Hannover, 5. November Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart. Seite 1

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1 Digitale Kommunikation: Herausforderungen und Chancen für die Zusammenarbeit Tagung: Arbeitswelt und Gesundheit in der Landesverwaltung, 5. November 2015 Dr. Josephine Hofmann Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement IAT, Universität Stuttgart Hannover, 5. November 2015 Seite 1

2 Unser Forschungsfeld: Technologiebezogene Arbeitsforschung und Gestaltung Arbeitsplatz Arbeitsumfeld Technik-Interaktion Informationstechnik Der Mensch in Interaktion mit seiner Lebens- und Arbeitswelt Stadt Fabrik Seite 2 Dienstleistung Innovation

3 Veränderungen bei Mitarbeitern, Zusammenarbeit und Arbeitsplatzgestaltung Was wird in der modernen Arbeitswelt anders für Mitarbeiter und Führungskräfte? Wissensarbeit als Vernetzung Flexibilisierung durch zentrale Tätigkeit mit anderen Virtualisierung von Arbeitskontexten Seite 3

4 Internet durchdringt alle Lebensbereiche Social Media und digiale Kommunikation kommt in die Büros Internet als Basis für weltweite Kooperation Cloud Computing stellt wesentliche Ressourcen bereit Weltweit 4 Milliarden Internetteilnehmer bis Ubiquität von Information durch mobile Zugangswege (Wachstum von heute 800 Mio. mobile Internetzugänge auf 1,5 Mrd. bis 2015) Verknüpfung von Cyberspace und realer Welt durch RFID, Kameras, GPS Starkes Wachstum in Social Media und Edutainment-Anwendungen Das Internet durchdringt alle Lebensbereiche und wird für die Menschen, Unternehmen und Gesellschaft omnipräsent. Seite 4

5 Was mit digitaler Kommunikation möglich wird Für eine agile Organisation mit globaler Präsenz ist eine gute virtuelle Zusammenarbeit elementar Dr. Andreas Sennheiser, Geschäftsführender Gesellschafter Mehr Effizienz in arbeitsteiligen Prozessen Direkte Information, Vernetzung, Aktivierung von Expertise, Wissensmanagement Globalisierung und virtuelle Präsenz Flexibilisierung der Arbeit Seite 5

6 Flexibilisierung als Megatrend der Arbeitsorganisation Quelle: Hofmann Noestdal: Hays-Studie externe Spezialisten 2014 Seite 6

7 Flexibilisierung und Virtualisierung Fakten Kontinuierliche Zunahme entlang aller Dimension Heute primäre Motivation Arbeitgeberattraktivität Einzelne unternehmerische und politische Vorstöße zur Regulierung von Entgrenzung (Beispiel VW, Management von s nach Feierabend) Kritische Betrachtung der Regelungen von Arbeits- zeitgesetz und Passung betrieblicher Zeitregimes ( Arbeiten 4.0 ) Herausforderungen Regelungen von Ansprüchen und Voraussetzungen Angst bei Mitarbeitern vor Karrierenachteilen und Entgrenzung Tägliches Management in (zu) engem arbeitsrechtlichem Rahmen Unternehmensadäquate Dimensionierung von Flexibilisierung Gesundheitliche und motivationale Folgen von Entgrenzung Seite 7

8 Was verändert sich eigentlich durch die Digitalisierung der Kommunikation? Seite 8

9 Wissensarbeit = Kommunikation und Zusammenarbeit Prozentuale Verteilung der Arbeitszeit n = 950 Informationen aus Quellen suchen und selektieren 7% Videokonferenzräume nutzen 1% An Web-Konferenzen teilnehmen 4% Termine vereinbaren 5% Konzeptionell arbeiten, Dokumente erstellen, Wissen schriftlich erfassen 20% Dokumente suchen und ablegen 8% Ansprechpartner identifizieren und kontaktieren; 5% s schreiben, lesen und ordnen 18% Ad-hoc mit Kollegen sprechen 9% Face-to-Face Besprechungen / Meetings führen 12% Telefonate führen 11% 65%! Seite 9

10 Vorteile des Tür an Tür Ganzheitliche Wahrnehmung und einfache Kontaktaufnahme nebenbei aktuelle Arbeitsinhalte Persönliche Situation: Gesichtsausdruck, Körperhaltung, Stimme, Stimmung Ansprechbarkeit Einfacher Zugriff auf gemeinsame Arbeitsmittel Zufällige Begegnungen und informelle Gespräche: Flurfunk Sozialer Druck: Man ist nicht allein Seite 10

11 Telemedien mehr als nur neutrale Transportmedien All media act as filters that exclude aspects of reality. Each medium however, is a different type of filter (Meyrowitz) filtern: Medien filtern und beschränken machen Arbeit: Medien müssen aktiviert, bedient, beherrscht werden verändern die Dynamik: Tele-Meetings haben andere Regeln begleiten uns den ganzen Tag: Vom Fluch der Unterbrechung und der Mehrbelastung durch Multitasking bringen neue Begegnungen: Übergreifende Vernetzung fordert und fördert Multi-Kulturalität der Kommunikation Seite 11

12 Die Wahl der Technologien beeinflusst die Teamdynamik Systematische wissenschaftliche Untersuchung der Wirkung speziell von hochwertiger, synchroner Kommunikation und Kooperation Eingeschränkte Kommunikation fördert Arbeitsteilung, unterbindet Diskussion, vermindert Identifikation mit dem Erarbeiteten Vertrauen, Kreativität, Beteiligung setzt interaktive, ganzheitliche Interaktion voraus When in doubt, overcommunicate (Lippnack, Stamps)

13 Vernetzung, Diversity, Globalisierung verstärken Anforderungen High context Japan China Arabische Staaten Griechenland Mexiko Spanien Italien Frankreich Franz. Kanada England Engl. Kanada USA Skandinavien Deutschland Deutsche Schweiz Personalwesen Marketing / Vertrieb Fertigung R & D Techniker IT Ingenieure Finanzwesen Low context Seite 13

14 Arbeitserbringung außerhalb der Regelarbeitszeit»Always on«77 Prozent nach Büroschluss erreichbar Sind Sie außerhalb Ihrer regulären Arbeitszeit für Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden per Handy oder erreichbar? Nutze keine elektron. Geräte 7% Gar nicht 16% Abends unter der Woche 30% Nur in Ausnahmefällen 15% Zu bestimmten Zeiten 32% Am Wochenende Nachts 6% 11% Jederzeit 30% Im Urlaub 3% Quelle: BITKOM-Studie, 2013, 854 Unternehmen Seite 14

15 Bedingungen der Erreichbarkeit Erreichbarkeit ist zum Großteil nicht geregelt Gibt es in Ihrem Unternehmen Regelungen zur Erreichbarkeit der Mitarbeiter außerhalb der regulären Arbeitszeit? Ja, im Rahmen einer Betriebsvereinbarung Ja, individuell in den Arbeitsverträgen 6% 6% Ja, als Vorgabe der Unternehmensleitung 2% Ja, als mündliche Vereinbarungen zw. Mitarbeitern und Vorgesetzten 20% Nein 62% Quelle: BITKOM-Studie, 2013, 854 Unternehmen Seite 15

16 Wie wirkt dies alles auf die Menschen? Handlungsspielräume und Selbstverantwortung sind entscheidend Seite 16

17 Psychische Belastung und Stress ist auf der politischen Agenda angekommen Berufsunfähigkeitsversicherung: Volkskrankheit Burnout ist nicht mitversichert. Eine kranke Psyche ist immer öfter Grund für das vorzeitige Berufs- Aus. Depressionen sind versicherbar, Vorstufen der Krankheit jedoch nicht. Quellen: SternTV, Die Welt, Seite 17

18 Ein wichtiges Teil in der Wissens- und Informationsarbeit Seite 18

19 Grenzen der Entgrenzung Das Ende des Home-Working bei Yahoo»Yahoos, um der absolut beste Arbeitsplatz zu werden, sind Kommunikation und Zusammenarbeit wichtig, also müssen wir Seite an Seite arbeiten. ( ) Wir müssen ein Yahoo sein, und das beginnt damit, dass wir physisch zusammen sind. Marissa Mayer, CEO, 22. Februar 2013 Präsenzkultur Flexible Arbeitsformen Informelle Anwesenheit Work-Life-Balance Partizipation Virtuelle Kommunikation? Kollaboration Leistung Motivation Kontrolle Vertrauen Selbstbestimmung Loyalität Geregelte Zufriedenheit Flexible Arbeitszeit / Arbeitsweise -orte Renaissance der Präsenzkultur zur Produktivitätssteigerung bei Yahoo Rückschritt ins 19. Jahrhundert oder dringende Maßnahme zur Wiederbelebung? Quelle: (26. Februar 2013) Seite 19

20 Zentrale Fragestellungen Wie verändert sich Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt? Welche Einstellung haben unsere Führungskräfte dazu? Welche konkreten Umsetzungsformen bewähren sich? Welche Gelingensfaktoren lassen sich identifizieren? Welche Kompetenzen sind hierfür erforderlich? Welche Faktoren sind für die richtige Dimensionierung von Grenzenlosigkeit entscheidend? Seite 20

21 Studie Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt Gemeinsame Studie von Fraunhofer IAO und Bertelsmann Stiftung mit Unternehmen aus Dienstleistungs- und Produktionssektor Ziele Empirische Bestandsaufnahme des Führungsalltags in der entgrenzten Arbeitswelt Best Practices, Möglichkeiten und Grenzen aus Sicht der Führungskräfte Parameter zur Dimensionierung des adäquaten Ausmaß von Flexibilisierung Schlussfolgerungen für Kompetenzentwicklung der Führungskräfte Seite 21

22 Welche Flexibilisierungsformen werden umgesetzt? Aktueller Trend aus 10 deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen Welche Formen flexibler Arbeit werden heute schon in Ihrem Verantwortungs-bereich durch Ihre Mitarbeiter ( ) praktiziert? Antworten: Ja, machen wir, für bestimmte Mitarbeiter Ja, machen wir, prinzipiell für alle Mitarbeiter Platz 1 Gleitzeitmodell 24% 52% Platz 2 Teilzeitmodell / -modelle 31% 43% Platz 3 Fallweise mobile Arbeit / Remote Work 19% 51% Platz 4 Projektbezogene Teamzuordnung 18% 50% Platz 5 Bedarfsorientierter Einsatz von freiberuflichen Mitarbeitern, Werkvertragsnehmer oder Leiharbeiter 13% 48% Zeitliche Flexibilisierungsformen wie Teilzeit und Gleitzeit werden massiv von ortsbezogenen Flexibilisierungsformen ergänzt und erweitert 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: Führungsstudie IAO Bertelsmann-Stiftung, Befragung von 2500 Führungskräften in 10 deutschen Unternehmen Seite 22

23 Wie wirken flexible Arbeitsformen? Gute Bilanz - mit klaren Gestaltungsauflagen! Die Wirkungen auf die Mitarbeiter sind ganz überwiegend positiv und werden mit Mehraufwänden bei den Führungskräften realisiert Ziele Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und Loyalität werden erreicht Führungskräfte haben deutliche Mehrbelastungen Seite 23

24 Direkte Wirkungen im Arbeitsalltag Raum für informellen Austausch wird kleiner Führungskräfte werden zur Drehscheibe der Information und Kommunikation im Team Zeitanteile für technisch vermittelte Kommunikation, Delegation und Koordination steigen stark an Nebenläufige Wahrnehmung von Stimmung, Gesundheitszuständen, etc. wird stark eingeschränkt Die Vielfalt der Medienklaviatur erhöht sich Kommunikation wird anstrengender, getakteter, häufig auch internationaler Führungskräfte sind nicht selten Puffer zwischen hierarchisierten Strukturen und individuell ermöglichten Freiräumen der Mitarbeiter Balance zw. kommunikationsstarker Führung & eigenverantwortlicher Selbstorganisation von Mitarbeiter und Gesamtteam ist erfolgskritisch Seite 24

25 Welche Gegenkräfte wirken? Die Zentrifugalkräfte sind stark Die soziale Kontrolle im gemeinsamen Raum entfällt Mitarbeiter wollen gesehen werden und streben gleichzeitig nach individueller Freiheit Die Generation der Digital Natives ist hoch betreuungsbedürftig Die Kommunikation über technische Medien erzeugt Aufwand der gerne vermieden wird Lokale Bindungen und Kontakte sind eine starke Konkurrenz zu virtuellen Führungsbeziehungen Flexibilisierung wird allzuoft mit der Abwesenheit von Regeln gleichgesetzt. Das Gegenteil ist der Fall Die Disziplin gibt mir die größte Freiheit (Nurejew) Seite 25

26 Gefragte Kompetenzen für Mitarbeiter Fachkompetenz 23% Kennt das Unternehmen und die Abläufe gut Methodenkompetenz 27% Kann gut mit modernen Medien umgehen, kann sich selbst gut managen Kompetenzmodell für MA in flexiblen Arbeitsformen Persönliche Kompetenz 25% Hält sich an Standards und Prozessabläufe, erbringt mind. durchschnittliche Leistung Soziale Kompetenz 25% Ist gut vernetzt unter den Kollegen, Kommuniziert aktiv, fordert Feedback ein Kommunikation-, Medien- und Sozialkompetenz werden ergänzt durch Fachkompetenz nicht umgekehrt! Seite 26

27 Wie ein Training aussehen kann Unserer Erfahrung nach spielen individuelle Glaubenssätze und persönliche Arbeitsvorlieben bei den handelnden Personen eine große Rolle. Kommuniziere ich lieber schriftlich oder mündlich? Wie viel Nähe brauche ich, um mit anderen Menschen vertrauensvoll zusammenzuarbeiten und mich ihnen gegenüber zu öffnen? Diese Faktoren sind wichtiger als Schubladenkategorien wie alt/jung und müssen in der Gestaltungspraxis der virtuellen Zusammenarbeit besprochen werden. Und es müssen teambezogene Regeln dafür gefunden werden... Ein wesentlicher beeinflussender Faktor scheint das Verhalten des Top-Managements zu sein. Nutzt das Top-Management virtuelle Instrumente und Plattformen z. B. regelmäßige online Treffen einer verteilten Geschäftsleitung dann setzt sich das im Unternehmen insgesamt schneller durch, als wenn die oberste Führung dies nicht tut. Quelle: Hans Gärtner, Martin Hillebrand, Wolfgang Isermann Virtuelle Zusammenarbeit etablieren, in: OrganisationsEntwicklung Nr Seite 27

28 A Conference Call in Real Life 58 Seite 28

29 Welche Unterstützung leisten die Organisationen? IT gut Einführungsbegleitung & Kompetenzvermittlung verbesserungsfähig IT-Ausstattung ist gut bei Versorgung mit mobilen Endgeräten besteht Verbesserungsbedarf Belastungswirkung von Flexibilisierung und Entgrenzung muss näher erforscht werden Unterstützungsbedarf in Bezug auf Führungsverständnis und -systeme Dimensionierung von Flexibilisierung Vertrauen und Entgrenzung von Arbeit Vermittlung von Medienund Inszenierungskompetenz / Digitalisierungskompetenz Gefragt sind neue Kompetenzen und ein glaubhafter Kulturwechsel und eine grössere Förderung von Medienkompetenz Seite 29

30 Kontakt Office Innovation Center, Stuttgart Dr. Josephine Hofmann Leiterin Abteilung Business Performance Management Tel.: Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Nobelstraße Stuttgart Informationen Seite 30