Immaterielles Kapital messen Der Weg zur Wissensbilanz - Von Hans-Dieter Schat

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1 IMMATERIELLES KAPITAL MESSEN SYSTEMATISCHER AUFBAU EINER SPANNUNGSBILANZ Immaterielles Kapital messen Der Weg zur Wissensbilanz - Von Hans-Dieter Schat Grundkonzept Unternehmen und Freiberuflicher müssen einen Jahresabschluss oder eine Steuererklärung erarbeiten. Diese hat drei Funktionen: 1. Der Staat ermittelt die ihm zustehenden Steuern. 2. Die Unternehmensleitung bzw. der Freiberufler erhält eine Rückmeldung über die Entwicklung des letzten Jahres und kann daraufhin Maßnahmen für die künftige Tätigkeit ableiten. 3. Geschäftspartner, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Mitarbeiter und Kooperationspartner erhalten eine durch die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und das Steuerrecht abgesicherte Einschätzung über die Erfolge des letzten Geschäftsjahrs, diese Einschätzung ist die Basis für die Prognose zukünftiger Entwicklungen. Während die erste Funktion hier auf sich beruhen mag, sind die zweite und dritte Funktion für die Weiterentwicklung eines Unternehmens oder eines Freiberuflers von entscheidender Bedeutung. Doch gerade hier zeigt herkömmliche Bilanzierung Schwächen: Der Jahresabschluss und die Steuererklärung geben einen Blick in die Vergangenheit, zeigen einen Blick in den Rückspiegel. Für erfolgreiche Entscheidungen ist ein Blick nach vorn notwendig. Jahresabschluss und Steuererklärung geben ein Bild der materiellen Entwicklung. Immaterielle Werte, beispielsweise das Image bei einer Kundengruppe, die Anziehung für die Zielgruppe, die Qualifikation von Beschäftigten oder auch eingespielte Produktions- und Dienstleistungsprozesse werden hier nicht abgebildet, sind aber wichtige Ressourcen für die zukünftige Entwicklung. Verschiedene Faktoren beeinflussen sich wechselseitig, Lernerfolge und Kundenimage können sich beispielsweise wechselseitig verstärken. Jahresabschluss und Steuererklärung beziehen sich auf einen bestimmten Zeitpunkt und können derartige Einflüsse nicht erfassen. Jahresabschluss und Steuererklärung werden immer nur für ein Unternehmen oder einen Freiberufler aufgestellt, nie für Netzwerke oder übergreifende Arbeitsgemeinschaften und Kooperationen. Diese Kritikpunkte sind vielfach, nicht zuletzt von Wolfgang Mewes, vorgetragen worden. Gefordert wird eine Bilanz immaterieller Vermögenswerte. Hieran werden zwei Forderungen gestellt: Die Bilanz immaterieller Vermögenswerte muss ebenso transparent und nachvollziehbar aufgestellt sein wie die bekannte Bilanz materieller Vermögenswerte. Die Erstellung sollte mit geringem Aufwand an Zeit und anderen Ressourcen möglich sein. Beide Bedingungen werden von der Wissensbilanz erfüllt, einem Verfahren, dass in den letzten Jahren u. a. von der Fraunhofer Gesellschaft unter der Förderung des 1/9

2 Bundesministeriums für Wirtschaft entwickelt wurde. Die Namensgebung ist unglücklich: Die Wissensbilanz umfasst das gesamte Spektrum immaterieller Vermögenswerte und geht damit über die Bilanzierung von Wissen deutlich hinaus. Ihr Aufbau kann durch das folgende Schema verdeutlicht werden. Intellektuelles Kapital: Prozess-Modell (Alwert u. a. 2008, S. 10) Die Bilanz des Intellektuellen Kapitals beginnt mit einer Beschreibung des Geschäftsumfelds und der eigenen Vision sowie der Geschäftsstrategie. Häufig sind diese Informationen bereits vorhanden, beispielsweise aus einer Strategie-Entwicklung nach EKS. Hierauf aufbauend wird beschrieben, was nun die nächsten Arbeitsschritte sind, die Maßnahmen. Das Intellektuelle Kapital gliedert sich in Humankapital: Qualifikation, Erfahrungen, Fähigkeiten, Fingerspitzengefühl, Wissen: Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht das Humankapital mit ihm. Strukturkapital: Image, eingespielte Prozesse, Informationen auf Computern, Maschinen und Anlagen als Voraussetzung, bestimmte Produkte herzustellen oder Dienstleistungen zu erbringen: Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, bleibt das Strukturkapital im Unternehmen. Beziehungskapital: Vertrauen, funktionierende Arbeitsbeziehungen, professionelle Netzwerke zu Kunden, Kooperationspartnern, Lieferanten, anderen wichtigen Personen und Personengruppen. Beziehungskapital ist teilweise an Mitarbeiter, teilweise an das Unternehmen gebunden. Selbstverständlich spielen auch materielle Ressourcen eine Rolle, doch die werden bereits hinreichend erfasst. Jede der drei Kapitalarten wird in die konkreten Faktoren gegliedert, beispielsweise Qualifikation in: Fähigkeit, Gerätetyp xy zu reparieren. Kenntnis der juristischen Vorschriften für den Fall abc. Wissen um die drängendsten Probleme der Haupt-Zielgruppe. Die so aufgegliederten Faktoren werden dann in drei Hinsichten bewertet: Quantitativ, Qualitativ und Strategisch. Quantitativ: Haben wir genug beispielsweise: Für wie viel Prozent der Reparaturen genügen unsere Fähigkeiten, den Gerätertyp xy zu reparieren. 2/9

3 Qualitativ: Haben wir das richtige beispielsweise: Wie hoch ist der Anteil an Reparaturen, die wir für unsere Hauptzielgruppe durchführen? Steigt dieser Anteil? Strategisch: Entwickeln wir unsere Fähigkeit, die Probleme der Hauptzielgruppe durch den Gerätetyp xy (oder, strategisch, durch andere Geräte oder ganz andere Ansätze) zu lösen? Hier sind verschiedene Bewertungen möglich: Bewertungen anhand absoluter Zahlen (Wir wollen mindestens 50 Geräte pro Monat reparieren), Bewertungen von Wachstumszielen (Wir wollen den Anteil an Kunden der Hauptzielgruppe um jährlich zwölf Prozent erhöhen), Bewertungen durch intern erhobene Größen (Dauer der Reparatur) und durch externe Größen (Image bei der Zielgruppe, gemessen in Neukunden, die durch Empfehlungen zu uns kommen). Wichtig ist, wie bei der materillen Bilanzierung, dass die Bewertungen transparent und von Dritten nachvollziehbar angelegt und dokumentiert werden. Wenn irgend möglich, sind Nachweise von dritter Seite, also unabhängig vom eigenen Unternehmen, einzuholen und zur Basis der Bewertung zu machen. Eine reine Selbstbewertung (wir sind gut, weil wir selbst glauben, dass wir gut sind) kann die oben angesprochene Informations- und Steuerungsfunktion nur sehr schlecht ausführen. Häufig ist es sinnvoll, einen Externen hinzuzuziehen, der die Selbsteinschätzung u. U. korrigieren kann. Die Bilanzierung von Human-, Struktur- und Beziehungskapital ist eine Voraussetzung, Maßnahmen für zukünftige Erfolge abzuleiten. Doch fehlt eine zweite Komponente, nämlich Annahmen über die zukünftige Entwicklung und die Faktoren, die diese Entwicklung beeinflussen bzw. die Faktoren, mit denen wir die zukünftige Entwicklung beeinflussen können. Diese werden im folgenden Schritt ermittelt, die Einflussrichtung (verstärkend / abschwächend), die Einflussgröße und die Fristigkeit, in der Einflüsse wirken. Auch hier kann die Bilanz des immateriellen Kapitals ihre Steuerungs- und Informationsfunktionen nur wahrnehmen, wenn die Bewertungen begründet, nachvollziehbar und möglichst objektiv, zumindest nicht rein subjektiv, durchgeführt und dokumentiert werden. Auf der Basis der Bilanz von Human-, Struktur- und Beziehungskapital ist es nun möglich, Maßnahmen zu definieren, die den zukünftigen Erfolg unterstützen. Die Maßnahmen können nicht mechanisch abgeleitet werden, hierzu ist eher an einen Workshop mit externer Unterstützung zu denken. Anschließend werden die Maßnahmen umgesetzt, zeigen ihre Wirkungen und nach einem Jahr wird sich dies in einer neuen Bilanz, materiell ebenso wie immateriell, auswirken. Beispiel Im Folgenden wird das Grundprinzip der Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte an einem realistischen Beispiel dargestellt. Dabei wird die Software verwendet, die das Bundesministerium für Wirtschaft kostenlos bereit stellt, sie kann heruntergeladen werden unter: und läuft unter den gängigen Windows-Versionen. Als Beispielunternehmen wurde ein Freiberufler gewählt, der PC Berater Friedolin Fröhlich. Nach Aufruf des Programms werden zunächst einige wenige Basisdaten eingegeben, beispielsweise das Jahr, für das die Bilanz des intellektuellen Kapitals erstellt werden soll. Dies überspringen wir und gelangen auf die erste Bildschirmseite, auf der Geschäftsmodell und Umfeld dargestellt werden. 3/9

4 Geschäftsmodell - Beispielunternehmen Der Bilanzierungsbereich ist nur wichtig, wenn es Missverständnisse geben kann, weil beispielsweise nicht ein ganzer Betrieb sondern nur ein Teilbereich bilanziert werden sollen. Unbedingt wichtig sind das Geschäftsumfeld, die Vision und die Strategie. Häufig sind diese Punkte bereits im Unternehmen oder vom Freiberufler beschrieben und müssen hier nur eingefügt werden. Ist das nicht der Fall, so kann hier relativ grob vorgegangen werden. Die Verfeinerungen ergeben sich im Laufe der weiteren Arbeit. Es reicht dann, dass auf dieser ersten Seite genug beschrieben wird, um eine Vorstellung zu entwickeln, was das Geschäftsumfeld, die Vision und die Strategie, mit der die Vision innerhalb des Geschäftsumfelds erreicht werden sollen. Das Beispielunternehmen ist hier Freiberufler, der PC Berater Friedolin Fröhlich. Er arbeitet in einem ländlichen Gebiet, hat sich vor 25 Jahren selbständig gemacht und konzentriert sich seit einiger Zeit auf ältere Rechtsanwälte und Steuerberater also auf eine Zielgruppe, zu der er aufgrund seines eigenen Alters besonders guten Zugang hat und die aufgrund des demografischen Wandels noch wachsen wird. In der nächsten Registerkarte (ohne Abbildung) werden die Geschäftsprozesse beschrieben. Friedolin Fröhlich beginnt auch hier auf einer groben Eben: Er installiert neue und entstört bereits installierte PC-Anwendungen und hat somit zwei Geschäftsprozesse. In der letzten Registerkarte zum Thema Geschäftsmodell werden die Erfolge definiert. Friedolin Fröhlich denkt hier in beiden Dimensionen: Geschäftserfolg ist zum einen der Jahresüberschuss, zum anderen das Image bei der Zielgruppe. Wie genau beide Erfolgsdimensionen zu bestimmen sind, wird später eingetragen. Im nächsten Schritt wird das Humankapital eingegeben. 4/9

5 Intellektuelles Kapital - Beispielunternehmen Das intellektuelle Kapital wird in Human-, Struktur und Beziehungskapital gegliedert und enthält entsprechend drei Registerkarten (plus eine weitere für die gesamte Übersicht). Das Programm schlägt einig Standard-Einflussfaktoren vor, für das Humankapital sind dies: Fachkompetenz, soziale Kompetenz, Mitarbeitermotivation und Führungskompetenz. Friedolin Fröhlich hat derzeit keine Mitarbeiter, deshalb sind die beiden Faktoren Mitarbeitermotivation und Führungskompetenz auf nicht aktiv in dieser Periode gesetzt. Sollte Friedolin in diesem Jahr einen Mitarbeiter einstellen, dann können die Faktoren im nächsten Jahr wieder auf aktiv in dieser Periode gesetzt werden. Die Strategie von Friedolin Fröhlich besteht darin, sich auf die Zielgruppe der älteren Rechtsanwälte und wirtschaftsnahen Freiberufler zu konzentrieren. Daher benötigt er zusätzlich zu den Standard-Faktoren noch einen weiteren Faktor: Die demografische Kompetenz. Dies kann einfach hinzugefügt werden. Als Strukturkapital (nicht abgebildet) nutzt Friedolin Fröhlich nur selbst definierte Faktoren: Seine Dokumentation von möglichen PC-Problemen und ihren Lösungen und seinen Testarbeitsplatz, mit dem er typische Konfigurationen für seine Zielgruppe testen kann. Die Standard-Faktoren für das Strukturkapital passen genau zu Friedolins Geschäftsmodell, so dass er sie übernimmt: Beziehungen zu Kunden, zu Lieferanten und zu Kooperationspartnern. Im nächsten Abschnitt beginnt die Analyse, zunächst mit einer Bewertung des immateriellen Kapitals. 5/9

6 Einflussfaktoren bewerten - Beispielunternehmen Für alle bis hier eingegebenen Faktoren können Bewertungen eingegeben werden, und zwar jeweils in drei Dimensionen: Quantität, Qualität und Systematik. Dies ist nicht zwingend: Wenn Friedolin Fröhlich beispielsweise eine Zertifizierung durch einen Software-Hersteller benötigt, dann stellt sich nur die Frage, ob er diese Zertifizierung erhalten hat oder nicht (Quantität). Die Frage der Qualität und der Systematik stellen sich nicht. I n allen anderen Fällen sind es diese beiden Fragen, die Qualität und vor allem die Systematik, die eine Verbindung von der gegenwärtigen Situation zur zukünftigen Entwicklung herstellen und mit dieser Zukunftsorientierung bereits deutlich über den traditionellen Bilanzansatz hinausgehen. Im folgenden (nicht abgebildeten) Menüpunkt können zu den einzelnen Einflussfaktoren noch Indikatoren bestimmt werden. Durch diese Indikatoren kann noch deutlicher erklärt werden, auf welcher Basis die Einflussfaktoren bewertet wurden bis hin zu detaillierten Messvorschriften der Art 75% der Kundenprobleme konnten innerhalb von 24 Stunden gelöst werden und dies ist nach einer mitzugebenden Bewertungstabelle ein gutes Ergebnis. Der nächste Schritt ist ein Neuansatz, der die bisher gegangenen geistigen Schritte als Hintergrund benötigt: Die Wirkungsanalyse, auch Sensitivitätsanalyse oder Cross-Impact- Matrix genannt. 6/9

7 Wirkungsanalyse - Beispielunternehmen In dieser Darstellung stehen links und oben die gleichen Faktoren. Die linksstehenden Faktoren werden als beeinflussende, die obenstehenden Faktoren als die beeinflussten Faktoren interpretiert. Die erste Ziffer bedeutet also: Der Faktor Neue PC Arbeitsplätze installieren beeinflusst den Faktor PC Arbeitsplätze entstören stark. Im Kommentarfeld ist die Begründung eingetragen und damit auch für Dritte nachvollziehbar. Obwohl selbstverständlich irgendwie alles mit allem zusammenhängt sind in dieser Matrix viele Nullen eingetragen, die hier auch für eine sehr schwache Wirkung stehen. Das erleichtert die folgende Analyse und die Konzentration auf die wesentlichen Zusammenhänge. Aus dem gleichen Grund wurden hier nur positive Zusammenhänge eingetragen, die Betrachtung auch negativer Zusammenhänge ist nur in seltenen Fällen notwendig. Noch innerhalb dieser Matrix kann man die Faktoren in vier Gruppen einteilen. Hierfür wird zunächst der Median für die Aktivsumme und für die Passivsumme gebildet. Dies ist jener Wert, bei dem mindestens die Hälfte der Werte über diesem und mindestens die Hälfte der Werte unter diesem liegen. Der Median der Aktivsumme im Beispielbild beträgt 13,5. Alle Faktoren, deren Aktivsumme unterhalb dieses Wertes liegen zeigen einen relativ geringen Einfluss. Je weiter die Aktivsumme eines Faktors über 13,5 liegt, desto höher ist sein Einfluss. In gleicher Weise wird der Median der Passivsumme gebildet, in diesem Fall ist er 11. Nun lassen sich vier Gruppen von Faktoren bilden: Zunächst die Faktoren, deren Aktiv- 7/9

8 und deren Passivsummen unterhalb der jeweiligen Mediane liegen. Im Beispiel sind die die Beziehungen zu Lieferanten und Kooperationspartnern. Diese Faktoren sind schwach vernetzt, für sie gilt der Satz von Wolfgang Mewes, dass man seine Schwächen zunächst vernachlässigen kann. Dann finden sich Faktoren, deren Passivsumme über dem Passiv-Median, deren Aktivsumme aber unterhalb des Aktiv-Median liegt. Für die PC Beratung Friedolin Fröhlich, wie für andere Unternehmen auch, ist dies der Wirtschaftliche Erfolg: Er hängt von vielen anderen Faktoren ab, beeinflusst selbst aber wenige Faktoren. D. h.: Dieser Faktor ist kaum zum bewegen (da er von vielen Faktoren abhängt), wenn er aber bewegt wird, hat dies für das gesamte Faktorennetz wenig Einfluss (das dieser Faktor wenige andere Faktoren beeinflusst). Diese Faktoren sollte daher man daher nicht versuchen, direkt zu beeinflussen. Ganz im Gegensatz zu den Faktoren mit hoher Aktiv- und geringer Passivsumme, im Beispiel die Fachkompetenz und der Diagnose- und Testarbeitsplatz. Diese kann man relativ einfach verbessern und eine Verbesserung wirkt intensiv auf das gesamte Faktorensystem: Dies sind die Stärken, auf die man sich zunächst konzentrieren soll. Schließlich finden sich Faktoren die so stark vernetzt sind, dass sowohl die Aktiv- wie auch die Passivsumme oberhalb des entsprechenden Median liegen. Für Friedolin Fröhlich, aber auch in anderen Fällen, sind dies die Geschäftsprozesse (im Beispiel: Neue PC-Arbeitsplätze installieren, PC-Arbeitsplätze entstören) und die Beziehung zu den Kunden. Diese Faktoren sind aufgrund ihrer starken Vernetzung kaum direkt zu beeinflussen, doch sollte man sie genau im Auge behalten: Wenn sich hier Verbesserungen zeigen, dann lässt das auf eine Verbesserung des gesamten Systems der Faktoren schließen. Die hier vorgestellte Software bietet weiter Auswertungen, von denen eine abschließend vorgestellt werden soll: Die Potentialanalyse Potentialanalyse Beispielbetrieb Diese Schaubild zeigt zunächst eine recht erfreuliche Situation: Der problematische Quadrant Entwickeln (hoher Einfluss, geringe Bewertung) ist leer und der freundlichste Quadrant (hoher Einfluss, gute Bewertung) ist von einigen Faktoren bevölkert. Zuoberst von der 8/9

9 Fachkompetenz, die wir in der vorangegangenen Analyse als guten Hebel für Verbesserungen gesehen haben. Doch auf den zweiten Blick zeigen sich noch Potentiale. So zeigen Sozialeund Demografische Kompetenz und Kundenbeziehungen zwar nur mittleres Einflussgewicht, aber eben auch nur eine mittele Bewertung auf. Während Soziale- und Demografische Kompetenz wenigstens systematisch weiterentwickelt werden (an der Größe der Kreise zu erkennen) ist das bei den Kundenbeziehungen nicht der Fall. Hier muss etwas passieren! Auf der anderen Seite haben Dokumentation und Lieferantenbeziehungen kaum Einfluss, werden aber hervorragend bewertet. Vielleicht sind hierher Ressourcen geflossen, die an anderer Stelle sinnvoller einzusetzen wären? Die weiteren Registerkarten der Software können hier außer Betracht bleiben, denn sie stehen in keinem besonderen Zusammenhang zur Spannungsbilanz bzw. zur Bilanz des Intellektuellen Kapitals. Hier geht es um die Festlegung von Maßnahmen und schließlich, in einer sehr ausgefeilten Druckfunktion, um die Dokumentation der hier vorgestellten Schritte. Fazit Der hier vorgestellte Ansatz der Bilanzierung des intellektuellen Kapitals zeigt die Einflüsse für der zukünftigen Entwicklung auf und dokumentiert die Maßnahmen, mit denen die künftige Entwicklung positiv gestaltet werden kann, einschließlich einer Begründung, auf die Verbesserung welcher Faktoren die Maßnahmen zielen und wie sich dadurch die künftige Entwicklung verbessern wird.. bildet immaterielle Werte, beispielsweise das Image bei einer Kundengruppe, die Anziehung für die Zielgruppe, die Qualifikation von Beschäftigten oder auch eingespielte Produktions- und Dienstleistungsprozesse ab und stellt ihre Bewertungen nachvollziehbar dar und macht auch die wechselseitige Beeinflussung der Faktoren transparent. Unter den zu Beginn dieses Aufsatzes vorgestellten Forderungen bleibt damit nur die nach einer übergreifenden Bewertung von Netzwerken, Arbeitsgemeinschaften etc. mit mehreren selbständigen Akteuren offen. Das Fraunhofer ISI evaluiert sein Projekt KrIDe (Kreativität und Innovation im Demografischen Wandel ) mit der Bilanz des intellektuellen Kapitals und wird so nachweisen, dass auch eine solch übergreifende Bewertung funktionieren kann. Es zeigt sich bereits, dass sich auch in diesem Fall der Einsatz von Ressourcen im bescheidenen Rahmen hält (kleiner eine Menschwoche für das gesamte Projekt). Die kostenlose Verfügbarkeit von Software und Leitfäden trägt zu einer ressourcenschonenden Arbeit bei. Kontakt: Dr. Hans-Dieter Schat - Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI Breslauer Str Karlsruhe - Tel (0721) Hans-Dieter.Schat@isi.fraunhofer.de Literatur Alwert, Kay & Bornemann, Manfred & Will, Markus 2008: Wissensbilanz Made in Germany. Berlin (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Dokumentation Nr. 574) Mewes, Wolfgang 1991: Die EKS-Strategie. Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste). Besonders Heft 31, vorbereitend bereits Heft 30. 9/9