Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 43 Oktober 2008 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Die businessgetriebene IT Erfolgsfaktoren für das Requirements Engineering. Prozessmanagement nach CMMI Die Prozessreife effizient und nachhaltig erhöhen. Projektmanagement mit Softskills Vom Solistenensemble zum gemanagten Team. Testmanagement Erfolgreich Kosten senken und Qualität verbessern.

2 ERNI Experience Editorial Praxis zählt Titelseite: Daniel Liechti Customer Office Manager und Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Process Improvement und Project Management. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Luzern Bern ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava Redaktion Maria Holla ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel Internet Editorial Daniel Liechti Requirements Engineering Haggai Bass Prozessmanagement nach CMMI Reto Zumbühl Projektmanagement Georges Mauch Testmanagement Pius Hurni Text/Lektorat Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Konzept/Layout Maria Holla / Dieter Nafzger Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Copyright 2008 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. Darüber wie die IT arbeiten soll, haben Unternehmen heute klare Vorstellungen: businessgetrieben, effizient, mit beherrschbaren Prozessen und hoher Qualität bei den Endprodukten. Diese Ziele sind durchaus erreichbar. Es gibt viele Instrumente und Methoden, die den Weg dorthin verkürzen. In der Praxis ist der Wandel dennoch nicht trivial. Gefragt sind die Auswahl der richtigen Methoden und das systematische Management weicher Faktoren. In diesem ERNI Experience zeigen wir Ihnen auf, wie Sie Ihren Idealen in der Praxis näher kommen. Für die Umstellung von einer IT-getriebenen zu einer businessgetriebenen Entwicklung ist das Requirements Engineering von entscheidender Bedeutung. Im ersten Artikel erfahren Sie, wie man das Erfassen der Anforderungen so strukturiert, dass die IT nach den Wünschen des Business arbeitet. Bei der Erhöhung der Prozessreife in einer Organisation und bei der Durchführung von Projekten auf einem höheren Level der Prozessreife spielen Projektleiter die entscheidende Rolle. Im zweiten und dritten Artikel schildern wir Ihnen, wie Sie Projektleiter für den Wandel gewinnen und anschliessend mit Hilfe eines Project Management Office besser führen. Testen ist diejenige Disziplin, die sich in der Praxis am hartnäckigsten gegenüber Verbesserungsbemühungen zeigt. Unserer Erfahrung nach lässt sich der Wandel aber mit der vollen Unterstützung des Managements und einem professionell aufgestellten Testteam durchaus bewerkstelligen. Dies können Sie im abschliessenden Beitrag nachlesen. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Herzlich Daniel Liechti 2

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Requirements Engineering Prozessmanagement nach CMMI Wenn das Business die Richtung vorgibt 4 Erfolgsfaktoren für das Requirements Engineering. Soll das Business zum Treiber der IT-Entwicklung werden, stellt dies grosse Anforderungen an das Requirements Engineering. Etablierte Methoden erleichtern zwar die Definition entsprechender Prozesse. Doch die Umsetzung in den Alltag einer Organisation wird nur mit erfahrenen Business- Analysten, Kreativität, Kommunikation und Pragmatismus gelingen. Den Hebel am richtigen Ort ansetzen 8 Die Prozessreife effizient und nachhaltig erhöhen. Die Erhöhung der Prozessreife steht heute in vielen Organisationen auf der Tagesordnung. Das Ziel erreicht man am besten durch ein systematisches Vorgehen, das sich auf die richtigen Erfolgsfaktoren konzentriert. Entscheidend ist insbesondere, die Projektleiter zu gewinnen und in der Umsetzungsphase zu unterstützen unterstützen. Projektmanagement Vom Solistenensemble zum gemanagten Team 12 Risiken durch weiche Faktoren ausschalten Arbeitsweise vereinheitlichen. Mehrere Projektleiter in einer Organisation zu führen, ist keine einfache Aufgabe. Ein Project Management Office erleichtert die Führung markant. Es kann die Projektleiter unterstützen, ihre Arbeit überwachen und ihr Wissen für die Gesamtorganisation fruchtbar machen. Testmanagement Erfolgreich durch höhere Qualität 16 Verbesserungen beim Testen steigern die Qualität und senken die Kosten für die Fehlerbehebung. Testen war lange Zeit das Stiefkind der Softwareentwicklung. Mittlerweile ist zumindest in der Theorie klar, wie ein optimaler Testverlauf aussieht. Um die Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen, braucht es das richtige Vorgehen, ein nach Rollen differenziertes Testteam und die volle Unterstützung durch das Management. Alle Artikel online: 3

4 Requirements Engineering Businessgetriebene IT Wenn das Business die Richtung vorgibt Erfolgsfaktoren für das Requirements Engineering. Soll das Business zum Treiber der IT-Entwicklung werden, stellt dies grosse Anforderungen an das Requirements Engineering. Etablierte Methoden erleichtern zwar die Definition entsprechender Prozesse. Doch die Umsetzung in den Alltag einer Organisation wird nur mit erfahrenen Business-Analysten, Kreativität, Kommunikation und Pragmatismus gelingen. Von Haggai Bass 4

5 Businessgetriebene IT Requirements Engineering Der Business-Analyst spielt eine zentrale Rolle im businessgetriebenen Requirements Engineering. Er begleitet den gesamten Prozess. Viele Unternehmen sind derzeit daran, die Abstimmung zwischen Business und IT zu verbessern. Gerade in Firmen mit grossen, leistungsfähigen IT-Abteilungen sind es traditionell die Techniker, welche die IT-Entwicklungen prägen. Der Übergang zu einer businessgetriebenen IT bedeutet einen einschneidenden Wandel für diese Unternehmen. Betroffen ist vor allem das Requirements Engineering. Hier müssen Prozesse aufgebaut werden, die zum einen sicherstellen, dass das Business intern genügend klärt, was effektiv gewünscht wird, und zum andern eine saubere Übergabe an die IT ermöglichen. Der Business-Analyst spielt eine zentrale Rolle im businessgetriebenen Requirements Engineering. Er begleitet den gesamten Prozess. Zu seinen Aufgaben gehörten die Iden- tifikation der Stakeholder, die Unterstützung der Betroffenen bei der Formulierung ihrer Wünsche, die Moderation der Entscheidungsfindung in Workshops, die Konsolidierung der Ergebnisse und schliesslich die Formulierung der Anforderungen. Beispiel 1 Einführung der Rolle «Business-Analyst» Ein Grossunternehmen aus der Logistikbranche baute sein Requirements Engineering neu auf. Ziel war es, die IT-Entwicklung enger an den Vorgaben des Business auszurichten. Angelehnt an bekannte Vorbilder wurden neue Methoden und Prozesse für das Requirements Engineering definiert. Als zentrale neue Rolle wurde der Business-Analyst eingeführt. Die Rolle ist klar auf der geschäftlichen Seite verankert. Er ist zuständig für die Klärung der Wünsche des Business und noch nicht für die Frage, wie diese Wünsche umgesetzt werden sollen. Intern wird die Rolle deswegen auch als Business Engineer bezeichnet. Für den Neuaufbau des Requirements Engineerings zog das Unternehmen zwei sehr erfahrene Business-Analysten hinzu. Sie setzten den Prozess entsprechend der Vorgaben der Firma um. Dabei klärten sie eine 5

6 Requirements Engineering Businessgetriebene IT Um die inhaltliche Qualität der Business Use Cases zu verbessern, verwendet ein Grossunternehmen Detailprozesse und Szenarien. Der Detailprozess beschreibt einen konkreten Prozess, angelehnt an den Geschäftsprozess. ERNI Business Analyst Analyze Methoden, Artefakte, Prozesse und Req. Engineering Vorlagen Customer Decision Board ERNI Business Analyst Adapt & Confirm Continuous Improvement Use Methoden, Artefakte, Prozesse und Req. Engineering Vorlagen ERNI Business Analyst Improve Neue Artefakte, Verbesserung der existierenden Artefakte ERNI Company Get Know-how Pattern Req. Startup Pattern Req. Management Pattern Req. Development- Pattern Coverage Analysis Abb. 1: Kontinuierlicher Verbesserungszyklus Reihe offener Detailfragen. So wurden mehrere Artefakte ergänzt oder gänzlich neu geschaffen. Diese zusätzlichen Dokumente orientierten sich an der Best Practice im Requirements Engineering. Sie wurden aber nicht einfach eingeführt. Die Verantwortlichen für das Business Engineering und die in den Projekten involvierten Business-Analysten hatten einen Prozess geschaffen, der garantierte, dass die Entscheidungen gemeinsam getroffen wurden. Dieser Prozess wurde im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung immer wieder durchlaufen (siehe Abb. 1). Durch die gründliche Vorarbeit wurde der Prozess nicht nur im Detail definiert, sondern auch im Alltag der Organisation verankert. Im Lauf der weiteren Aufbauarbeit konnten deswegen fortlaufend Nachwuchskräfte die Rolle von Business- Analysten übernehmen. Doch nicht nur in dieser Hinsicht war der Start ein Erfolg. In der Organisation hat der Neuaufbau des Requirements Engineerings mittlerweile Vor- bildcharakter. Ein wichtiger Faktor bei diesem Erfolg war die Verankerung einer iterativen inhaltlichen Prüfung der Wünsche des Business. Damit konnte sicher gestellt werden, dass die Business Use Cases, die am Ende resultierten, nicht nur formal korrekt waren, sondern auch mit der Geschäftsstrategie übereinstimmten und gleichzeitig konkret genug waren, um daraus Anforderungen ableiten zu können. Beispiel 2 Szenarien als Kommunikationsunterstützung Um die inhaltliche Qualität der Business Use Cases zu verbessern, verwendet ein Grossunternehmen Detailprozesse und Szenarien. Der Detailprozess beschreibt einen konkreten Prozess, angelehnt an den Geschäftsprozess. So wird zum Beispiel der Geschäftsprozess Warenverkauf durch den Detailprozess Shop-Verkauf konkretisiert. Die Szenarien sind konkrete Beispiele, welche mit Hilfe des Detailprozesses durchgespielt werden. Das Szenario hat immer eine Persona (Peter Muster, Angestell- ter, bestellt...) und beschreibt mögliche Abläufe, egal, ob reibungslos oder mit Störungen. Business Use Cases werden in mehreren Iterationen anhand der Szenarien und Detailprozesse überprüft. Insbesondere die Szenarien sind eine wertvolle Basis, um zusammen mit den Stakeholdern zu überprüfen, ob die Anforderungen richtig verstanden worden sind. Damit ist sichergestellt, dass die Anforderungen wirklich in die Geschäftsprozesse und somit in die Strategie des Unternehmens passen. Gleichzeitig können die Szenarien während des Projektverlaufs weiterverwendet werden, zum Beispiel als Testfälle. Der entscheidende Vorteil jedoch liegt darin, dass der Business-Analyst präziser weiss, was die Stakeholder im Business wünschen. Dadurch werden teure Fehlentwicklungen vermieden. Dies ist letztlich auch der Grund, warum dem Requirements Engineering überhaupt viel Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. 6

7 Businessgetriebene IT Requirements Engineering Version Glossar V0.1 V1.0 V1.1 V2.0 V2.1 Use-Case-Dokument fkt. Anforderungen V0.1 V1.0 V2.0 V1.0 V1.1 V1.2 V2.0 Release n. fkt. Anforderungen V1.0 V2.0 Release 1 Release 2 Können Missverständnisse beim Erfassen und Formulieren der Anforderungen vermieden werden, spart man Kosten und beschleunigt die Entwicklung. Wegen der grossen Bedeutung und der Komplexität des Requirements Engineerings werden grössere Unternehmen um den Einsatz eines Tools nicht herumkommen. Während des ohnehin aufwändigen Wandels hin zu einer businessgetriebenen IT-Entwicklung haben die Evaluation und die Einführung eines solchen Tools allerdings nicht oberste Priorität. Stattdessen sollten zunächst einfache, pragmatische Mittel verwendet werden, auf denen das Tool später aufgesetzt werden kann. Beispiel 3 Requirements Management ohne Tooleinsatz Für die Übergangszeit vor der Einführung eines neuen Requirements Management Tools konzentrierte sich ein Unternehmen bei der Anforderungsverwaltung zunächst auf die wichtigen Punkte in der Administration, insbesondere auf die Sicherstellung der Nachverfolgbarkeit. Diese wurde mit einfachen Mitteln unterstützt. Zum einen wurde für alle Projekte eine Verzeichnisstruktur gemäss dem VOLERE-Gliederungsschema von S. Robertson & J. Robertson definiert. Darauf aufbauend erhielt jedes Release ein Deckblatt, das die Baseline eines Requirements Management Tools simuliert (siehe Abb. 2). Schon mit dieser simplen Methode wird die Übersicht für alle Beteiligten erhöht. Fazit Der Wandel von einer technikgetriebenen zu einer businessgetriebenen IT ist heute ein Gebot der Stunde. Dazu muss allerdings das Requirements Engineering völlig neu konzipiert werden, da gerade mit dieser Disziplin die Schnittstelle zwischen Business und IT gemanagt wird. Dem Requirements Engineering müsste dementsprechend viel Aufmerksamkeit gewidmet werden. Bei der Neukonzeption sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur der Prozess formal festgelegt wird, sondern auch eine inhaltliche Prüfung der Ergebnisse garantiert ist. Im besten Fall wird zudem die Anpassung von gängigen Methoden an die Organisation nach Best Practice gestaltet. Dafür sind erfahrene Business-Analysten zumindest zu Beginn der Neukonzeption unumgänglich. Artikel online: Abb. 2: Baseline auf Dokumentenebene Der Wandel von einer technikgetriebenen zu einer businessgetriebenen IT ist heute ein Gebot der Stunde. Dazu muss allerdings das Requirements Engineering völlig neu konzipiert werden, da gerade mit dieser Disziplin die Schnittstelle zwischen Business und IT gemanagt wird. Haggai Bass Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Requirements Engineering und Process Improvement. 7

8 Prozessmanagement nach CMMI Projektleiter-Coaching Den Hebel am richtigen Ort ansetzen Die Prozessreife effizient und nachhaltig erhöhen. Die Erhöhung der Prozessreife steht heute in vielen Organisationen auf der Tagesordnung. Das Ziel erreicht man am besten durch ein systematisches Vorgehen, das sich auf die richtigen Erfolgsfaktoren konzentriert. Entscheidend ist insbesondere, die Projektleiter zu gewinnen und in der Umsetzungsphase zu unterstützen. Von Reto Zumbühl Der Geschäftsnutzen beherrschbarer Prozesse ist gross. Diese führen zu mehr Effizienz in der Organisation und sparen damit Kosten. Gleichzeitig werden Qualität und Termintreue verbessert. Kommt hinzu, dass Aufsichtsbehörden heute vermehrt nachvollziehbare Prozesse in der Produktentwicklung fordern. Darum sind viele Organisationen daran, ihre Entwicklungsprozesse zu standardisieren und die Prozessreife zu erhöhen. Das populärste Modell, das dabei herangezogen wird, ist CMMI (Capability Maturity Model Integration). Mit CMMI lässt sich der Reifegrad von Entwicklungsorganisationen vom individuellen Vorgehen im Projekt bis zur Steuerung und ständigen Optimierung eines gesamten Projektportfolios aufgrund von Kenngrössen bestimmen und optimieren. Die Vorgehensweise zu beherrschbaren Prozessen lässt sich anhand eines Kreislaufs darstellen (Abb. 1). Am Anfang steht die Analyse der gegenwärtigen Prozesskompetenz. Dabei werden drei Instrumente genutzt: die Analyse von Prozessbeschreibungen, Interviews mit dem Management und dem technischen Personal sowie ein Dokumentenreview laufender typischer Entwicklungsprojekte. Da die auf diese Weise aufgedeckten Stärken und Schwächen auf CMMI-Vorgaben beruhen, lassen sich konkrete Verbesserungsvorschläge in Form eines Massnahmenkataloges ableiten. Eine darauf aufbauende, systematisch erarbeitete Prozessdefinition beinhaltet hauptsächlich Vorgaben für die Mitarbeitenden. Dazu gehören Aktivitäts- und Rol- 8

9 Projektleiter-Coaching Prozessmanagement nach CMMI Mit CMMI lässt sich der Reifegrad von Entwicklungsorganisationen vom individuellen Vorgehen im Projekt bis zur Steuerung und ständigen Optimierung eines gesamten Projektportfolios aufgrund von Kenngrössen bestimmen und optimieren. 9

10 Prozessmanagement nach CMMI Projektleiter-Coaching Geht man Analyse und Prozessdefinition systematisch an, stellen beide keine besonders grosse Hürde dar. Anwenden Messen Abb. 1: In vier Schritten zum Erfolg Definieren Analysieren lenbeschreibungen, benötigte Artefakte (Arbeitserzeugnisse) und Guidelines. Die Ergebnisse der Definition werden in der Einführungsphase in der Organisation umgesetzt. Anschliessend lässt sich anhand eines Referenzmodells der Fortschritt in der Prozessreife messen. Beispiel 1 Analyse der Prozessreife nach CMMI Eine Softwareentwicklungsfirma wuchs innerhalb von zwei Jahren auf 60 Mitarbeitende. Um die Qualität seiner Produkte sicherzustellen, musste das Unternehmen rasch seine Entwicklungsprozesse dokumentieren und institutionalisieren. Nachdem es mit dem Management die geschäftsrelevanten Prozessbereiche identifiziert hatte, ermittelte das vierköpfige Appraisal-Team die aktuelle Prozessreife der Entwicklungsteams unter Verwendung des CMMI-Modells. Es trug die Erkenntnisse zusammen und listete Stärken, Schwächen sowie Verbesserungspotenziale der Organisation auf. Zusammen mit dem Management stellte es einen Massnahmenkatalog auf, um effizienzsteigernde Massnahmen im Entwicklungsprozess zu realisieren. Heute entwickelt die Organisation Softwareprodukte, die hohe und stabile Qualität aufweisen und die Markterwartungen erfüllen. In grösseren Organisationen sind die Prozesse zu zahlreich, um sie in ihrer Gesamtheit innert nützlicher Frist zu analysieren. Um den Aufwand zu begrenzen, hat es sich bewährt, nur wenige, ausgewählte Prozesse zu analysieren, die aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit aber die gesamte Entwicklung repräsentieren. Geht man Analyse und Prozessdefinition systematisch an, stellen beide keine besonders grosse Hürde dar. Als erfolgsentscheidend hat sich dagegen die Phase der Anwendung in der Praxis herausgestellt. Deswegen sollten diesem dritten Schritt in der Prozessverbesserung bei weitem die grösste Aufmerksamkeit und die meisten Ressourcen gewidmet werden. Bei der erfolgreichen Einführung von CMMI-basierten Prozessen verursacht die Anwendung rund 80 Prozent des Aufwandes. Beispiel 2 Prozessimplementation durch ein dreistufiges System Ein Unternehmen der Healthcare-Branche strebte die Optimierung der Prozesse zur Erarbeitung einer Systemarchitektur an. Zu Beginn informierte sich die gesamte Entwicklungsabteilung an einer Informationsveranstaltung über den vorgängig definierten Prozess. Ein zentraler Punkt war die Präsentation von neuen Rollen und Schnittstellen zwischen den Abteilungen. In einer anschliessenden Serie von fünf Workshops mit je sechs bis sieben Mitarbeitenden wurde an einem konkreten Projekt exemplarisch der gesamte Weg zur Erarbeitung der neuen Systemarchitektur durchlaufen. Alle Projektbeteiligten hatten ein gemeinsames Bild über die zu erwartende Struktur. Bei den darauf folgenden Arbeiten an den Dokumenten erhielt jeder Beteiligte persönliche Unterstützung durch seinen 10

11 Projektleiter-Coaching Prozessmanagement nach CMMI Um die Erhöhung der Prozessreife wird kaum eine Entwicklungsorganisation herumkommen. Zu wichtig sind die ökonomischen Vorteile und zu gross ist der Druck des Marktes sowie der Aufsichtsbehörden. Coach. Heute kann die Organisation Systemarchitekturen bedeutend effizienter und für mehrere Produktlinien konsistent bearbeiten. Die Unterstützung vor allem der Projektleiter durch einen Coach hat sich als Königsweg zur Verankerung der verbesserten Prozesse herausgestellt. Für die ohnehin stark eingespannten Projektleiter bedeutet die Prozessverbesserung zunächst einmal schlicht Zusatzaufwand. Ein Coach kann sie schon deswegen entlasten, weil er sie mit massgeschneiderten Informationen versorgt. Dadurch ersparen sich die Projektleiter die Teilnahme an stunden- oder sogar tagelangen unspezifischen Weiterbildungsveranstaltungen. Darüberhinaus kann ein mit der CMMI-Thematik vertrauter Coach auch Unsicherheiten seines Schützlings schnell und effizient aus dem Weg räumen. Genauso wichtig wie die Entlastung ist aber auch die Kontrolle der Arbeitserzeugnisse der Projektleiter. Der Coach kann zeitnah und im Detail verfolgen, ob der Projektleiter seine Aufgaben nach den optimierten Prozessvorgaben erledigt. Er kann zum Beispiel eingreifen, wenn der Mitarbeiter ein neues Dokument zwar verfasst hat, dieses aber inhaltlich nur einen geringen Beitrag zum Projekterfolg leistet. Zudem kann der Coach dem Vorgesetzten auch die Fortschritte in Statusreports kommunizieren. Nur die konsequente und wiederholte Anwendung der Prozesse macht diese tatsächlich beherrschbar und erweckt sie zum Leben. Werden das Training und das Coaching vernachlässigt, fällt jede Organisation früher oder später wieder auf den überwunden geglaubten Prozessstand zurück. Nachhaltigkeit durch Akzeptanz bei allen Beteiligten wird durch persönliches Coaching erreicht. Fazit Um die Erhöhung der Prozessreife wird kaum eine Entwicklungsorganisation herumkommen. Zu wichtig sind die ökonomischen Vorteile und zu gross ist der Druck des Marktes sowie der Aufsichtsbehörden. Wer die Verbesserung jetzt in Angriff nimmt, kann auf die Erfahrungen der Pioniere zurückgreifen und damit den Wandel effizient und zielgerichtet gestalten. Die wichtigsten Elemente für eine optimale Verbesserung sind ein systematisches Vorgehen, die Fokussierung auf die Umsetzungsphase und die Unterstützung der Projektleiter durch Coachs. Artikel online: Reto Zumbühl Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Project Management und Process Improvement. 11

12 Projektmanagement Softskills Vom Solistenensemble zum gemanagten Team Risiken durch weiche Faktoren ausschalten Arbeitsweise vereinheitlichen. Mehrere Projektleiter in einer Organisation zu führen, ist keine einfache Aufgabe. Ein Project Management Office erleichtert die Führung markant. Es kann die Projektleiter unterstützen, ihre Arbeit überwachen und ihr Wissen für die Gesamtorganisation fruchtbar machen. Systematisch managen lassen sich aber auch die Beziehungen zu den Stakeholdern innerhalb und ausserhalb des Entwicklungsteams. Von Georges Mauch Erfolgreiche Organisationen unterscheiden sich von weniger erfolgreichen oft dadurch, dass bei Ersteren die weichen Faktoren stimmen. Diese lassen sich systematisch managen. Mit der frühen Identifikation von hohen Risiken wird sichergestellt, dass das Gesamtziel der Organisation nicht durch individuelles Verhalten gefährdet wird. Gleichzeitig können die Projektbeteiligten angeleitet werden, gemäss den Vorgaben der Organisation zu arbeiten. So nähern sich die verschiedenen Arbeitsweisen über das gesamte Projektportfolio einander an und werden vergleichbar. In Bezug auf die Projektleiter hat sich das Pro- 12

13 Softskills Projektmanagement Das Project Management Office PMO ist eine Instanz, die nicht direkt in die Projekte involviert ist und neben der formalen Einhaltung der Prozesse auch den inhaltlichen Stand der Projekte prüft. Das PMO ist darauf fokussiert, das gesamte Projektportfolio zum Erfolg zu führen. ject Management Office als ideales Instrument erwiesen, um Vergleichbarkeit und organisationsdienliches Verhalten zu erreichen. Das Project Management Office PMO ist eine Instanz, die nicht direkt in die Projekte involviert ist und neben der formalen Einhaltung der Prozesse auch den inhaltlichen Stand der Projekte prüft. Das PMO ist darauf fokussiert, das gesamte Projektportfolio zum Erfolg zu führen und stellt somit die Ausrichtung auf die Firmenstrategie sicher. Seine Mitarbeitenden sind nicht in die Projektorganisation eingebunden und können deswe- gen losgelöst von Emotionen und internen Sachzwängen agieren. Im Gegensatz zur Projektleitung, die je nach Projektphase mit wechselnden Anforderungen konfrontiert ist, behält das PMO zudem die Übersicht und kann sich ein umfassendes Bild über die Einhaltung der Prozesse und die Lieferung der Ergebnisse machen. Beispiel 1 Nutzen eines Project Management Offices Ein führendes Unternehmen der Informatikbranche hat ein Project Management Office eingerichtet. Der Nutzen stellte sich schnell ein: Da die Projekte regelmässig kontrolliert werden, hält das Team die Prozesse besser ein. Die Effizienz wird gesteigert. Auf diese Weise profitieren auch unproblematische Projekte vom PMO: bleme in einzelnen Projekten werden rechtzeitig erkannt, sodass Massnahmen eingeleitet werden können. Dies führt direkt zu Kosteneinsparungen. Office schafft Transparenz; Projekte werden vergleichbar. triert sich auf die Problemfälle. sammelten Erfahrungen finden Eingang ins Qualitätsmanagementsystem (Verbesserungsloop, Voraussetzung für CMMI-Level 4). Der im Beispiel geschilderte Nutzen wird nur erreicht, wenn das PMO eine ganze Reihe von Aufgaben erledigt. Zunächst überwacht es die einzelnen Projekte durch das regelmässige Einholen von Statusreports und Projektreviews. Dabei werden gezielt typische Schwachpunkte überprüft und bei Bedarf Korrekturmassnahmen festgelegt. Darüber hinaus betreibt das PMO ein Monitoringsystem, das den jeweiligen 13

14 Projektmanagement Softskills Die erste wichtige Aufgabe des Projektleiters beim Relationship Management ist die Identifikation der Stakeholder. Strategie GL Portfolio Unternehmensstrategie Masterplan, Portfolio PMO Prüfung Strategieerreichung Cockpit Projekte Projektauftrag, Massnahmen Projekt 3 Projekt 2 Planung, Statusreport Abb. 1: PMO-Regelkreis Projekt 1 Status der Projekte über das gesamte Portfolio auf einfache Weise darstellt. Kritische Projekte werden eskaliert. Das PMO dient allerdings nicht nur der Überwachung, sondern auch der Weiterentwicklung der Organisation. Es verarbeitet Verbesserungsvorschläge der Projektleiter und Fortschritte bei den Methoden und stellt den Informationsrückfluss in die Praxis sicher. Zudem wird auch der Schulungsbedarf der Mitarbeitenden ermittelt und die Projektleiter werden bei Bedarf gecoacht. Ähnliche Ziele verfolgt das Relationship Management, nur müssen in diesem Fall die internen und externen Stakeholder integriert werden, und dies ist nicht Aufgabe einer spezialisierten Instanz, sondern der Projektleiter selbst. Relationship Management geht deutlich über reine Kontaktpflege und Information hinaus. Im besten Fall erreichen die Projektleiter damit, dass die Stakeholder und Teammitglieder nicht nur ihre Skepsis abbauen, sondern das Projekt von ihrer Kreativität profitiert. Die erste wichtige Aufgabe des Projektleiters beim Relationship Management ist die Identifikation der Stakeholder. Hier sollte man sich nicht von vornherein auf Personen mit Budgetverantwortung, Verantwortung für Personalressourcen und Nutzer beschränken. Eingebunden werden sollten alle Betroffenen und Gruppen, die über massgeblichen Einfluss verfügen. Beispiel 2 Einbezug der Stakeholder Ein Dienstleistungsunternehmen entwickelte für die eigenen Mitarbeitenden eine neue Simulationssoftware für Trainingszwecke. Freigegeben werden sollte sie durch den Ausbildungsleiter. Der Projektleiter zog bei der Entwicklung auch die Instruktoren bei, da das neue Produkt ihre Arbeit verändern würde. In einer ersten Runde konnten die Instruktoren Erwartungen bezüglich der Neuentwicklung äussern. Im Rahmen des iterativ inkrementellen Vorgehens probierten sie immer wieder Prototypen der neuen Software aus und machten Verbesserungsvorschläge. Dies verbesserte nicht nur die Applikation, sondern erleichterte auch die Freigabe durch den Ausbildungsleiter. Dieser machte die Einschätzung der Instruktoren zur Grundlage seiner Entscheidung. Relationship Management bedeutet jedoch nicht nur, die externen Stakeholder kontinuierlich einzubeziehen, sondern auch das Team selbst für das Vorhaben zu gewinnen und über die gesamte Laufzeit bei der Stange zu halten. Der Projektleiter sollte aktiv die Teambildung und das Entstehen einer Teamkultur unterstützen und während des Projekts den Zusammenhalt fördern. Visualisierungsmethoden sind beim internen Beziehungsmanagement eine geeignete Hilfe. Bewährt haben sie sich zum Beispiel, um eine gemeinsame Sicht auf das Projekt zu entwickeln. So lassen sich in einer Roadmap verschiedene Themen zeitlich einordnen. Unterscheidet man die Themen noch zusätzlich nach Ebenen 14

15 Softskills Projektmanagement Identifikation 1 Steuerung 5 Analyse 2 4 Massnahmen 3 Gegenüberstellung Abb. 2: Prozess Stakeholder-Management (Sachebene, Managementebene, Reflexionsebene usw.), generiert man ein gemeinsames Verständnis von der Struktur eines Projekts. Beziehungsmanagement ist eine führungsintensive Aufgabe. Schliesslich sollen die Teammitglieder nicht grenzenlos bestärkt werden. Vielmehr muss der Projektleiter seine Führungsverantwortung wahrnehmen, sonst läuft die Kreativität schnell einmal aus dem Ruder. Insbesondere Workshops müssen zielorientiert geführt werden, wenn sie Erfolg bringen sollen. Da Beziehungen sich im laufenden Projekt verändern, lohnt es sich für den Projektleiter, die Beziehungsebene regelmässig zu reflektieren. Da- für gibt es ebenfalls bewährte Techniken, wie die themenzentrierte Interaktion (TZI). Sie ist eine Methode, um unter anderem die Befindlichkeit von Teammitgliedern vor dem Hintergrund ihres gemeinsamen Ziels zu eruieren. Fazit Weiche Faktoren sind für das Gelingen eines Projekts von entscheidender Bedeutung. Project Management Office und Relationship Management bieten die notwendige Unterstützung, um die weichen Faktoren systematisch zu kontrollieren, Risiken früh zu erkennen und Kreativität zu nutzen. Weiche Faktoren sind für das Gelingen eines Projekts von entscheidender Bedeutung. Project Management Office und Relationship Management bieten die dafür notwendige Unterstützung. Artikel online: Georges Mauch Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Project Management und Process Improvement. 15

16 Testmanagement Professionelles Testteam Erfolgreich durch höhere Qualität Verbesserungen beim Testen steigern die Qualität und senken die Kosten für die Fehlerbehebung. Testen war lange Zeit das Stiefkind der Softwareentwicklung. Mittlerweile ist zumindest in der Theorie klar, wie ein optimaler Testverlauf aussieht. Um die Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen, braucht es das richtige Vorgehen, ein nach Rollen differenziertes Testteam und die volle Unterstützung durch das Management. Von Pius Hurni Die grössten und wirkungsvollsten Änderungen in der Entwicklungsorganisation dürften durch Verbesserungen im Testprozess erreicht werden. Ein Vorgehen, das sich an den aktuellen Best Practices orientiert, führt direkt zu besserer Qualität. Dies wiederum hat positive Auswirkungen auf das Budget, da der Aufwand für nachträgliche Korrekturen sinkt. Darüber hinaus kann das Testen sogar für die Weiterentwicklung der Gesamtorganisation genutzt werden, denn es kann wichtige Hinweise und Messgrössen für das Controlling liefern. In vielen Unternehmen hat sich die Sicht auf das Testen deswegen bereits gewandelt. Von einem reinen Kostenfaktor ist es zu einer Disziplin geworden, der das Management Aufmerksamkeit schenkt. Ein grosser Schritt in Richtung eines verbesserten Testprozesses ist damit bereits getan. Trotzdem ist die Umsetzung des Wandels in der Praxis nicht trivial, da die Aufwertung des Testens häufig eine markante Änderung des gesamten Entwicklungsprozesses bedeutet. Zudem ist das Testteam auf die Kooperation der anderen Teams im Projekt angewiesen. So kann zum Beispiel mit dem Ableiten von Testfällen nicht gestartet werden, solange die Testdesigner keine Anforderungen erhalten haben oder die Anforderungen nicht testbar sind. Die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen des Wandels in der Gesamtorganisation ist die Unterstützung durch das Management. Zunächst müssen die notwendigen Ressourcen freigegeben werden, damit bestehende Prozesse analysiert und Massnahmen zur Umsetzung für den Testprozess definiert werden können. Zusätzliche Ressourcen braucht es, damit für die Entwickler aus der Einführung der neuen Prozesse keine weitere Belastung entsteht. Das Testen bindet Ressourcen und der Aufwand dafür ist nicht zu unterschätzen. Die dadurch verursachten Kosten werden allerdings durch die frühe Fehlererkennung und die bessere Produktqualität mehrfach kompensiert. Das Management sollte darüber hinaus sämtliche betroffenen Mitarbeitenden über die Aufwertung des Testens und die Gründe dafür informieren. Oft ist zum Beispiel den Entwicklern nicht klar, dass immer mehr Aufsichtsbehörden hohe Anforderungen an die Transparenz und Nachverfolgbarkeit zwischen Anforderungen und den durchgeführten Tests stellen. Kommt hinzu, dass das Testen an den Hochschulen nicht intensiv behandelt wird. Meistens wissen junge Ingenieure deswegen nicht, dass die allgemein akzeptierte Best Practice heute darin besteht, parallell zu der Entwicklung zu testen. So weit der notwendige Wandel in der Gesamtorganisation durch die Kommunikation des Managements auch gefördert wird, letztlich wird er sich nicht durchsetzen ohne die Kontrolle der betroffenen Teams anhand klar definierter Messgrössen. Erfasst werden können zum Beispiel Abweichungen 16

17 Professionelles Testteam Testmanagement Die wichtigste Voraussetzung für das Gelingen des Wandels in der Gesamtorganisation ist die Unterstützung durch das Management. Zunächst müssen die notwendigen Ressourcen freigegeben werden, damit bestehende Prozesse analysiert und Massnahmen zur Umsetzung für den Testprozess definiert werden können. 17

18 Testmanagement Professionelles Testteam Die Arbeit des Testteams ist bei weitem nicht nur in sozialer Hinsicht anspruchsvoll. Auch fachlich sind die für die verschiedenen Testaktivitäten zuständigen Mitglieder gefordert. Betrieb x Test Abb. 1: Kosten der Fehlerkorrektur Relative Kosten der Fehlerkorrektur Prototyping Anforderungen 1x Review-Methoden Design 3-6 x Codierung x Komponententest x Zeitpunkt der Fehlerfindung Systemtest x gegenüber der Spezifikation, Verspätungen und die Anzahl notwendiger Testzyklen oder Hotfixes pro Release. Zusammengefasst ergeben solche Metriken ein Qualitätscockpit, das dem Controlling, dem Management, der Projektleitung und dem Team Auskunft über den Stand der Produktqualiltät gibt. Neben der Unterstützung durch das Management ist das Testteam der zweite wichtige Erfolgsfaktor. Es kann einen grossen Beitrag zur besseren Abstimmung leisten. Es sollte deswegen mit Personen besetzt sein, die über soziale Kompetenz verfügen und die Sichtweise und Interessen der Entwickler verstehen können. Beispiel 1 Quick Wins für die Entwickler Ein Logistikunternehmen führte ein elektronisches Abrechnungssystem ein. Bei der Entwicklung wurde ein Testteam eingesetzt, das während der Entwicklung bereits Tests durchführen sollte. Hier konnte der Nutzen für die Entwickler nicht nur postuliert, sondern handfest aufgezeigt werden. Das Testteam automatisierte Regressionstests, die bisher von den Entwicklern selbst durchgeführt worden waren. Dadurch entspannte sich die Situation zwischen den beiden Teams merklich. Die Arbeit des Testteams ist aber bei weitem nicht nur in sozialer Hinsicht anspruchsvoll. Auch fachlich sind die für die verschiedenen Testaktivitäten zuständigen Mitglieder gefordert. Damit sie ihrer Aufgabe besser gerecht werden, braucht es als grundlegende Massnahme, die schriftliche Definition von verschiedenen Rollen innerhalb des Testteams: Testmanager, Testdesigner und ausführende Tester. Der Testmanager erstellt den Testbericht an die Projektleitung. Er koordiniert und plant die Tests, erstellt das Testkonzept, legt die Teststrategie und das Ziel fest, wertet die durchgeführten Tests aus und definiert Massnahmen für das Testteam. Für diese Rolle braucht es einen erfahrenen Softwareingenieur mit Führungsqualitäten. Die Testdesigner schreiben die Testfälle. Sie müssen deswegen die Anforderungen verstehen, die sie auf ihre Testbarkeit prüfen und von denen sie die Testfälle ableiten. Zudem müssen sie über genügend sprachliche Fähigkeiten verfügen, um die Testfälle formulieren zu können. Ausgeführt werden die Tests von Mitarbeitenden, die in der Regel über keine besonders hohen Qualifikationen verfügen müssen, da sie in dieser Rolle die Abweichungen nur erfassen und die Fehlerursachen nicht analysieren. Die klare Aufgabenverteilung erhöht die Schlagkraft des Testteams deutlich. Ist das Testteam zusammengestellt, sollten die Mitglieder für die heiklen Tätigkeiten geschult und gecoacht werden. Um die Akzeptanz für den neuen Prozess in der Entwicklung zu steigern und die Aktivitäten zwischen den Teams zu harmonisieren, ist es wichtig, die Mitglieder aller betroffenen Disziplinen für die neuen Prozessabläufe mittels Coaching zu gewinnen. Dies führt zu einer schnelleren Einführung des verbesserten Prozesses. 18

19 Professionelles Testteam Testmanagement Das Testen ist ein idealer Ansatzpunkt für Prozessverbesserungen, da die Qualität gesteigert und spätere Fehlerbehebungskosten verringert werden. Ein optimaler Testprozess bürgt für eine gute Produktqualität und erhöht die Wirtschaftlichkeit der Softwareproduktion. Beispiel 2: Coaching bei der Einführung eines Testprozesses Ein Anbieter von Personentransportmitteln unterliegt strengen Vorschriften einer nationalen Aufsichtsbehörde. Die Firma reorganisierte ihr Systemtestzentrum. Ein Testprozess wurde eingeführt und gleichzeitig die Qualifikation der Mitarbeitenden verbessert. Die Testdesigner wurden geschult und beim Erstellen von Testfällen gecoacht. So konnten sie ein Gespür dafür entwickeln, wie viele der zahllosen theoretisch möglichen Fälle tatsächlich in der Praxis überprüft werden sollten. Mit dieser Unterstützung formulierten sie Testfälle, die zusammen eine wiederverwendbare Testbasis für die Grundfunktionalitäten der Produkte des Unternehmens ergaben. Durch die verbesserte Qualifikation und das im Training erworbene Know-how ist die Ableitung von Testfällen für die Mitglieder der Abteilung heute kein Problem mehr. Fazit Das Testen ist ein idealer Ansatzpunkt für Prozessverbesserungen, da die Qualität gesteigert und spätere Fehlerbehebungskosten verringert werden. Ein optimaler Testprozess bürgt für eine gute Produktqualität und erhöht die Wirtschaftlichkeit der Softwareproduktion. Solide und frühzeitige Testaktivitäten verringern die signifikant hö- heren Kosten für nachträgliche Softwarekorrekturen. Der Wandel ist allerdings nicht trivial, da die gesamte Organisation betroffen ist. Umso wichtiger ist es, sich an bereits gemachten Erfahrungen zu orientieren. Die wichtigsten praxiserprobten Hinweise hat ERNI für Sie im ERNI Essential Testmanagement zusammengefasst. Sie können es mit dem beigelegten Bestellschein oder auf kostenlos bestellen. Artikel online: Pius Hurni Kontakt: Senior Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Engineering und Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Objekt Orientierte Softwareentwicklung und Test Management. 19

20 ERNI Consulting AG Talstrasse 82 CH-8001 Zürich Tel Bahnhofstrasse 4 CH-6340 Baar Tel Casinoplatz 2 CH-3011 Bern Tel ERNI (Deutschland) GmbH Ganghoferstrasse 31 D München Tel ERNI (Slovakia) s.r.o. Sturova 4 SK Bratislava Tel

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