Bestimmung und Darstellung des Nutzens von Wissensmanagementinitiativen mittels Strategieabgleich

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1 Bestimmung und Darstellung des Nutzens von Wissensmanagementinitiativen mittels Strategieabgleich KnowTech 2010 Mit Wissensmanagement Innovationen vorantreiben! 12. Kongress zum IT-gestützten Wissensmanagement in Unternehmen und Organisationen Michael Hertlein, Stefan Smolnik, Gerold Riempp Bad Homburg,

2 Die European Business School Daten und Fakten Älteste private Hochschule für BWL in Deutschland (1971) Seit 1989 staatlich anerkannte Wissenschaftliche Hochschule im Universitätsrang Seit Juni 2010 Universität mit Fakultäten für Wirtschaft und Recht Start der Bachelor-Programme 2004 Start der Master-Programme 2007 Gründung der Law School 2009 Derzeit 30 Seniorprofessoren, 15 Juniorprofessoren, 10 Adjunct Professoren und 13 Honorarprofessoren Ca. 900 Studierende in den Bachelor-, Master- und MBA-Programmen, ca. 200 Doktoranden pro Bachelor-Jahrgang ca. 240 Studierende Alle Programme sind FIBAA akkreditiert 1

3 Die European Business School Daten und Fakten Institute of Research on Information Systems (IRIS) Lehrstühle und Fachgebiete / Professoren: Univ.-Prof. Dr. Gerold Riempp, Lehrstuhl für Information Management and Systems Univ.-Prof. Dr. Christine Legner, Lehrstuhl für Unternehmenssoftware und Electronic Business Prof. Dr. Frederik Ahlemann, Juniorprofessor für Strategisches IT-Management Prof. Dr. Stefan Smolnik, Juniorprofessor für Informations- und Wissensmanagement Anwendungsorientierte Forschung in fünf Kompetenzzentren: Strategic IT Management Supplier & Customer Relationship Management Knowledge-oriented Business Performance Improvement Enterprise Systems / Service-oriented Architecture (SOA) Electronic Business mit Schwerpunkt elektronische Vernetzung in der Automobilindustrie Univ.- Prof. Dr. Gerold Riempp Prof. Dr. Frederik Ahlemann Univ.-Prof. Dr. Christine Legner Prof. Dr. Stefan Smolnik 2

4 Agenda Motivation & Grundverständnis Zielsetzung Ablauf der Studie Ergebnisse Implikationen & Handlungsempfehlungen 3

5 1. Motivation [ ] Alte Fragen nach dem Nutzen [harren] auch nach der ersten Dekade des WM noch einer Antwort. (Heisig 2007, S.15) Forderung nach Methoden zum Nutzennachweis im Rahmen eines WM-Benchmarking-Projekts Wie kann man den Nutzen von Wissensmanagement (WM) nachweisen? 4

6 1. Grundverständnis: Integriertes Wissensmanagement Strategy level Strategy & leadership Measuring system KM organization Business and support processes Process level Knowledge management (KM) processes Content Collaboration Competence Orientation System level Applications, integration, information memory, IT infrastructure 5 Cultural level Quelle: Riempp 2004

7 1. Grundverständnis: Die Strategieebene Business strategy CSF = critical success factor, KPI = key performance indicator KM strategy KM goal 1 KM goal 2... KM goal n Strategy & leadership CSF 1 CSF 2 CSF 3 CSF 4... CSF n KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8... KPI n Indicator system Survey and analysis process Transaction Content Collaboration Competence Orientation Culture Quelle: Riempp

8 1. Grundverständnis: WM-Strategie: Ziele, kritische Erfolgsfaktoren, Indikatoren KM goal Critical success factor KPIs Target values Integration of KM in business processes (BP) Analysis of BP Rate of the BP analyzed in the last 9 months Goal: > 60% Survey of knowledge needs in BP Period since the last workshop with BP actors Goal: average < 6 months; maximum < 12 months Provision of knowledge needed Level of availability & response time Goal: 90% in less than 2 hours... Enhancement of employee competency KM training Trained employees in relation to total number of Goal: > 80% employees Benefit of KM training Increase of state of knowledge after training Survey of participants & test Goal: increase >40% Enhancing expertise... Increase of share of experts according to annual employee grading (skill level Expert ) Goal: increase > 10%; absolute value 2005: > 35% Implementation of a KMS Availability of all KM functionalities Access for all employees possible Progress of implementation according to the project schedule System authorization; in-house and mobile access Goal: delay < 10 days Goals: authorization and in-house access 98%; mobile access > 40% until Usage by employees User sessions per day Goal: > 50% of employees logged in per day Availability of relevant content Amount and actuality of content Goal: increase of amount > 10% per month; 20% of content < 2 months old 7 Usability User evaluations in semi-annual surveys Goal: 80% of users average up to very good...

9 Agenda Motivation & Grundverständnis Zielsetzung Ablauf der Studie Ergebnisse Implikationen & Handlungsempfehlungen 8

10 2. Grundsätzliche Zielsetzung Vermutung: Eine gezielte Ableitung der WM- Strategie aus der Unternehmensstrategie erhöht den Nutzen des WM und macht diesen nachweisbar Ziel 1: Nachweis und Erklärung des erhöhten Nutzens durch Strategieableitung Ziel 2: Identifikation von möglichen Methoden und Kennwerten für den Nachweis des WM- Nutzens 9

11 2. Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen Unternehmensund WM-Strategie Unternehmensstrategie WM-Strategie WM-Ziele WM-Maßnahmen KPIs Wissensziele Unternehmensziele Vision 10

12 Agenda Motivation & Grundverständnis Zielsetzung Ablauf der Studie Ergebnisse Implikationen & Handlungsempfehlungen 11

13 3. Das Knowledge Management Benchmarking Forum (KMBF): Bisherige Teilnehmer 12

14 3. KMBF: Erhebungsmethoden Quantitativer und qualitativer Fragebogen mit über 300 Fragen Strategy level Strategy & leadership Measuring system KM organization Delphi-Interviews mit Wissensmanagementverantwortlichen (Themen-Workshop) Business and support processes Process level Knowledge management (KM) processes Content Collaboration Competence Orientation System level Applications, integration, information memory, IT infrastructure Cultural level Kann der Zusammenhang nachgewiesen werden? Welche Gründe sehen WM-Verantwortliche für den Nutzen einer WM-Strategie? Welche Nachweismethoden und Indikatoren gibt es? 13

15 3. Aufteilung des KMBF-Fragebogens Strategy Processes Organization Systems Culture Subcategories - Strategy codification and operationalization - Identification of knowledge gaps - Performance measurement - Evaluation of KM performance - General - Initiation - Proposals - Provision - Completion - Relationship management - Background of the KM initiative and department - Organizational elements - Communities of practice - Knowledge Center - Assessment - Products - Management of information objects - Competence management - Community management - Orientation management - Survey of cultural characteristics - Strength and weaknesses - Monetary and nonmonetary Incentives # of questions Weighting (for the overall ranking) 0,22 0,22 0,22 0,22 0,11 14

16 3. Beispiele aus dem Fragebogen (1/2) -tbd

17 3. Beispiele aus dem Fragebogen (2/2) -tbd- 16

18 Agenda Motivation & Grundverständnis Zielsetzung Ablauf der Studie Ergebnisse Implikationen & Handlungsempfehlungen 17

19 4. Rankingtabelle Punkte (Gesamt) Punkte (Strategie) 18

20 4. Ergebnisse aus der Strategie-Dimension (1/2) Platz 1-4 Four out of eight participants have explicitly formulated and communicated a codified and documented KM strategy. Three participants have not codified an own strategy but are geared to the corporate KM strategy. No codified strategy, but there is a super ordinate, global KM strategy (e.g., in an international umbrella company) Platz 1-4 Seven of eight participants operationalized their KM strategy through KM success factors. Three of them have only partially achieved this. P 19

21 4. Ergebnisse aus der Strategie-Dimension (2/2) Most participants have specified their goals for KM in their KM strategy. The most common goals are: Improved service quality Increased productivity Reduced redundancy Improved employee qualification Higher employee satisfaction Increased ability to innovate Competitive advantage/higher market share Improved communication and knowledge exchange Formation or fostering of a knowledge culture Reduced personnel risks (knowledge drain due to retirement, termination etc.) Others: learning/experience; culture of sharing; know how as a market; value proposition for clients and employees; efficiency in acquisitioning expansive studies Platz 1-4 Four participants comprehensively mapped the KM success factors to performance indicators. Three participants partially achieved this. The measurement takes place continuously, or every three to 12 months. P 20

22 4. Erklärung & Diskussion Das Modell ist der Idealfall. In der Wirklichkeit sieht es aber leider nicht so aus 21 Einflussfaktoren, die sich aus der Diskussion ergeben haben: Unterschiedliche strukturelle Rahmenbedingungen: Rechtfertigungsdruck ist abhängig vom Bewusstsein des Top- Managements für langfristigen WM-Nutzen ( einem Management, das sich des Nutzens bewusst ist, braucht man nicht jede einzelne Maßnahme nachzuweisen ) Abhängig von der Reife/vom Alter des WM-Vorhabens: junge WM- Initiativen besitzen zumeist einen höheren Rechtfertigungsdruck meist jedoch erst auf Nachfrage Bedarf nach Methoden, die den kurzfristigen Nutzen nachweisen können

23 Agenda Motivation & Grundverständnis Zielsetzung Ablauf der Studie Ergebnisse Implikationen & Handlungsempfehlungen 22

24 5. Implikationen & Handlungsempfehlungen (1/2) Ableitung der WM-Strategie (und der zugehörigen Maßnahmen) aus der Unternehmensstrategie Führt zu erfolgreicherem/effizienterem WM Fortlaufende (proaktive) Kommunikation des WM-Nutzens an das Top- Management Ein Bewusstsein für den langfristigen WM-Nutzen vermindert den (kurzfristigen) Rechtfertigungsdruck Kommunikationsstärke ist ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Auswahl der WM-Verantwortlichen 23

25 5. Implikationen & Handlungsempfehlungen (2/2) Nutzennachweis durch ganzheitliches und integriertes Benchmarking mit Hilfe des KMBF lässt sich der Nutzen des WM nachweisen Einsatz ergänzender Nachweismethoden: ROI-Metriken quantitative Auswertung Zufriedenheitsbefragungen qualitative Auswertung 24

26 5. Messung des WM-Nutzens durch ROI-Metriken Quelle: Fischer et al

27 5. Messung des WM-Nutzens durch Zufriedenheitsbefragungen -tbd- 26

28 Kontakt Michael Hertlein, Soziologe M.A. EBS Business School Institute of Research on Information Systems Competence Center knowledge-oriented Business Performance Improvement" (CC kbpi) Room: Rheingau Palais, 2nd floor Phone: (+49) Fax: (+49)

29 Referenzen Fischer, N.; Hertlein, M.; Smolnik, S.; Jennex, M. (2011): Measuring Value of Knowledge-Based Initiatives - Evaluation of Existing Models and Development of a New Measurement Framework, Proceedings of the 44rd Hawaii International Conference on System Sciences, Grand Hyatt Kauai Resort & Spa, Poipu, Kauai, Hawaii, USA, , IEEE Computer Society Press, Los Alamitos CA, Washington, Brussels, Tokyo, 2011 (upcoming) Heisig, P. (2007): Professionelles Wissensmanagement in Deutschland - Erfahrungen, Stand und Perspektiven des Wissensmanagements, 4. Konferenz Professionelles Wissensmanagement - Erfahrungen und Visionen, Potsdam, , Gronau, Norbert, GIT-Verlag, 1, 2007, S Riempp, G. (2004): Integrierte Wissensmanagement-Systeme - Architektur und praktische Anwendung, Springer, Berlin,

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