Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise. 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann

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1 Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann

2 Übersicht PRESENTATION SUBTITLE 1 2 Variable Vergütung nach der Finanzkrise: Ergebnisse von drei Studien Exkurs: Vergütung und Motivation 3 Fünf Thesen für optimale variable Vergütungssysteme 4 Fazit 2

3 1 Variable Vergütung nach der Finanzkrise: Ergebnisse von drei Studien

4 Haupttrends Weniger Geld für mehr Leistung knapp 40% der Unternehmen: höhere (Ziel-)Bonusanteile knapp 50% der Unternehmen: anspruchsvollere Ziele für die Mitarbeiter knapp 50% der Unternehmen: stärkere Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg Konsequenz: Weniger Geld für mehr Leistung weniger Engagement und Motivation Der Bonus ist zurück aber in deutlich anderer Gestalt: stärker am Unternehmensergebnis ausgerichtet stärker an Finanzkennzahlen orientiert mit anspruchsvolleren Zielen unterlegt auf Selbstfinanzierung angelegt 4

5 2 Exkurs: Vergütung und Motivation

6 Vergütung und Motivation Natur, dass sie leicht erschlafft, wenn persönliche Vorteile und Nachteile sie nicht Johann Wolfgang von Goethe im Jahre 1825 zur Begründung, warum Direktoren und Regisseure von Theatern an den Einnahmeüberschüssen beteiligt werden sollten 6

7 Warum funktionieren Incentives? Equity Efficiency wage model Expectancy Goal-setting Wenn die Ziele erreichbar sind, funktionieren Incentives, weil sie dann motivieren. Unternehmen, die mehr zahlen, sind leistungsfähiger, weil sie die besseren Mitarbeiter bekommen. Mitarbeiter arbeiten so viel, wie ihrer Vergütung angemessen ist. Zahlt man ihnen mehr, arbeiten sie mehr. Principal/ Agent Ziele harmonisieren Interessen Wer Ziele setzt, erzeugt Commitment, Ehrgeiz und Motivation. 7

8 Warum funktionieren Incentives nicht? 1 Geld motiviert nicht, wenn das Niveau stimmt 4 Incentives setzen den Fokus auf Ergebnisse statt auf sinnvolle Ziele 2 Incentives bestrafen die, die sie nicht bekommen 5 Incentives fördern muss ich tun, um mein 3 Incentives erzeugen Konkurrenz und zerstören Beziehungen 6 Incentives verhindern, dass Dinge um ihrer selbst willen getan werden Quelle: Alfie Kohn, Harvard Business Review,

9 Ergebnisse der Hay-Forschung: Ziele geben Richtung und Motivation Das Setzen eines konkreten Ziels kann die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel auch erreicht wird, von 5 % auf 70 % erhöhen. Ziele müssen ausbalanciert sein: einerseits herausfordernd, andererseits erreichbar. Klarheit über die Aufgaben und Ziele des eigenen Unternehmens, des eigenen Teams und der eigenen Funktion ist der wichtigste Faktor für das Organisationsklima, der ganz wesentlich über die Motivation der Mitarbeiter und über den Erfolg des Unternehmens entscheidet. Wenn die Leistungskurve der Mitarbeiter um nur eine Standardabweichung nach rechts verschoben werden kann, erhöht sich die Produktivität der Mitarbeiter um 20 % bis 120 %, je nach der konkreten Tätigkeit des Mitarbeiters. 9

10 Was motiviert Mitarbeiter wirklich? Ergebnisse einer Umfrage unter Mitarbeitern Daten und Fakten zur Umfrage Ziel war es herauszufinden, wodurch Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz wirklich motiviert werden und welche Faktoren eher demotivierend wirken. Zeitraum: Januar 2012 Insgesamt haben Arbeitnehmer an der Umfrage teilgenommen. Davon waren 65 Prozent männliche und 35 Prozent weibliche Beschäftigte. Berufserfahrung: < 5 Jahre: 15%, 6 10 Jahre:15%, Jahre: 30%, > 20 Jahre: 40% Etwas mehr als die Hälfte der Umfrageteilnehmer haben Personalverantwortung (52%). 10

11 Was motiviert Mitarbeiter am meisten und treibt sie zur Leistung? kollegiales Arbeitsumfeld, in dem es Spaß macht zu arbeiten 80% Job, in dem ich das machen kann, was mich erfüllt 66% angemessenes Gehalt 56% gute Führungskraft, die mich fördert und fair behandelt 53% Job, in dem ich genügend Entscheidungsfreiheit habe 49% sicherer Arbeitsplatz 44% Work-Life Balance 39% Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 35% Weiterbildungsmöglichkeiten 29% überdurchschnittliches Grundgehalt, das ich anderswo vermutlich nicht bekommen würde 17% die Möglichkeit, gehaltlich deutlich aufzusteigen 17% hoher leistungsabhängiger Vergütungsanteil, durch den das Gesamteinkommen sehr attraktiv werden kann 12% 11

12 Würden sich Mitarbeiter durch Gehaltserhöhung zusätzlich anspornen lassen? nein, durch Gehaltserhöhungen kann man mich nicht zusätzlich motivieren nein, ich tue ohnehin schon, was ich kann 12% 35% ja, hängt aber von der Höhe ab 30% ja, auf jeden Fall 23% 12

13 Bevorzugte Vergütungsoption 44% alt (geknüpft an Individualziele) alt (geknüpft an Teamziele) alt (geknüpft an Unternehmenserfolg) 27% 15% 14% 13

14 Ab welchem Gehaltsanteil fühlen Sie sich eher unter Druck gesetzt als motiviert? bei 10 % variablem Gehaltsanteil 6% bei 20 % variablem Gehaltsanteil 24% bei 30 % variablem Gehaltsanteil 56% bei 40 % variablem Gehaltsanteil 78% bei 50 % variablem Gehaltsanteil 91% bei 60 % variablem Gehaltsanteil 94% (Ergebnisse kumuliert) 14

15 Halten Sie das variable Vergütungssystem in Ihrem Unternehmen für fair und gerecht? Ja 25% geht so 49% nein 26% 15

16 Fazit: Was folgt daraus? Ein erfüllender Job in einem netten Umfeld ist wichtiger als alles andere. Geld muss angemessen sein; überdurchschnittliches Einkommen macht Mitarbeiter nicht motivierter. Gehaltserhöhungen haben nur dann einen nachhaltigen Effekt, wenn sie massiv überdurchschnittlich sind. Richtig zugeschnittene Jobs, in denen die Mitarbeiter ihre Potenziale entfalten können und möglichst viele Freiräume haben, sind billiger und viel effektiver als Geld. Work-Life-Balance ist kein Motivator, aber fehlende Work-Life-Balance ist ein relativ starker Demotivator. Nur wenn alle andere Faktoren gleich sind, spielt das Gehalt durchaus eine Rolle. Variable Vergütung hat auf mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter einen motivierenden Effekt aber nur, wenn sie als transparent und fair empfunden wird. Dies ist am ehesten der Fall, wenn sie wirklich variabel ist und in einem klaren System durch die eigene Leistung beeinflusst werden kann. Vor die Wahl gestellt, präferiert die Mehrheit der Mitarbeiter ein sicheres Einkommen gegenüber einem höheren Gehalt mit variablem Anteil. 16

17 3 Drei Thesen für optimale variable Vergütungssysteme

18 Drei Thesen zur Optimierung des Vergütungssystems 1. Weniger variable Vergütung ist mehr. 2. Keine Angst vor höheren Grundgehältern. 3. Unternehmen und Mitarbeiter müssen wissen, wofür (variabel) bezahlt wird. 18

19 Weniger ist mehr (1/2) Welches Vergütungssystem ist variabler? System 1 Bonus System 2 Bonus Grundgehalt Grundgehalt Bonus Bonus % Zielerreichung 100 % Zielerreichung 19

20 Weniger ist mehr (2/2) Die Erfahrung zeigt, dass variable Vergütungssysteme de facto umso weniger variabel sind, je höher der nominell variable Anteil ist. Entscheidend für die tatsächliche Variabilität sind viele Faktoren: Form und Steigung der Bonuskurve Höhe des Deckels oder ggf. des Sockels Anspruchniveau der Ziele Anzahl der Ziele Ehrlichkeit der Leistungsmessung Grad der Abhängigkeit von übergeordneten Unternehmenszielen Eine geringere variable Vergütung, die mit anspruchsvollen Zielen und Bonuskurven verknüpft ist, besser als hohe nominell variable Anteile. Die variable Vergütung darf allerdings ein Miniumum nicht unterschreiten, damit sie noch motivierend ist. 20

21 Keine Angst vor höheren Grundgehältern altes System neues System Bonus Bonus Grundgehalt? Die Reduzierung sehr hoher Boni kann nur teilweise durch Long-term Incentives aufgefangen werden; Grundgehaltserhöhungen sind als weiterer Ausgleich oft unabdingbar. Wenn dadurch die variable Vergütung echt variabel wird, ist das nur ein Vorteil und verstärkt die faktische Variabilität. Leistung kann auch anders honoriert werden als mit variabler Vergütung. 21

22 Viele Möglichkeiten, Leistung zu vergüten Grundvergütung immaterielle Vergütung kurzfristige Variable Benefits langfristige Variable umfasst alles, dem ein Wert beigemessen wird. 22

23 Wofür wird bezahlt? Unternehmenserfolg Team- / Bereichserfolg Individuelle Leistung Gießkannenprinzip Schicksalsgemeinschaft Trittbrettfahren administrativ einfach individuell gerecht Zielvereinbarungs- und/ oder Beurteilungssystem erforderlich administrativ aufwendig Es gibt kein Richtig und kein Falsch, aber Eine klare Fokussierung des Bonussystems auf eine Dimension ist immer sinnvoll. Wirklich motivierend ist nur die an der Individualleistung orientierte variable Vergütung. 23

24 4 Fazit

25 Fazit Drei entscheidende Punkte: Die Quadratur des Kreises gibt es nicht man muss sich entscheiden: stärkere Erfolgsabhängigkeit oder mehr individuelle Motivation und Leistung? Weniger ist mehr in vielerlei Hinsicht: weniger variable Vergütung, weniger Ziele und Dimensionen, weniger Komplexität Langfristigkeit und Nachhaltigkeit verlangen mehr als Long-term Incentives, nämlich: Nachhaltigkeit im gesamten Vergütungspaket und Risikoabsicherung! Schließlich: Finanzmathematik ersetzt Führung nicht Practice Simple is beautiful! 25

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