Spotify und dem Video-Dienst Vevo funktionieren. 183 Spotify-CEO Daniel Ek sieht die Stärke seines Unternehmens in der alleinigen Konzentration auf das Musik-Geschäft: What we do ( ) is wake up every morning and think about how we get more music out to people, how do we get better music? We breathe, eat, and sleep music. These bigger companies don't. 184 In Zeiten konvergenter Medienunternehmen, die crossmedial verschiedene Bereiche abdecken, ist ein solches Geschäftsmodell riskant und entwickelt sich entgegen der allgemeinen Trends KUNDENBINDUNG INTEGRATION DES NUTZERS IN DIE WERTSCHÖPFUNG Für Spotify spielt der Kunde eine wichtige Rolle, weil er den Nutzwertes der Anwendung mitbestimmt. Um die unübersichtlich große Musiksammlung für den 178 Vgl. Sloan (http://news.cnet.com/ _ /spotifys-daniel-ek-idont-worry-about-apple-google/, Zugriff v ). 179 Vgl. Maier (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828, ,00.html, Zugriff v ). 180 Vgl. Drees (http://www.mobilegeeks.de/ampya-neuer-musikstreaming-dienst-vonprosiebensat-1/, Zugriff v ). 181 Vgl. Vossen (http://www.basicthinking.de/blog/2013/03/21/uuuund-wieder-einneuer-dienst-amazon-arbeitet-am-musik-streaming/, Zugriff v ). 182 Vgl. Tißler (http://t3n.de/news/musikstreaming-youtube-plant /, Zugriff v ). 183 Vgl. Isaac/Kafka (http://allthingsd.com/ /twitters-new-music-applaunches-friday/?mod=atdtweet, Zugriff v ). 184 Sloan (http://news.cnet.com/ _ /spotifys-daniel-ek-i-dontworry-about-apple-google/, Zugriff v ).

66 61 Nutzer in den richtigen Kontext zu rücken, fördert Spotify die Integration von Drittanbietern ( Third party apps ), die diese Aufgabe erfüllen. Da es Daniel Eks Ziel ist, möglichst viele Menschen mit seinem Dienst zu erreichen und sie dazu zu bewegen, für das Abonnement zu bezahlen, ist der empfundene Nutzwert enorm bedeutend. Der starke Wettbewerb in der Branche macht es noch einmal wichtiger, dass die Kunden die Einzigartigkeit des Angebotes schätzen. Noch bleibt der Prosumer bei dieser Aufgabe meistens außen vor. Die Möglichkeiten, sich mit User-generated content an Spotify zu beteiligen, sind sehr begrenzt. Eine Ausnahme bildet die Superuser-Community, die allerdings kaum bekannt ist und scheinbar nur wenige Mitglieder einbezieht. Um die emotionale Bindung der User zu verstärken, sollte Spotify die technische Infrastruktur für User-generated content bereitstellen und seine Privatkunden selbst nicht wie momentan über Gewinnspiele etc. von Drittanbietern darin bestärken, sich an der Plattform zu beteiligen. Dies könnte beispielsweise in Form eines besser personalisierten Empfehlungs- und Bewertungssystems geschehen. Besonders aktive Prosumer könnten mit Aufmerksamkeit, kleinen Geschenken oder virtuellen Abzeichen belohnt werden INTEGRATION DES NUTZERS IN EIN ANWENDUNGSUNIVERSUM Spotify ist ein explizit als Plattform für Third party apps angelegtes Unternehmen. Die zahlreichen Anwendungen von externen Entwicklern bilden ein Economic ecosystem und sind bei den Nutzern sehr beliebt. Sie können entstehen, weil Spotify die Entwickler über eine API mit den nötigen Daten versorgt und ihnen Unterstützung anbietet. Selten erstellt Spotify auch selbst Schnittstellen oder Anwendungen, beispielsweise die Verbindung zu last.fm. Das Unternehmen profitiert auf zwei Arten: Es verfügt immer über die neuesten technologischen Innovationen, ohne sie selbst bezahlen zu müssen und die Nutzer werden durch die vielen praktischen Apps multipel gebunden. So entsteht ein Lock-in-Effekt. Sie können auch Dienste, die sie bereits nutzen, in Spotify integrieren (z.b. last.fm) und verbringen dadurch mehr Zeit auf der Plattform. Ein Defizit des Ökosystems ist derzeit noch die Beschränkung auf Musik-Services. Um zu kommunizieren, Bilder auszutauschen, Videos zu betrachten oder Nachrichten zu lesen, muss der User zu einem anderen Dienst wechseln, der mehr Funktionen eines sozialen Netzwerkes hat. Dem Trend der Konvergenz folgend, tendieren soziale Netzwerke dazu, immer mehr multimediale Angebote zu integrieren. Ein Schritt in die richtige Richtung könnte für Spotify die Erweiterung um ein Video-Angebot sein. Damit würde das Unternehmen auch auf

67 62 Entwicklungen in Konkurrenzunternehmen wie Twitter und itunes reagieren. Gerüchte besagten im März 2013, dass Spotify auf der Suche nach Geldgebern für eine Erweiterung des Dienstes um ein Videoangebot sei. 185 Charakteristisch für Spotify sind seine zahlreichen Kooperationen mit Firmen aus den verschiedensten Branchen. Die Zusammenarbeit mit der Deutschen Telekom AG beispielsweise bringt allen beteiligten Parteien Vorteile. Der Smartphone- Tarif wird für die Kunden attraktiver, weil er Spotify Premium enthält und das durch das Musik-Streaming verbrauchte Datenvolumen kostenlos ist. Die Deutsche Telekom AG wird also mehr Verträge abschließen. Spotify kann durch die Bekanntheit des großen Partners neue Abonnenten für seinen Bezahl-Tarif gewinnen. Die Wechselbarrieren steigen, weil Kunden die Bequemlichkeit des Vertrags-Bundles schätzen. Marketing-Kampagnen mit anderen Marken (z.b. Coca-Cola, Sprite, Chevrolet, Motorola, Reebok) sichern Spotify die Aufmerksamkeit der Fans dieser Unternehmen. Immersion als psychologischer Faktor bei der Kundenbindung kann sich bei Spotify insofern begrenzt einstellen, als es auf allen Endgeräten in einem einheitlichen Design und auch mobil verwendet werden kann. Gemeinsames Vokabular existiert nicht. Begriffe wie App, Follower und Teilen sind aus anderen sozialen Netzwerken entlehnt und somit austauschbar. Beispiele für transmedia storytelling sind nicht erkennbar INTEGRATION DES NUTZERS IN EINE COMMUNITY Es existieren zwar inoffizielle Blogs zum Thema Spotify (z.b. und eine offizielle Community (www.community.spotify.com), jedoch können die Spotify-Nutzer im Moment nicht als eine Brand Community bezeichnet werden. Es gibt zu wenige Plattformen zur Interaktion gibt, und weder von Seiten des Unternehmens noch der Fans werden offline-aktivitäten wie zum Beispiel Meetups organisiert. Es existieren keine gemeinsamen Rituale und Traditionen. Die Online-Community gleicht einem Beschwerde-Forum. Auf den Social-Media-Präsenzen von Spotify häufen sich ebenfalls Klagen über falsche Abbuchungen und die Einschränkung der Gratis-Nutzung. Dort gibt es allerdings auch Nutzer, die die Firmenpolitik verteidigen. Es ist zu vermuten, dass die meisten Spotify-Nutzer kein starkes 185 Vgl. Böhm (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/spotify-erwaegt-angeblichvideoangebot-a html, Zugriff v ).

68 63 Commitment zeigen, sondern nur wegen der großen Titelauswahl und der benutzerfreundlichen Software bei dem Streaming-Dienst bleiben. Die meisten Nutzern sind nicht emotional gebunden. Wenn es ein besseres (größeres, günstigeres) Angebot gibt, werden die Wechselbarrieren vermutlich nicht hoch sein BEWERTUNG DER KUNDENBINDUNGSSTRATEGIE Die großen Stärken von Spotify sind der qualitativ hochwertige Musikkatalog, die nützlichen Apps zur Kontextualisierung und die zahlreichen Kooperationen mit branchenfremden Firmen. Vor allem letzteres bindet Kunden an das Unternehmen, denn die Wechselbarrieren bei Vertrags-Bundles sind besonders hoch. Allerdings könnte die emotionale Verbundenheit der Nutzer noch verstärkt werden. Wenn die Zufriedenheit in Begeisterung verwandelt werden kann, werden die Kunden zu loyalen Fans und Markenbotschaftern. Dies könnte durch eine Stärkung der Community und durch Wertschätzung und Förderung von UGC durch das Unternehmen erfolgen. Spotify-Nutzer stehen somit auf Stufe 2 des Bindungsmodells, der affektiven Loyalität. 3.4 FALLSTUDIENANALYSE TWITTER ENTWICKLUNG Twitter ist ein Microblogging-und Social-Media-Dienst aus den USA, der von Jack Dorsey, Biz Stone und Evan Williams im März 2006 gegründet wurde. Twitter ermöglicht es registrierten Usern, Textnachrichten mit maximal 140 Zeichen einzugeben. Diese sogenannten Tweets werden allen Benutzern angezeigt, die diesem Benutzer folgen, also dessen Updates abonniert haben. 186 Das MBM entstand als Nebenprodukt eines Mitarbeiters einer Podcast-Firma in San Francisco. Um Arbeitskollegen zu vernetzen, entwickelte Jack Dorsey einen SMS-Dienst, zunächst unter dem Namen Twttr. Das Projekt hatte Abbildung 8: Twitter- Logo. Quelle: überraschend großen Erfolg, wurde für andere Nutzer geöffnet und als Twitter Inc. selbstständig weitergeführt. Die Begrenzung auf 140 Zeichen resultiert aus den 186 t3n.de (http://t3n.de/tag/twitter, Zugriff v ).

69 64 Wurzeln als SMS-Service. Die verbleibenden 20 Zeichen sollten ursprünglich als Werbefläche genutzt werden. Dem Trend zur Konvergenz folgend, ist Twitter ist heute nicht mehr auf Textnachrichten beschränkt. Über zusätzliche Anwendungen und Links können Fotos, kurze Videos (über die App Vine) und Verweise auf Webseiten an Tweets angefügt werden. Im April 2013 wurde Twitter #music veröffentlicht; ein Dienst, der in Kooperation mit itunes, Spotify und Rdio beim Entdecken neuer Musik helfen soll. 187 Seine schlichte Benutzeroberfläche, extreme Schnelligkeit und Viralität machen Twitter zu einem Medium, das sich von der Konkurrenz abhebt und gegenüber der traditionellen Presse wegen dieser Eigenschaften viele Vorteile hat. Diese Qualitäten wurden immer wieder vor allem bei politischen Krisen, unvorhersehbaren Ereignissen und Naturkatastrophen deutlich. Aber auch Unterhaltung macht einen großen Teil des Contents aus, zum Beispiel in Form von Tweets von Prominenten. 188 Twitter ist das soziale Netzwerk, das derzeit am schnellsten wächst. Die Zahl der Accounts lag bei 485 Millionen. Das Wachstum im Jahr 2012 betrug 19 Prozent. Im vierten Quartal 2012 nutzten 288 Millionen Mitglieder weltweit den Dienst aktiv, was einer Steigerung um 40 Prozent entspricht. Die aktivsten Nutzer kommen aus arabischen Ländern, der Türkei, Indonesien und Mexiko. In den USA twittern 20 Prozent der Internetnutzer, in Deutschland nur sechs. Der Altersdurchschnitt liegt bei 25 bis 34 Jahren. Über die Hälfte der Nutzung erfolgt mobil. 189 Das Unternehmen steht unter dem Druck, aus seinen Mitgliedern Profit zu machen. Durch Expansion außerhalb der USA und ein stärkeres Anzeigengeschäft strebt das Unternehmen einen Gewinn von einer Milliarde Dollar im Jahr 2014 an. Die Konkurrenten Google und Facebook hatten dieses Ziel schneller 187 Vgl. Twitter Blog (https://blog.twitter.com/2013/now-playing-twitter-music, Zugriff v ). 188 Vgl. Spiegel Online (2011) (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/fuenf-jahre-twittergeschichte-meilensteine-des-weitererzaehl-webs-a html, Zugriff v ). 189 Vgl. globalwebindex (http://www.globalwebindex.net/twitter-the-fastest-growingsocial-platform-infographic/, Zugriff v ).

70 65 erreicht. 190 Der Wert der Firma wird auf neun bis elf Milliarden Dollar geschätzt. 191 Ein Börsengang ist derzeit laut Unternehmensaussagen nicht geplant. 192 Twitter ist bestrebt, auf Wachstumsmärkten stärker präsent zu werden. Es existieren Kooperationen mit 250 Mobilfunkanbietern in mehr als 100 Ländern, zum Beispiel in Osteuropa, Asien, Südamerika und dem Nahen Osten. Dort nutzen die Kunden vor allem sogenannte Feature Phones ; das sind Mobiltelefone, die günstiger sind und weniger Funktionen haben als Smartphones, jedoch meist über Internetzugang verfügen. Twitter ermöglicht auf diesen Geräten, die nicht mit den verbreiteten Betriebssystemen ausgestattet sind, über eigene proprietäre Software die kostenlose oder kostengünstige Nutzung des Dienstes. Somit sichert sich das Unternehmen schon jetzt in Ländern einen Marktanteil, die in der Zukunft vermutlich hohe Wachstumsraten aufweisen werden GESCHÄFTSMODELL Vorrangiges Ziel des Unternehmens ist es, die Nutzungsintensität zu steigern, um seinen Anzeigenkunden mehr Werbewirkung bieten zu können. Zudem kämpft es mit den anderen großen sozialen Netzwerken um eine marktbeherrschende Stellung. Kernsegmente sind der Content- und Connection-Bereich BESCHAFFUNGSMODELL Im Rahmen des Beschaffungsmodells spielen Nutzerzahlen und Nutzungsintensität für Twitter die entscheidende Rolle. Je mehr Mitglieder die Plattform nutzen, desto höher ist die Reichweite der Anzeigen. In Folge dieser Strategieausrichtung verschließt sich Twitter derzeit immer stärker Drittanbietern, die Alternativen zur offiziellen App bieten. 194 Externe App- und Softwarehersteller haben im Gegensatz zu den Anfängen, als das MBM von einem vielfältigen Ökosystem profitierte, für das Unternehmen an Bedeutung verloren. Twitter ist dazu übergegangen, ergänzende Software, zum Beispiel zum Einbinden von Bildern und Videos in Tweets, selbst zu entwickeln oder entsprechende Anbieter aufzukaufen. CrunchBase listet 23 MBMs im Gesamtwert 190 Vgl. Cheng (http://news.cnet.com/ _ /twitter-sees-$1b-insales-by-2014-report-says/, Zugriff v ). 191 Vgl. Terdiman (http://news.cnet.com/ _ /twitters-valuationsaid-to-hit-$9.9-billion/, Zugriff v ). 192 Vgl. Kalenda (http://www.zdnet.de/ /twitter-in-absehbarer-zeit-keinborsengang/, Zugriff v ). 193 Vgl. Greif (http://www.zdnet.de/ /twitter-treibt-internationale-expansionmit-service-auf-feature-phones-voran/, Zugriff v ). 194 Vgl. Meusers (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/twitter-schraenkt-zugang-fuerexterne-entwickler-ein-a html, Zugriff v ).

71 66 von 290 Millionen Dollar auf, die Twitter seit 2008 übernommen hat. 195 Obwohl Twitter mittlerweile Gewinne macht, sind Investitionen nötig, um die kostspieligen Übernahmen und Entwicklungstätigkeiten zu finanzieren FINANZMODELL Twitter macht zwar anders als viele (ehemalige) MBMs bereits Gewinne, trotzdem ist das Unternehmen auf Geldgeber angewiesen. Im Dezember 2010 investierte eine Gruppe um die Wagniskapitalgesellschaft Kleiner Perkins Caufield & Byers 200 Millionen Dollar. Im Juli 2011 folgten Hunderte Millionen Dollar von ungenannten Investoren. 196 Im Dezember 2011 kamen weitere 300 Millionen von einem Saudischen Prinzen hinzu. 197 CrunchBase schätzt die Gesamt-Investitionssumme auf derzeit 1,16 Milliarden Dollar. 198 Das Unternehmen selbst veröffentlicht keine konkreten Zahlen LEISTUNGSERSTELLUNGSMODELL Twitter bietet interessensbasierte Werbeformate an. Persönliche Informationen, die die Nutzer angeben, können zum Targeting für zielgruppenorientierte Werbung genutzt werden. Ein Online-Shop konnte auf diese Weise einen eindrucksvollen Return on Investment (ROI) von 1200 Prozent verbuchen. 199 Die Nutzerdaten sind somit ein wertvolles Gut für Twitter. Der Social login mit dem eigenen Twitter-Konto führt zu höheren Wechselbarrieren. 195 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/twitter, Zugriff v ). 196 Vgl. welt.de (http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article /investorenstecken-hunderte-millionen-in-twitter.html, Zugriff v ). 197 Vgl. Spiegel Online (http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/investor-ausnahost-saudischer-prinz-pumpt-millionen-in-twitter-a html, Zugriff v ). 198 Vgl. CrunchBase (http://www.crunchbase.com/company/twitter, Zugriff v ). 199 Vgl. Budde (http://t3n.de/news/twitter-fuhrt-interessensbasierte /, Zugriff v ).

72 MARKTANGEBOTSMODELL (1) Content Etwa 500 Millionen Tweets werden täglich weltweit geschrieben. 200 Diese setzen sich zusammen aus Tweets von privaten Accounts und solchen von Firmen und Marken. Abbildung 9: Twitter Card. Quelle: Mit der App Vine, die Anfang des Jahres in Twitter integriert wurde, ist auch das Versenden kurzer Videos möglich. 201 Die sogenannten Twitter Cards können auch Apps, Produkte, Fotos, Text-Zusammenfassungen und einen Player in Tweets einbinden, was vor allem für Werbekunden interessant ist. 202 Der Hauptteil des Contents wird von Privatnutzern erstellt (UGC). Die Vielfalt des Contents ist im Vergleich zu den Anfängen deutlich breiter geworden. Einerseits trägt das dem Trend der Konvergenz Rechnung. Andererseits waren die puristische Oberfläche und die Kürze der Nachrichten ein Alleinstellungsmerkmal Twitters, das jetzt dadurch aufgelöst werden könnte. (2) Commerce Twitter-Nutzer, die ihr Mitgliedskonto mit dem Kreditkarten-Anbieter American Express verbunden haben, können durch Tweets zum Beispiel vergünstigte Gutscheine, Gadgets und Konzertkarten ausgewählter Anbieter, unter anderem von Amazon, Sony und Microsoft, kaufen. Der Kauf wird automatisch den Followern des Käufers mitgeteilt, was einen Werbeeffekt für das Produkt mit sich bringt. Für Twitter ergibt sich durch die Kooperation ein weiterer Erlöskanal, wenn beim Kauf Provisionen fließen. 200 Vgl. Terdiman (http://news.cnet.com/ _ /report-twitterhits-half-a-billion-tweets-a-day/, Zugriff v ). 201 Vgl. Spiegel Online (http://www.spiegel.de/netzwelt/web/vine-twitter-startet-videoapp-a html, Zugriff v ). 202 Vgl. Schuba (http://t3n.de/news/twitter-cards-ermoglichen /, Zugriff v ).

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