Die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung in Kindertagesstätten 19. Juni 2008 Altenholz

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1 in Kindertagesstätten 19. Juni 2008 Altenholz des Städteverbandes Schleswig-Holstein des Kommunalen Arbeitgeberverbandes Schleswig-Holstein 1

2 AGENDA Leistungsorientierte Bezahlung ein Thema für Kitas? Ziele, Nutzen und Risiken der leistungsorientierten Bezahlung Leistungsbezogene Elemente des TVöD Ziele, Zielvereinbarung, systematische Leistungsbewertung Auszahlungsmechanismen Gesamtprozess 2

3 Leistungsorientierte Bezahlung ein Thema für Kitas? 3

4 Entwicklung variabler Vergütungen in Deutschland 60er 80er Jahre Variable Vergütung für Führungskräfte und Vertrieb Prämienlohnsysteme in der Fertigung Erste Versuche mit variabler Vergütung für alle Mitarbeiter, z. B. in Versorgungsunternehmen 90er Jahre Leistungs-/ erfolgsabhängige Vergütungskomponenten für alle Mitarbeiter on Top (z. B. Großbanken, Deutsche Post, Bayer, Hamburger Stadtentwässerung, E-Plus) New Economy Mitarbeiterbeteiligung Stock options Neutral finanzierte variable Vergütung für alle Mitarbeiter in Dienstleistungsunternehmen (z. B. Debis, Telekom, Bahn, Banken) Neugestaltung von Vergütungssystemen ( Zieleinkommen, Einbringen von Zulagen etc.) 2005 ff. Ablösung des BAT durch TVöD Einführung variabler Vergütung für alle Mitarbeiter im gesamten öffentlichen Sektor und angrenzenden Bereichen (Verbände, Non- Profit- Organisationen etc.) TVöD als Reformbeitrag Quelle: Baumgartner und Co. 4

5 Zielvereinbarungen und variable Vergütung machen Unternehmen erfolgreicher Unternehmen mit Zielvereinbarungen ohne weitere Konsequenzen Unternehmen die mit Zielvereinbarungen arbeiten und diese systematisch kontrollieren Unternehmen die Zielvereinbarungen und eine variable Vergütung haben 77% 82% 39% 58% 38% 12% Gruppe besonders erfolgreicher Unternehmen Ø Unternehmen Gruppe besonders erfolgreicher Unternehmen Ø Unternehmen Gruppe besonders erfolgreicher Unternehmen Ø Unternehmen Quelle: Baumgartner und Co. Mittelständische Unternehmen Quelle: BestPersAward

6 Erfahrungen der Wirtschaft Einsparungsergebnisse am Beispiel der Hamburger Stadtentwässerung Mio. Euro ,6 13,3 11,2 11,7 3,2 11,9 3,8 9,1 2,6 2,6 8,1 3,3 7,5 2,5 5,5 2,5 2,3 11,4 2,1 8,6 9,1 9,5 8,6 5,6 6,6 5,2 3, Verbleib beim Unternehmen Ausschüttung an die MA Quelle: Baumgartner und Co., HSE 6

7 Interessenlage der Mitarbeiter Arbeit, die Spaß macht Sinnvolle Arbeitsinhalte Leistungsprämien Aufstiegs- /Karrierechancen Kürzere Arbeitszeit OECD Paying for Performance Mai

8 Erfahrungen zur leistungsorientierten Bezahlung Leistungsorientierte Bezahlung Leistung starke Motivationswirkung der Veränderungen, die durch die Einführung von LoB angestoßen werden Nicht die Tatsache einer neuen Prämie motiviert die Mitarbeiter, sondern die Veränderungen, die notwendig werden, wenn eine leistungsorientierte Vergütung eingeführt wird. (OECD) Quelle: Baumgartner und Co. 8

9 Ziele, Nutzen und Risiken 9

10 Ziele und Grundlagen Die leistungs- und / oder erfolgsorientierte Bezahlung soll dazu beitragen, die öffentlichen Dienstleistungen zu verbessern. Zugleich sollen Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz gestärkt werden. 18 (1) TVöD (VKA) 10

11 Wichtige Erfolgsfaktoren zur Einführung der LoB Leistungsorientierte Vergütung ist mehr als ein Bezahlungsinstrument Führungsinstrument Verbesserungsinstrument Einführung leistungsorientierter Vergütung braucht Anfeuerung und Triebkraft der obersten Leistungsebene Start mit einfachen Systematiken, die dann verbessert werden Das System muss den unterschiedlichen Interessen gerecht werden Insbesondere die Führungskräfte müssen mitmachen Quelle: Baumgartner und Co. 11

12 Die 10 größten Vorurteile - Die Voraussetzungen für ein solches Instrument liegen nicht vor! - Leistung ist bei uns nicht messbar! - Die Mitarbeiter sind ja gar nicht vergleichbar! - Bei uns können keine Ziele formuliert werden! - Man kann die Leistung nicht unendlich steigern! - Leistungsgeminderte bleiben draußen vor! - Das Geld wird doch wieder ungerecht verteilt? - Von 1% wird doch niemand motiviert! - Alle rennen nur den Zielen hinterher und vergessen ihre Arbeit! - Das bringt doch alles nichts! Quelle: Baumgartner und Co. 12

13 Kennzeichen der LoB: - Kein Extraentgelt - Nur eine andere Art der Verteilung - Es wird niemandem etwas weggenommen! Aber jeder hat die Chance, sein Entgelt zu erhöhen! - Die Schwachen werden nicht bestraft Aber die Engagierten werden belohnt - Es wird keine Akkordarbeit gefordert Aber jeder muss sich Gedanken über seine Tätigkeit machen - Die Ellenbogenmentalität wird nicht gefördert Nur im Team erreicht man seine Ziele - Der einzelne steht nicht unter ständiger Beobachtung Aber der Vorgesetzte kann und muss Führung auch ausüben Quelle: Baumgartner und Co. 13

14 Nutzen und Risiken der leistungsorientierten Bezahlung Nutzen Einklang der Ziele der Verwaltungsmodernisierung mit Zielen der Mitarbeiter Weg von der Alimentation hin zur Leistungsorientierung Führungskräfte erhalten neue Steuerungsinstrumente Führung wird gestärkt Mehr Transparenz Mitarbeiter erfahren Leistungsanerkennung gute und schlechte Leistungen werden differenziert Risiken Besitzstandsdenken Angleichungstendenzen Gefälligkeitsbewertung 14

15 Interessenlagen Die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung Leitungsebene: Die Leistung soll steigen! Führungskräfte: Möglichst wenig Aufwand für mich! Quelle: Baumgartner und Co. Mitarbeiter/-innen: Ist das System gerecht und transparent? 15

16 Leistungsbezogene Elemente des TVöD 16

17 Leistungsbezogene Elemente des TVöD Leistungsentgelt 18 TVöD Leistungsabhängiger Stufenaufstieg 17 TVöD Führung auf Probe /Zeit variable Bezahlung beim Leistungsentgelt zeitlich beschränkt variable Bezahlung bei Grundentgelt dauerhaft tariflich festgelegte Zulage für den Zeitraum der Führungstätigkeit Steigerung der Effektivität und Effizienz der Dienstleistung Personalentwicklung Personalentwicklung Verhinderung von Stillstand 17

18 Ziele, Zielvereinbarung, systematische Leistungsbewertung 18

19 Zielvereinbarung, systematische Leistungsbewertung Zielvereinbarung Systematische Leistungsbewertung Freiwillige Abrede mit Mitarbeiter über objektivierbare Leistungsziele und ihre Erfüllung in die Zukunft gerichtet Verständigung auf vereinbarte oder vorgegebene Ziele ohne Zielvereinbarung kein Leistungsentgelt mit dem Personalrat vereinbartes betriebliches System zur Feststellung erbrachter Leistungen Bewertung vergangener Leistung nach möglichst messbaren / objektivierbaren Kriterien unabhängig von der Zustimmung des Mitarbeiters 19

20 Was sind Ziele? Die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung Arbeitsalltag AG und Beschäftigte sind frei in der Bestimmung und Gewichtung der Ziele (Vorbehalt tariflicher Regelung) Ziele müssen sich auf den Arbeitsplatz des Beschäftigten bzw. Arbeitsplätze des Teams und die damit verbunden Arbeitsaufgaben beziehen Zielerfüllung muss in der geschuldeten Arbeitszeit möglich sein Ziele setzen Schwerpunkte für Verbesserungen Ziele sind keine Aufgaben- oder Stellenbeschreibungen Schwerpunkte: Worauf es besonders ankommt Zielerreichung darf nicht zu einer Vernachlässigung der normalen Arbeitspflichten führen Quelle: Baumgartner und Co. 20

21 Ziele sind SMART: Spezifisch Messbar / bewertbar Angemessen, Anspruchsvoll Realisierbar Terminiert 21

22 Zielvereinbarung oder systematische Leistungsbewertung? Vorteile Nachteile Leistungsbewertung einfach, wenig Aufwand nicht messbare Leistungen können erfasst werden schläft schnell ein, da wenig Veränderung zu erwarten anfangs Tendenz zur Mitte, danach automatisches Ansteigen statische Kriterien einfach, aber weniger Wirkung auf Motivation und Leistung Zielvereinbarung Teamziele möglich lebt mehr: jährlich müssen neue Ziele definiert werden zukunfts- und veränderungsorientiert größerer Aufwand zum Nachführen von Zielen und zur Messung komplexer, aber höhere Wirkung auf Motivation und Leistung Quelle: Baumgartner und Co. 22

23 Auszahlungsmechanismen 23

24 Formen des Leistungsentgelts Leistungsprämie in der Regel einmalige Zahlung (wiederholt möglich) Leistungszulage Zeitlich befristete, widerrufliche, in der Regel monatlich wiederkehrende Zahlung Erfolgsprämie Zusätzliche Leistung, abhängig vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens im allgemeinen auf Basis von Zielvereinbarungen aufgrund systematischer Leistungsbewertung und / oder Zielvereinbarung Festlegung durch den Arbeitgeber verbinden verschiedener Formen zulässig Gewährung an Teams zulässig gleiche Chancen für alle Beschäftigten 24

25 18 Abs.3 TVöD (VKA) vereinbarten vereinbartenzielgröße Zielgrößevon von8 v. v. H. H. Gesamtvolumen Gesamtvolumen1 v. v. H. H. der derständigen ständigenmonatsentgelte Monatsentgeltedes desvorjahres unter unterden dengeltungsbereich Geltungsbereichdes destvöd TVöDfallenden fallendenbeschäftigten zweckentsprechend zweckentsprechendzu zuverwenden Verpflichtung Verpflichtungzu zujährlicher jährlicherauszahlung Auszahlungder derleistungsentgelte Die Zielgröße entspricht einem Monatsentgelt 25

26 Protokollerklärung zu 18 Abs. 4 TVöD Procedere bei fehlender Einigung mit BR/PR (Protokollerklärung zu 18 Abs. 4 TVöD-VKA) TVöD Keine Einigung bis : Mit dem Tabellenentgelt für Dezember 2007 sind grundsätzlich 12 % des September- Tabellenentgelts auszuzahlen. TVöD Keine Einigung bis : Mit dem Tabellenentgelt für Dezember 2008 sind 6 % des September-Tabellenentgelts auszuschütten. Der Restbetrag erhöht das Volumen im Folgejahr. 2008: Keine Verhandlungen zu Höchstfristen für die Nichtauszahlung und Verzinsung 26

27 Gesamtprozess 27

28 Gesamtprozess in zeitlicher Abfolge Zielvereinbarungsgespräche Unterjährige Information/ Kommunikation über Zielerreichung Ggf. Anpassung von Zielen Feststellung der Zielerreichung Auszahlung kaskadische Ableitung von Zielen Dokumentation der Zielvereinbarung Verwahrung der Zielvereinbarung Regelmäßiger Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Anpassung von Zielen, die nicht mehr sinnvoll oder durch Veränderung externer Umstände nicht mehr erreichbar sind Zielerreichungsgespräch in der Regel im Rahmen des nächsten Zielvereinbarungsgesprächs Berechnung der Auszahlung Auszahlung Archivierung der Unterlagen Meldung über Abschluss der Zielvereinbarung Abschluss ZV bis jeden Jahres Mindestens 1 Mal pro Quartal Jederzeit möglich Im nächsten ZV- Gespräch Mit der Entgeltzahlung Quelle: Baumgartner und Co. 28

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