Die Einführung in diese Broschüre soll Ihnen zwei Fragen beantworten:

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1 Einführung Die Einführung in diese Broschüre soll Ihnen zwei Fragen beantworten: Wie sieht der praktische und theoretische Hintergrund der BSC aus? Was wird in der vorliegenden Broschüre angeboten? Wie sieht der praktische und theoretische Hintergrund der BSC aus? Da wir uns ab Kapitel 1 konkret mit den Instrumenten und der Umsetzung der Balanced Scorecard befassen, wollen wir in diesem einführenden Kapitel zunächst auf den Hintergrund der Entwicklung der Balanced Scorecard eingehen, die Entstehungsgeschichte aufzeigen, den Zusammenhang der Mission mit den strategischen Erfolgsgrößen erläutern, sieben Grundsätze für die Entwicklung der BSC beschreiben, eine konkrete Vision für eine Einrichtung der Altenpflege aufzeigen und schließlich die Vorteile der BSC als Folie darstellen. Hintergrund der BSC: Früh- und Spätindikator Ist die Balanced Scorecard wieder einmal ein typischer betriebswirtschaftlicher Modebegriff? Diese Frage stellt man sich schnell bei der derzeitigen inflationären Verwendung dieses Begriffes. Die Antwort lässt sich nicht einfach mit Ja oder Nein beantworten. Balanced Scorecard als Begriff ist sicherlich derzeit eine Mode. Die dahinter liegende Idee und die Systematik der Balanced Scorecard jedoch ist oftmals intuitiv schon länger bekannt. Trotz dieser Bekanntheit ist nur in wenigen Fällen im Management real danach gehandelt worden. Eingeflossen sind in die Entwicklung der Balanced Scorecard... viele Erfahrungen aus anderen Controlling und Managementsystemen. Dabei haben die Erfinder, die Professoren Norton und Kaplan aus den USA, konsequent versucht, die entscheidenden Vorteile anderer Managementsysteme in der BSC zu berücksichtigen (Eisenreich, 2003, S. 5). Es war und ist in vielen Nonprofit-Organisationen durchaus gebräuchlich, dass sich die Geschäftsführung und der Vorstand bei wichtigen Managemententscheidungen auf vergangenheitsorientierte, operative und finanzwirtschaftliche Kennzahlen stützen. So wird der Jahresabschluss zur Entscheidungsfindung herangezogen. Eine ganzheitlich orientierte Sicht jedoch erfordert, dass weitere Kennzahlen mit hinzugezogen werden. Nur so kann die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung gewährleistet werden. Daneben kann über geeignete, partizipativ mit den Mitarbeitern entwickelte und vereinbarte Kennzahlen ein betriebswirtschaftliches Steuerungs- und Managementsystem in der Organisation implementiert werden. Die Balanced Scorecard trägt dem Rechnung. So werden neben den eher vergangenheitsorientierten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, die auch als Spätindikatoren bezeichnet werden könnten, zukunftsorientierte hinzugefügt. Diese bezeichnet man als Frühindikatoren (vgl. Pracht/Bachert, 2005, S. 161). Bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard für Ihre Organisation sind demnach für die Kennzahlen Früh- und Spätindikatoren zu erarbeiten. Wir wollen Ihnen mit dieser Broschüre eine konkrete Gebrauchsanleitung liefern, die Ihnen dies ermöglicht. 9

2 Die geschichtliche Entwicklung Die BSC wurde von den beiden Professoren Norton und Kaplan 1996 in den USA entwickelt. Man hatte erkannt, dass es bei einer Erfolgsbewertung nicht nur auf die kurzfristige Betrachtung von wirtschaftlichen Erfolgszahlen ankommt, sondern auch langfristige strategische Entwicklungen betrachtet werden müssen. Insbesondere der Weg zu einer Dienstleistungsgesellschaft, selbst bei produzierenden Unternehmen, bedingt die Entwicklung neuer Bewertungsverfahren. Gab es bis dahin eine primäre Messung des Unternehmenswertes an der Produktqualität, dem Kapitalwert aufgrund des vorhandenen Vermögens, z.b. in Form von Grundstücken, Gebäuden und Maschinen, sowie der Ergebnisse aus Investitionen, musste für die Faktoren Image, Prozesse und Human Ressources neue Bewertungskriterien gefunden werden. (Eisenreich, 2003, S. 13). Zusammenhang der Mission mit den strategischen Erfolgsgrößen Kaplan und Norton entwickelten ihre Balanced Scorecard im Rahmen eines hierarchischen Systems. Mission Warum wir existieren Grundwerte An was wir glauben Vision Wo wir hin wollen Strategie Unser Spielplan Balanced Scorecard Fokussierung und Implementierung Strategische Maßnahmen Was wir tun müssen Persönliche Ziele Was ich tun muss Strategische Erfolgsgrößen zufriedene Shareholder begeisterte Kunden effektive Prozesse motivierte, geschulte Mitarbeiter Die Pyramide von Kaplan/Norton: Übersetzung der Strategie in gewünschte Ergebnisse (in: Die strategiefokusierte Organisation, 2001, S. 67) 10

3 Sieben Grundsätze für die Entwicklung der BSC Für die Entwicklung einer Balanced Scorecard können sieben Grundsätze aufgestellt werden, die Beachtung finden sollten. Sie lauten: Die 7 Grundsätze Grundsatz Konsequente Zielausrichtung auf strategische Fragen Einen Dialog führen über strategische Ziele Bereitschaft, Verantwortung zu teilen Ausgewogene Einbeziehung der Akteure Einfache Strukturen miteinander kombinieren Transparenz durch Kennzahlen Konzentration auf das Wesentliche Bedeutung des Grundsatzes In der Regel werden in den Einrichtungen die operativen Controllinginstrumente, wie z.b. die Wirtschaftsplanung, SOLL-IST-Vergleiche angewendet. Die strategische Zielsetzung kommt jedoch zu kurz, da dafür vermeintlich keine Zeit vorhanden ist. Wer jedoch die langfristige Ausrichtung außer Acht lässt, gefährdet den Fortbestand der Organisation. Insofern bedarf es der konsequenten Zielausrichtung und Formulierung von Strategien. Dieser Grundsatz bedeutet, dass Geschäftsführung und Vorstand dazu verpflichtet sind, einen Dialog über die strategische Zielsetzung in den Nonprofit-Organisationen zu führen. [ ] In der Regel hat die BSC nicht von vornherein etwas mit der Aufbaustruktur zu tun, es geht eher um die Prozesse und Kennzahlen. Dennoch erfordert die konsequente Umsetzung einer entwickelten BSC auch die Kommunikation und ggf. Neuordnung der hierarchischen Strukturen. So muss beispielsweise bei den Führungskräften die Kongruenz zwischen Budget-, Dienst- und Fachverantwortung hergestellt werden. Kurz gesagt, die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen, muss gegeben sein. Strategien werden von Menschen in Aktionen umgesetzt. Aus diesem Grund müssen diese in den Mittelpunkt der BSC-Entwicklung gestellt werden. Daneben ist es wichtig sowohl die persönlichen als auch die betrieblichen Ziele in die Strategie einzubinden. Die Einbeziehung der Menschen sollte geschehen und sie sollte ausgewogen sein. Dieser Grundsatz bedeutet: Die Komplexität muss so reduziert werden, dass einfach Strukturen miteinander kombiniert werden. Eine unverständliche Balanced Scorecard nützt keiner Organisation etwas. Kennzahlen nötigen die Organisation dazu, genau zu fixieren, was eigentlich gewollt ist. Es geht um Transparenz nach innen, also für die handelnden Personen, die zur Zielerreichung beitragen sollen. Alles. was nicht wichtig ist, sollte einfach weggelassen werden. So kann beobachtet werden, dass in der Praxis nicht die Schwerpunktsetzung das Problem darstellt, sondern dass das Unwichtige beiseite geschoben wird und man sich auf das Wesentlich konzentriert. Wenn dies nicht gelingt, kann die BSC keine Hilfe darstellen. 7 Grundsätze (vgl. Friedag/Schmidt, 2002, S ) 11

4 Eine konkrete Vision für eine Einrichtung der Altenpflege Die folgende Vision könnte in einer Einrichtung der Altenpflege als Basis für die Entwicklung einer BSC dienen. Vision: Im Vordergrund unserer Arbeit steht die qualitativ hochwertige Leistungserbring für unsere Bewohner. Beispiel einer Vision in einer Einrichtung der Altenpflege Die Vorteile der BSC stellen sich wie folgt dar: Vorteile und Nutzen der BSC für unsere Organisation Klärung und Überarbeitung unserer Vision und Strategie Verknüpfung unserer strategischen Zielsetzung mit den operativen, finanzwirtschaftlichen Zielvorgaben Kommunikation der Strategie in der gesamten Einrichtung partizipative Entwicklung eines Instruments zur Kommunikation unserer Ziele, Vorgaben, Kennzahlen und Maßnahmen für alle Perspektiven Verknüpfung der Ziele der Bereiche und Mitarbeiter mit denen der Gesamtorganisation und der Strategie Vorteile und Nutzen einer BSC (entnommen aus Pracht/Bachert, 2005, S. 169) Was wird in der vorliegenden Broschüre angeboten? Die in der Broschüre vorgestellten Beiträge sollen Ihnen zunächst ein grundlegendes Basiswissen zum Thema Balanced Scorecard vermitteln. Die Autorin und der Autor greifen dabei auf Beratungs- und Projekterfahrung mehrerer Jahre zurück. Die Beiträge richten ihren Fokus auf die Einführung und Nutzung der BSC. Auch wenn das Grundrezept eine schnelle Vorgehensweise scheinbar ermöglicht, zeigt sich dabei in der Pra- 12

5 xis immer wieder, dass den individuellen Besonderheiten und Anforderungen der Einrichtungen in jedem Fall Rechnung getragen werden muss. Wer diese nicht ernst nimmt, wird die Vorteile der Balanced Scorecard im Praxiseinsatz nicht oder nur unzureichend nutzen können. Kapitel 1 und 2 Es wird zunächst geschildert, was eine Balanced Scorecard ist und wie sie sich erfolgreich in der Praxis umsetzen lässt. Dazu werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard betrachtet sowie die sechs Schritte auf dem Weg zur BSC beschrieben. Kapitel 3 und 4 Im Anschluss daran soll ein Beispiel einer Balanced Scorecard mit dem dazugehörigen Excel- Instrumentarium dargestellt werden. Die vorher beschriebenen Perspektiven werden nun mit einem Vorschlag für Kennzahlen versehen. Die folgende Tabelle stellt die Perspektive und die mögliche Kennzahl dar. Perspektive Finanzen Kunden Interne Kunden Externe Kunden Interne Geschäftsprozesse MitarbeiterInnen BSC Haus Olga Kennzahl Überschuss Auslastung Kundenzufriedenheit Angehörigenzufriedenheit Belegungsfrist Eingangsrechnungsdurchlaufzeit Mitarbeiterzufriedenheit Fluktuationsquote Über entsprechend aufbereitete Bearbeitungs- und Eingabehinweise wird es Ihnen ermöglicht, ein auf Ihre Einrichtung passendes BSC-System zu entwickeln und mit den Excel-Tabellen und Grafiken umzusetzen. Eine dabei verwendete Beschreibung für die Eingabefelder stellt sich wie folgt dar: Obligatorische Eingabefelder Feld-Nr. Feld-Bezeichnung Eingabehinweise Vorbereitende Eingaben A 8 Kennzahl 1 Geben Sie hier den Namen der Kennzahl 1 ein. Finanzielle Perspektive: SOLL-Wert. A 12 Kennzahl 1 Geben Sie hier den Namen der Kennzahl 1 ein. Finanzielle Perspektive: IST-Wert. B 7 Werte in X Geben Sie für das X die Maßeinheit an, in der die Kennzahl 1 gemessen wird. B 11 Werte in X Geben Sie für das X die Maßeinheit an, in der die Kennzahl 2 gemessen wird. 13

6 Die Auswertung bzw. die grafische Aufbereitung der Kennzahlen (SOLL- und IST-Wert) wird auf zweierlei Weise ermöglicht: Zum einen wird eine Excel-Tabelle mitgeliert, die alle Kennzahlen als numerische Werte abbildet. Zum anderen werden über so genannte Radardiagramme die Werte grafisch visualisiert. Die folgende Tabelle stellt die numerische Aufbereitung auszugsweise dar: Haus Olga Balanced Scorcard Eingabesheet-Kennzahlen Finanzielle Perspektive Werte in Prozent % % % % % % % % % % % % Auslastung SOLL-Wert Auslastung IST-Wert Werte in TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO TEURO Überschuss SOLL-Wert Überschuss IST-Wert Kundenperspektive Werte in Prozent % % % % % % % % % % % % Kundenzufriendenheit SOLL-Wert Kundenzufriedenheit IST-Wert Werte in Prozent % % % % % % % % % % % % Angehörigenzufriedenheit SOLL-Wert Angehörigenzufriendenheit IST-Wert Perspektive der Internen Geschäftsprozesse Das folgende Diagramm stellt beispielhaft eine Möglichkeit der Visualisierung der entsprechenden Kennzahl mit IST- und Soll-Wert dar: Jan. 70 Dez. 60 Feb. 50 Nov März 20 Okt April Sollwert Istwert Sept. Mai Aug. Juni Juli 14

7 Kapitel 5 In Kapitel 5 schließlich liefern wir Ihnen die zur Anwendung der BSC des vorherigen Beispiels nötigen Erhebungsinstrumente. So müssen zur Ermittlung der Bewohner-, Mitarbeiter- und Angehörigenzufriedenheit mündliche oder schriftliche Befragungen durchgeführt werden. Die Durchführung von Befragungen ist eine aufwendige Angelegenheit. Die Vorbereitung, Erhebung und Auswertung nehmen einige Zeit in Anspruch. Aus diesem Grund sollten die Intervalle der Befragungen an die personellen Ressourcen in der Organisation angepasst werden. Für die Bewohner- und Angehörigenzufriedenheit heißt das, dass die Befragung zur Ermittlung dieser Werte jeweils versetzt halbjährlich durchgeführt wird. Im Anschluss an die aktuelle Befragung werden die IST- Werte in die entsprechenden Zeilen des Excel-Instruments aus Kapitel 3 und 4 eingetragen. Sie verändern sich dann ein halbes Jahr lang nicht mehr. Bis zur Ermittlung der nächsten IST- Werte bleiben dieselben Werte in den Feldern stehen. In dieser Zeit sollten die Maßnahmen zur Verbesserung der Kunden- und Angehörigenzufriedenheit angegangen werden. Die Mitarbeiterbefragung wird jeweils jährlich durchgeführt. Nach der Auswertung fließen auch deren Ergebnisse in die BSC ein. Zur Ermittlung der IST-Werte sollten Sie für diese drei genannten Zufriedenheitsanalysen einen Fragebogen für Ihre Einrichtung entwickeln. Wir haben Ihnen dazu drei entsprechende Musterfragebögen in diesem Buch zusammengestellt. Neben der Einführung in die jeweilige Thematik und der Darstellung der Funktionen von Befragungen werden wir Ihnen die Schrittfolgen zu deren Umsetzung vorstellen. Diese sind in folgende Phasen gegliedert: Planung und Organisation des Befragungsprozesses Umfrage und Datenanalyse Feedback und Diskussion Problemanalyse und Aktionsplanung Maßnahmenumsetzung Jede Phase wird dazu praxisnah und auf die Belange der Altenpflege abgestimmt geschildert. Zu den drei Fragebögen kann Folgendes angeführt werden: Fragebogen Bewohnerbefragung Zufriedene Bewohner sind das A und O der Leistungserstellung Ihrer Organisation. Die Bewohnerbefragung liefert Ihnen aus Sicht der Bewohner eine detaillierte Bestandsaufnahme der Bewohnerzufriedenheit/-bedürfnisse. Kundenorientierung bleibt somit nicht länger ein Lippenbekenntnis, sondern wird über Ist-Analyse, Maßnahmenplanung und Umsetzung in die Praxis integriert. Nur so kann ein partizipativer (mit den Bewohnern gemeinsamer) Verbesserungsprozess ingang gesetzt werden. 15

8 Fragebogen Mitarbeiterbefragung Zufriedene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind eine wichtige Voraussetzung für die Zufriedenheit Ihrer Bewohner und Bewohnerinnen und damit Teil Ihres Erfolgs. So können Sie Ihre Maßnahmen und Ihr Handeln an den Wünschen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen orientieren. Am Beispiel der Mitarbeiterbefragung soll auf die möglichen positiven monetären Gesichtspunkte dieser Befragung eingegangen werden: Gerade am Umgang mit den Befragungsergebnissen wird die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte gemessen. Sie sollten die Ergebnisse an- und ernst nehmen. Auf dieser Basis ist es Ihre Aufgabe, konkrete Veränderungen einzuleiten und diese auch zu kommunizieren. Geschieht das nicht, können die Mitarbeiter dies als Hinweis auf eine fehlende Lernbereitschaft der Führungskräfte verstehen. Darüber hinaus ließen sich eingesetztes Budget und betrieblicher Aufwand kaum rechtfertigen. Nachdem die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Meinung geäußert haben, sollten sie über die Ergebnisse, die sie betreffen, informiert werden. Beispiel In der Befragung werden mögliche Einsparpotenziale ermittelt. Sie sollten über die Befragungsergebnisse informieren, bei deren Umsetzung die entsprechenden Maßnahmen in Abstimmung mit den Mitarbeiter/innen einführen und die eingesparten Mittel zu einem erkennbaren Anteil in die Einrichtung oder an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zurückführen. Durch eine Einsparung von täglich sechs Stunden Arbeitszeit durch effizientere Übergaben könnte z.b. eine Erhöhung von drei Stunden Arbeitszeit in den arbeitsintensiven Morgenstunden erfolgen, wodurch mehr Zeit für den Bereich Pflege zur Verfügung stehen könnte. Fragebogen Angehörigenbefragung Die Angehörigen der BewohnerInnen sind Sprachrohr der Angehörigen in der Organisation, aber auch Multiplikatoren in die breite Öffentlickeit hinaus. Sie wirken sowohl nach innen als auch nach außen. Sie können wichtige Bündnispartner für die Leistungserstellung in der Pflege sein. Hinweise und Anregungen dieses Personenkreises müssen institutionalisiert und regelmäßig erfragt werden. Eine Form für diese Form der Kommunikation ist die Durchführung und Auswertung einer Angehörigenbefragung. Damit Sie die Erhebung möglichst ohne großen Aufwand durchführen und Ihre Maßnahmen sowie Ihr Handeln auf die Ergebnisse der Befragungen ausrichten können, liefern wir Ihnen einen praxiserprobten Fragebogen, den Sie Excel-gestützt anwenden und auswerten können. 16

9 Alle Fragebogen sind inhaltlich hochwertig, auswertungstechnisch zeitsparend und layouttechnisch professionell gestaltet. Ein Fragebogen stellt sich auszugsweise wie folgt dar: LOGO DER EINRICHTUNG Nr. Frage stimme zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu keine Aussage A) Arbeitsbereich 1 Ich verfüge über die für meine Arbeit notwendigen Hilfsmittel. 2 Bei der Durchführung der mir übertragenen Aufgaben habe ich genügend Entscheidungsund Handlungsspielraum. 3 Ich bin an Entscheidungen, die meine Arbeit betreffen, genügend beteiligt. 4 Die Arbeit in meinem Arbeitsbereich ist gut organisiert. 5 Die zentralen Prozesse meiner Arbeit sind klar geregelt und dokumentiert. Wir wünschen Ihnen für die Entwicklung und Implementierung der BSC in Ihrer Organisation alles Gute und hoffen, dass wir Ihnen mit diesem Buch eine Hilfestellung dabei bieten können. Mit freundlichen Grüßen Die Autorin/Der Autor Silke Richter Robert Bachert 17