Mit Lean die Zukunft des Unternehmens gestalten

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1 Mit Lean die Zukunft des Unternehmens gestalten Robert Ulrich, Wertfabrik AG IHZ-Wirtschaftslunch: "Ein Jahr danach." 18. Januar 2016

2 Inhalt 1. Was bedeutet überhaupt Lean? 2. Mit Lean die Zukunft gestalten 3. Fallbeispiele 2

3 Lean heisst Verschwendung reduzieren / eliminieren. Verschwendung := Alle Tätigkeiten, für die der Kunde nicht bereit ist, zu bezahlen. Wertschöpfung := Alle Tätigkeiten, für die der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Beispiele: Suchen Transportieren Ausschuss Warten Statistiken Beispiele: Fräsen Schweissen Montieren Konstruieren Programmieren Lean Management senkt Kosten durch Reduktion und Elimination von Verschwendung. 3

4 Es gibt nebst der Wertschöpfung zwei grundsätzliche Kategorien von Verschwendung. Wertschöpfung (WS) Ist zu maximieren Offensichtliche Verschwendung (OV) Ist nicht notwendig Ist zu eliminieren Beispiel: Suchen, Ausschuss, Störung, Warten NV WS OV Notwendige Verschwendung (NV) Notwendige Nebentätigkeit Ist zu minimieren Beispiele: Transportieren, Prüfen, Rüsten, Jahresabschluss 4

5 Die Verschwendungsarten 1. Überproduktion 2. Bestände 3. Ausschuss und Nacharbeit Verschwendung kumuliert sich über die Zeit. Pro Tag: Pro Jahr: 4. Verschwendung im Prozess 5. Transport 6. Bewegung 5 Minuten 2.3 Tage 30 Minuten 2.7 Wochen 1 Stunde 5.5 Wochen 7. Wartezeit 8. Nichtnutzen von Wissen 9. Nichteinfordern der und Fähigkeiten der Normalleistung Mitarbeiter Wieviel Verschwendung betreiben Sie jeden Tag? 5

6 Prozessoptimierung anstatt Arbeitsverdichtung. NV NV WS WS WS WS OV OV NV OV Arbeitsverdichtung Prozessoptimierung (KVP) KVP: Kontinuierlicher VerbesserungsProzess 6

7 Lean ist kein Projekt, sondern Kultur, Philosophie, Strategie. Mehr Wertschöpfung durch weniger Verschwendung, und nicht etwa durch Mehrarbeit, die zu Überlast führt. Lean Philosophie: Nicht mehr arbeiten, sondern möglichst nur wertschöpfende Tätigkeiten ausführen. 7

8 Inhalt 1. Was bedeutet überhaupt Lean? 2. Mit Lean die Zukunft gestalten 3. Fallbeispiele 8

9 Was war Ihre Ausgangslage nach dem 15. Januar 2015? Waren Sie Waren Ihre Export- Drückte der Oder kämpften Sie Technologieführer Produkte im Ausland ausländische bereits ums nackte und konnten die plötzlich zu teuer? Wettbewerb in Ihren Überleben? Preise erhöhen? Schweizer Markt? In allen vier Fällen hat Handlungsbedarf geherrscht! 9

10 Welche Möglichkeiten standen Ihnen zur Verfügung? Prinzip Hoffnung: "Der EUR- Kurs wird wieder steigen." In EUR einkaufen und Druck auf Lieferanten. Produktion und Entwicklung nach Rumänien verlagern. Länger arbeiten. Das Handtuch werfen. Den Staat um Hilfe rufen. Diese Massnahmen wirken nicht, nur einmal, nicht nachhaltig oder sind riskant. 10

11 Einzig Lean Management wirkt nachhaltig und bereitet uns auch auf zukünftige Krisen vor. Wettbewerbsfaktoren Lean Management beeinflusst alle Wettbewerbsfaktoren positiv. 11

12 Lean kann und soll in allen Unternehmensprozessen angewendet werden Lean Development Innovative Produkte schneller auf den Markt bringen und dabei Kosten und Spezifikation einhalten Lean Production Produkte hoher Qualität in kürzester Zeit zu minimalen Kosten herstellen Lean Supply Chain reduziertes Handling, Just-in- Time-Lieferung, Milkruns Lean Auftragsabwicklung keine Zeit verlieren zwischen Eintreffen Bestellung und Start der Produktion 12

13 auch in administrativen Prozessen. Lean Sales Transparenz über Verkaufsprojekte, alle notwendigen Informationen stehen zur Verfügung Lean Administration nur Tätigkeiten ausführen, die wirklich nötig sind, Schnittstellen reduzieren, IT Automatisierung Lean IT IT-Projekte unterstützen die strategischen Ziele und sind on-time und in-spec fertig Lean Accounting Controlling unterstützt Bereiche mit aktuellen, verständlichen Kennzahlen, reduzierte Anzahl Transaktionen 13

14 Lean Management ist ideal für eine Wachstumsstrategie. Ziel: Mehr Umsatz mit gleicher Mannschaft dank effizienteren Prozessen. Das Ziel von Lean Management ist es, in allen Beziehungen so gut zu werden, dass die Kunden nicht anders können, als bei Ihnen zu kaufen. 14

15 Mit einem Pilotprojekt wird gezeigt, dass mit Lean innerhalb kurzer Zeit messbare Resultate erreicht werden. Phasen 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Pilotprojekt Analyse Ist-Zustand Schulung Führungskräfte Best-Practice-Besuche Roadmap entwickeln Verbesserung der Führungsleistung Optimierung Produktion Optimierung Supply Chain Management Optimierung Entwicklung Optimierung Administration Entwicklung Wertschöpfungssystem Qualifizierung Verbesserungsorganisation Mit Wertfabrik Ohne Begleitung 15

16 Die Teilprojekte werden je innerhalb von maximal vier Monaten abgewickelt. Phasen Wochen Kick-off (Miniworkshop) 2. Schulung (Führung und Team) Vorbereitung Ist-Analyse 3. Ist-Analyse (Workshop) Vorbereitung Soll-Prozess 4. Soll-Prozess (Workshop) Vorbereitung Umsetzung 5. Umsetzung (Workshop) Erfahrungen sammeln 6. Finetuning (Workshop) Anwenden, Messen 7. Abschluss (Audit, Zielvergleich) Mit Wertfabrik Ohne Begleitung Die sieben Phasen eines viermonatigen Teilprojektes. 16

17 Inhalt 1. Was bedeutet überhaupt Lean? 2. Mit Lean die Zukunft gestalten 3. Fallbeispiele 17

18 Fallbeispiel 1 Hersteller von Metalldecken, Kanton Luzern Firma: 50 Mitarbeiter; Umsatz ca. CHF 20 Mio; Marge 2014: 10% Problem nach 15. Januar 2015: Ausländische Konkurrenten drücken in den CH-Markt Engpass: Pulverbeschichtungsanlage (PBA) Konfektion Verpacken Sehr viel Ware in Arbeit Beschädigungsrisiko durch häufiges Handling der Deckenelemente 18

19 Fallbeispiel 1 Hersteller von Metalldecken, Kanton Luzern Lösung: Fliessfertigung PBA Konfektion Resultat: Engpass behoben, viel weniger Handling, viel weniger Ausschuss, kürzere Durchlaufzeit, sehr gute Termineinhaltung Rekordumsätze in August, September, und Oktober 2015 trotz reduzierten Preisen, mit gleicher Mannschaft Die Marge im Jahr 2015 steigt dank Lean Management auf 13%. 19

20 Fallbeispiel 2 Lackhersteller, FL Firma: 70 Mitarbeiter; Umsatz CHF 40 Mio Problem: Lieferzeit ist mit durchschnittlich 7 Arbeitstagen zu lange, obwohl Produktion nur 2-3 Tage hat Kunden kaufen Standardlacke bei Wettbewerber, falls dieser früher liefern kann Direkte Ursache: Auftragsabwicklung (Bestellung bis Produktionspapiere erstellt) dauert durchschnittlich 3.5 Tage, teilweise über 5 Tage Grundursachen: Zu viele Schnittstellen involviert Aufträge bleiben liegen Nicht freigegebene Produkte Engineering muss freigeben Kunden-Kreditlimiten zu klein zu viele Loops in Buchhaltung für Freigabe 20

21 Fallbeispiel 2 Lackhersteller, FL VID Eingang der Bestellung / Frachtkostenberechnung ZZ: 12 min ÜZ: 0.0 Tage SZ: RZ: ca. 80% per E- mail Kunde Auftrag anlegen ohne Frachtkostenberechnung ZZ: 10 min ÜZ: 0.3 Tage 1 3 SZ: RZ: Auftragsbestätiung erstellen und senden 1 ZZ: 3 min ÜZ: 0.2 Tage SZ: RZ: Lagerbestand vorhanden Pickliste erstellen 1 ZZ: 4 min ÜZ: 0.5 Tage SZ: RZ: Produktion Buchhaltung 1.) Bestellung ausdrucken (auf Bestellung die Kundennummer/Artikeln ummer eintragen etc.) 2.) Plausibilitätsprüfung (Auftrag lesen) 3.) elektronisch in Kundenablage ablegen 4.) bei 40% der Aufträge Frachtkosten berechnen: Gebinde auf Palette verteilen Brutto-Nettogewicht berechnen Gefahrgut ja/nein Anfrage bei 2 7 Freigabe Kreditlimit 1 ZZ: 5 min ÜZ: 0.5 Tage SZ: RZ: Systemunterstützun g? Arbeitsvorbereitung 50 Produktion s-aufträge Arbeitsvorbereitung Produktion ZZ: x.x min ÜZ: Tage SZ: RZ: AVOR Fehlende Preise keine klare Angabe des Liefertermins Artikelnummer n unklar 66% der Aufträge Anfrage nach Kreditlimitü berschreitung 19 Bestand an Kundenaufträg e ZZ: 20 min ÜZ:1.5 Tage 1 3 SZ: RZ: 1.) Bedarfrechnung aller Bedarfe manuell erstellen 2.) Termine aller Bedarfe manuell erstellen 3.) Chargengrösse ZZ: 2 min ÜZ: 0.2 Tage 1 2 SZ: RZ: 1.) Produktionsaufträge ausdrucken 2.) Terminliste in Excel erstellen Verfügbarkei t Material! 0 Tage 0.8 Tage 1.0 Tage 2.5 Tage 3.5 Tage 5 Tage 8.0 Tage 21

22 Fallbeispiel 2 Lackhersteller, FL Lösung: Elimination von Schnittstellen in der Auftragsabwicklung Bildung von einem Team "Innendienst", bestehend aus ehemaligem Verkaufsinnendienst, Einkauf und AVOR Ausbildung der betroffenen Mitarbeitern zur Polyvalenz Erhöhung der Kreditlimiten Produktfreigaben Die Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung hat sich dank Lean Management von 3.5 Tagen auf 2 Stunden reduziert. 22

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Wertfabrik AG Birchstrasse 2 CH-8472 Seuzach Tel.: ; Fax:

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