Skill-orientierte Personalarbeit

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1 Skill-orientierte Personalarbeit - Einsatzmöglichkeiten / Grundgedanken - Vorgehensweise bei der Implementierung - Anwendungen Abriß - Zusammenfassung / Nutzenbetrachtung 1

2 Einsatzmöglichkeiten / Grundgedanken Was sind Skills? Skills (Fertigkeiten) liefern gemeinsame Begriffe für die Beschreibung, Verwaltung und Entwicklung von Humanressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie Skill Messung Messung Vergleich erkennen / beschreiben erkennen / beschreiben Aktuelles Zukünftiges Ver- - individuelle Merkmale - individuelle Merkmale wendungs- möglichkeiten (...) - Arbeitsaufgaben - Arbeitsaufgaben - Funktionen... - Funktionen... 2

3 Einsatzmöglichkeiten / Grundgedanken Verwendungsmöglichkeiten Personalbeschaffung und -auswahl- Leistungs- - und Potentialbeurteilung Personalplanung und -controlling Skills Freisetzung / Outplacement Training / Ressourcen- entwicklung Personaleinsatz Entlohnungs- - und Anreizsysteme 3

4 Einsatzmöglichkeiten / Grundgedanken Qualifikation = Produkt unterschiedlicher Ausprägungen in "Skill" Skill-Domänen" Qualifikation Bsp.: EDV-Skills "Kennen" "Können" 1-3 ( Fertigkeiten) (Fähigkeiten) beruflich "Kennen" Bsp.: anlagenbaufachliche Skills "Können" 1-3 ( Fertigkeiten ) (Fähigkeiten) über Training beeinflußbar über Training beeinflußbar persönlich Soft-Skills "Sein" 1-4 (persönl. Merkmale) über Änderung der Bedingungen beeinflußbar 4

5 (Überblick) 1. Schritt: Konsensorientiertes Erstellen eines Prozeßmodells bzw. Prozeßmodellausschnittes 2. Schritt: Erstellen von Rollenbeschreibungen 3. Schritt: Erstellen eines Skill-Kataloges 4. Schritt: Beschreiben der Skill-Level 5. Schritt: Erstellg.. v. Soll-Skill Skill-Profilen für die einzelnen Rollen 6. Schritt: Erhebung der Ist-Profile der Mitarbeiter 5

6 1. Schritt: Konsensorientiertes Erstellen eines Prozeßmodells bzw. Prozeßmodellausschnittes Prozeßmodell: Ziele: Abbildung der Vorgänge in einem Unternehmen - Art der Vorgänge - Verantwortlichkeiten - Bewertung des Wertschöpfungspotentials einzelner Prozesse - Bearbeitungszeiten / Durchlaufzeiten Hierarchisierung und Priorisierung der Aufgaben Bestimmung von Soll-Prozessen Abschätzung des Aufwandes bei einem Re-Engineering Festlegen eines Zeitrahmens Festlegen von Verantwortlichkeiten Bestimmen von Kennziffern zur Prozeßüberwachung und -steuerung 6

7 2. Schritt: Erstellen von Rollenbeschreibungen - unternehmenszweckausgerichtete Funktionsbeschreibung zur optimalen Prozeßausführung - nimmt i.d.r. Bezug auf Subprozeßebene - kann mehrere Subprozesse umfassen - kann sich mit Stellenbeschreibungen decken - evtl. Zuordnung von Rollen zu betrieblichen Hierarchiestufen - 1 Person kann u.u. mehrere Rollen einnehmen Beispiele: Personalbeschaffer, Personalcontroller, Personalleiter, Fehlzeitenmanager, Project Manager... 7

8 2. Schritt: Erstellen von Rollenbeschreibungen Ist-Prozesse - Welche Tätigkeiten sind zur Funktionserfüllung notwendig? - Welche Unterlagen werden benötigt? - Mit wem kommuniziert den Ausführende (Schnittstellen)? - Mit welchem Medium wird kommuniziert (Papier, , Telefon etc.) `? - Wie hoch sind die durchschnittlichen Bearbeitungszeiten / Wartezeiten / Liegezeiten usw.? Soll-Prozesse - analog zu Ist-Prozessen 8

9 3. Schritt: Erstellen eines Skill-Kataloges (in Abh.. der Rollenbeschreibungen) Jeder Skillkatalog enthält 2 Skilldomänen berufliche Skills, z.b.: persönliche Skills, z.b.: - Organisationsaufbau - Kundenorientierung - Systemkenntnisse - Stressresistenz - Ressourcenmanagement - Flexibilität - Qualitätsmanagement - Einfühlungsvermögen - Strategische Planung - Ergebnisorientierung

10 3. Schritt: Erstellen eines Skill-Kataloges möglichst genaue indikatorengestützte Beschreibung der Skills, z.b.: Berufliche Skills - Organisationsaufbau: Fähigkeit, Kenntnisse über die Struktur des Unternehmens zu nutzen, um die Weiterleitung und Bearbeitung von Anfragen und Aufgaben über mehrere Stellen so effizient wie möglich zu gestalten Indikator (Bsp.): Wissen um personelle Zuständigkeiten - Systemkenntnisse: Fähigkeit, das jeweils zur Verfügung stehende DV-System effizient und effektiv für die eigene Arbeit zu nutzen und Konzepte für die Weiterentwicklung dieser Systeme voranzutreiben Indikator (Bsp.): Güte und Geschwindigkeit bei der Erstellung von Textdokumenten 10

11 3. Schritt: Erstellen eines Skill-Kataloges möglichst genaue indikatorengestützte Beschreibung der Skills, z.b.: Persönliche Skills - Kundenorientierung: Einstellung, daß der Kunde im Mittelpunkt aller Geschäftsoperationen stehen muß, wenn das Unternehmen erfolgreich sein soll. Sie äußert sich in dem Bemühen, den Kunden zu verstehen und zufriedenzustellen Indikator (Bsp.): Ansprechen von Kunden im Verkaufsraum, Beschreibung des Kundennutzens - Stressresistenz: Fertigkeit, auch bei überdurchschnittlich vielen oder schwierigen Aufgaben die Übersicht zu wahren und ohne "Ausbrüche" oder körperliche Sysmptome die Situation zu bewältigen Indikator (Bsp.): stets entspanntes und gelassenes Auftreten, Ausbleiben von emotionalen Überläufen 11

12 4. Schritt: Beschreiben der Skill-Level Bsp.: Domäne "Berufliche Skills"/ Fertigkeiten in der EDV-Anwendung xy xy" n Level 0 : n Level 1 : Kennen Wissen n Level 2 : Können 1 Routineanwendung Skill zum DV - System nicht vorhanden Der Mitarbeiter kennt die theoretischen Grundlagen des Arbeitens mit dem DV - System und kann den Einsatzzweck abschätzen. Er verfügt über keine Anwendungserfahrung. Der Mitarbeiter kann Routineaufgaben mit dem EDV-System durchführen. Er kennnt die Routinebefehle und deren Folgen. Er kann Standard-Systemmeldungen verstehen. Seltene Vorgänge und Befehle können unter Anleitung durchgeführt werden. Der Mitarbeiter kennt die zur Verfügung stehenden Hilfsfunktionen 12

13 4. Schritt: Beschreiben der Skill-Level Bsp.: Domäne "Berufliche Skills"/ Fertigkeiten in der EDV-Anwendung xy xy" n Level 3 : Können 2 Gesamtanwendung n Level 4 : Können 3 Beurteilung und Wiedergabe Der Mitarbeiter hat einen Überblick über die Gesamtfunktionalität des Systems. Auch komplexe Bearbeitungsvorgänge können ohne fremde Hilfe durchgeführt werden. Bei Routinevorgängen kann er anderen Personen Hilfestellung geben (Betreuung von Benutzern bei der Lösung einfacher Anwendungsprobleme) Der Mitarbeiter kann die Angemessenheit des EDV- Systems zur Lösung seiner Aufgaben beurteilen. Er ist in der Lage, die Anforderungen für eine Weiterentwicklung des Systems präzise zu definieren. Probleme, die durch Beschränkungen des Systems entstehen können, können akzeptiert werden. Der Mitarbeiter verfügt über die Fertigkeit zur Weitergabe von fast allen Systemfunktionalitäten 13

14 4. Schritt: Beschreiben der Skill-Level Bsp.: Domäne "persönliche Skills" n Level 0 : Skill nicht vorhanden n Level 1 : Das persönliche Merkmal ist ansatzweise vorhanden; es ist nur sehr selten aus dem direkten Verhalten ableitbar; Äußerungen lassen aber Skill ansatzweise darauf schließen, daß ein Potential zur Entwicklung auf höhere Ebenen vorhanden besteht. Bsp.: Akzeptieren der Notwendigkeit von Leistungsmotivation, aber unabhängig vom Arbeitsumfang pünktlicher Dienstschluß n Level 2 : Skill eingeschränkt verhaltenswirksam Das persönliche Merkmal ist eingeschränkt verhaltenswirksam es wird iin Standardsituationen gezeigt, allerdings nicht immer. Es besteht keine Situationskonsistenz. Bsp.: Leistungsmotivation wird bei der Standardsituation "Präsentation" meistens gezeigt, aber nicht in Ausnahmesituation 14

15 4. Schritt: Beschreiben der Skill-Level Bsp.: Domäne "persönliche Skills" n Level 3 : Das persönliche Merkmal ist voll verhaltenswirksam und in allen Standardsituationen beobachtbar. Skill voll Inkonsistenzen zeigen sich nur in Ausnahmefällen. verhaltenswirksam Bsp.: eingeschränkte Leistungsmotivation nur beim besonderen Ereignis "organisatorische Neustrukturierung" n Level 4: Das persönliche Merkmal ist vorbildlich verhaltenswirksam. Inkonsistenzen sind nicht beobachtbar. Dort, wo eine hohe Ausprägung Skill vorbild- des persönlichen Merkmals im Soll-Profil notwendig ist, kann der lich verhaltens- Mitarbeiter als Vorbild dienen. wirkam Bsp.: Leistungsmotivation unabhängig von äußeren Bedingungen 15

16 5. Schritt: Erstellen von Soll-Skill Skill-Profilen für die einzelnen Rollen 4 Bsp.: Personal-Sachbearbeiter Strat. Planung Marktkenntnisse Berichtswesen Stressresistenz Einfühlungsverm. Vergleich mit Ist-Profilen Personalauswahl Personaleinsatz 16

17 6. Schritt: Erhebung der Ist-Profile der Mitarbeiter n Vergleich der verfügbaren Qualifikationen jedes Mitarbeiters mit dem Soll-Profil n Einbeziehung des Entwicklungspotentials jedes Mitarbeiters n Ableitung des Handlungsbedarfes aus den Unterschieden Überführung aller Daten in eine Skill-Datenbank 17

18 Anwendung für Kernprozeß Personaleinsatz bzw. -entwicklung (fiktives Beispiel) Personalentsendungen (z.b. Staffing von Baustelleneinsätzen) Auslöser: Ergebnis: - Projektleiter, Kunde, Personalentwickler - Projektstellenbesetzung, Mitarbeitereinsatz Prozeßtyp: - kurzfristiges Projekterfordernis oder - strategischer Personaleinsatz (z.b. Trainee-Station) Kennziffern - Rechtzeitigkeit des Einsatzes / Ausmaß der Verspätung für Erfolg: - Zufriedenheit des...kunden...projektleiters...mitarbeiters - Abwenden von Strafzahlungen Häufigkeit: Bearbeitungszeit - ca. 50 Fälle / Jahr - ca ½ Tag pro Fall 18

19 Anwendung für Kernprozeß Personaleinsatz bzw. -entwicklung (fiktives Beispiel) Trainer Trainings Durchf. Pers-Staffer Profilsuche in Skill-Datenbank Weiterbildungsberatung / Trainingsplan Korrektur der Skill-Level in Datenbank Proj.-Leiter Pers-Anford. Erstellen Skill-Soll- Profil Vorgesetzter Freigabe? Mitarbeiter Gespräch mit Vorges. Diskussion etwaiger Skill-Lacks EINSATZ 19

20 Anwendung für Kernprozeß Personalentwicklung Erstellung von Skill Skill-Tracks Bsp.: Personal-Sachbearbeiter Personal-Spezialist 4 Teamleiter Strat. Planung Marktkenntnisse Berichtswesen Stressresistenz Einfühlungsverm. 20

21 Zusammenfassung / Nutzenbetrachtung Probleme / Hauptkritikpunkte n hoher Aufwand für Pflege der Skill-Datenbank n Pseudo-Objektivierung (z.b. bei Festlegung der Skill-Level) n Umsetzbarkeit n Festlegung der Festlegung des Skill-Levels - Selbsteinschätzung? / Fremdeinschätzung? / beides? n... 21

22 Zusammenfassung / Nutzenbetrachtung Nutzen Schaffung von Grundlagen für eine HR-Strategie Grundlage für Erläuterung von Selbst- und Fremdbildwahrnehmungen Schaffung einer Basis für eine bedarfsgerechte PE Objektivierung von Entscheidungen - Training - Personaleinsatz - Personalauswahl -... klare Darstellung der Erwartungen und Anforderungen an eine Rolle Vergleichmöglichkeiten: - Rolle / Rolle - Person / Person - Person / Rolle 22

23 Zusammenfassung / Nutzenbetrachtung Nutzen abhängig von Anzahl der Mitarbeiter / Anzahl der Rollen... Unternehmenskultur (z.b. Stärke der Arbeitnehmerinteressenvertretung; Bereitschaft, sich geänderten Umweltbedingungen anzupassen)... Unternehmenssituation (z.b. ruhiges Fahrwasser (z.b. ruhiges Fahrwasser vs.. Umstrukturierung) Skill-Ansatz ist kein Allheilinstrument, sondern ein mögliches Mittel zur maximalen Übelminimierung - nicht Objektivierung - in den "volatilen Milieus" menschlicher und unternehmensbezogener Entwicklungsprozesse 23