Balanced Scorecard auf Basis von FIT zur Steuerung einer IT-Abteilung innerhalb einer öffentlichen Verwaltung
|
|
- Sophie Arnold
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Balanced Scorecard auf Basis von FIT zur Steuerung einer IT-Abteilung innerhalb einer öffentlichen Verwaltung am Beispiel einer mittelgrossen Schweizer Stadt Autoren: Oliver Fiechter, ISG Institut St. Gallen Clemens Gubler, NOVO Business Consultants Inhaltsverzeichnis 1. Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung der IT-Abteilungen öffentlicher Verwaltungen Kennzeichen der IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Umsetzung einer BSC für die IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Fazit...13 Literaturverzeichnis /14 IT-Performance-Initiative
2 1. Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung der IT-Abteilungen öffentlicher Verwaltungen Seit Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts hat die Verbreitung moderner Informationstechnologien (IT) bedeutend zugenommen. Diese Entwicklung betraf in der Schweiz nicht nur die global agierende Industrie, sondern auch die Verwaltungen in Kantonen und Gemeinden. Die hohe Verfügbarkeit der IT in den öffentlichen Einrichtungen ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für Initiativen zur Modernisierung des öffentlichen Sektors (egovernment). Für die effiziente Nutzung dieser Anwendungen und Dienste bedarf es jedoch einer fortwährenden Wirtschaftlichkeitsanalyse. Auf Gemeindeebene kann der Aufbau und die Nutzung einer Balanced Scorecard den Anforderung an eine Wirtschaftlichkeitsanalyse Rechnung tragen. Die grundlegende Idee der Balanced Scorecard (BSC) ist das Herunterbrechen der Strategie einer Organisation in das operative Tagesgeschäft. 1 damit zwischen strategischem und operativem Controlling einzuordnen. 2 Die BSC ist Dabei werden qualitative mit quantitativen Einflussfaktoren zur Steuerung eines Systems miteinander verbunden. Eine wesentliche Stärke, aber auch eine zentrale Herausforderung der BSC ist die systematische Bestimmung von erfolgskritischen Leistungstreibern, die dann mit Hilfe einer organisationsweit einheitlichen Methodik auf einige wenige und miteinander vernetzte Leistungstreiber reduziert werden. Die Identität (Mission), die Vision und die Strategie einer Organisation bilden dabei die Grundlage für die erfolgreiche Erstellung einer BSC. 3 Die Identität ist gleichzusetzen mit dem Selbstbild der Organisation, ihrem Zweck für die Kunden sowie das von der Organisation gewünschte Image bei den Anspruchsgruppen. Die Vision beschreibt die langfristige Zielsetzung der Organisation. 4 Beide sind die Basis für die strategische Ausrichtung eben dieser. Sie beinhaltet konkrete und strukturierte Aussagen über den Umgang mit den organisatorischen Kernkompetenzen, den strategischen Hauptzielen, den relevanten Betätigungsfeldern bzw. Zielgruppen und der Wertschöpfungskette der Organisation Vgl. MORGANSKI 2001, S. 14. Vgl. JASPERSEN 2006, S Vgl. EHRMANN 2003, S. 24. Vgl. MORGANSKI 2001, S. 5 f. Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S IT-Performance-Initiative 2/14 Oktober 07
3 Die BSC vereint mehrere Perspektiven miteinander. KAPLAN/NORTON unterteilen sie in: Lern- und Entwicklungs-, interne Prozess-, Kunden- sowie die finanzwirtschaftliche Perspektive. 6 Damit die BSC aber nicht nur eine Ansammlung von einzelnen Kennzahlen innerhalb mehrerer Perspektiven ist, sind die einzelnen Messgrössen miteinander zu verbinden und zusammen zuführen. Den vier Perspektiven wird dabei ein kausaler Zusammenhang unterstellt. Mit den Zielen der Lern- und Entwicklungsperspektive wird die Basis für die anderen Perspektiven gelegt. Besonders beeinflusst durch diese Perspektive werden die Ziele der Prozessperspektive, die wiederum direkt auf die Kundenperspektive und diese schliesslich auf die finanzwirtschaftlichen Ziele einwirken. 7 Inzwischen existiert eine Vielzahl an Veröffentlichungen zu diesem Thema und unterschiedlichste Anwendungsgebiete wurden vorgestellt. Das ISG Institut AG St. Gallen hat im Jahr 2006 eine schweizweite Studie über die Situation der IT in den Gemeinden der Schweiz durchgeführt. Zentrale Erkenntnis der Studie war, dass nicht so sehr die technische Ausstattung (harte Faktoren) der IT-Abteilung ausschlaggebend sind für den effizienten Mitteleinsatz. Die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter der Gemeinde und der IT- Abteilungen haben ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf die Effizienz des IT- Einsatzes innerhalb einer Gemeinde. Vor diesem Hintergrund hat das ISG Institut FIT entwickelt, ein ganzheitliches Analyse- und Bewertungsmodell für die Verwaltungs-IT. FIT bewertet nicht nur die technologischen Aspekte der IT, sondern berücksichtig auch den subjektiven Nutzwert im Sinne der Anwenderzufriedenheit. FIT bietet den Schweizer Gemeinden deshalb eine fundierte Datengrundlage zur Erarbeitung einer BSC für die IT-Abteilung. Eine solche FIT/BSC wurde bereits erfolgreich die IT-Abteilung einer mittelgrossen Deutschschweizer Stadt implementiert. Die ausgewählte Stadt wies innerhalb der Studie die höchste IT- Effizienz in der Kategorie über Einwohner auf und die IT-Abteilung war an einer strategischeren Steuerung ihres Leistungsangebots interessiert. 6 7 Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 24 f. Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 24 ff. IT-Performance-Initiative 3/14 Oktober 07
4 2. Kennzeichen der IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Die Abteilung Informatikdienste der erwähnten Stadt hat in den vergangenen Jahren mehrere Veränderungen durchlaufen. Sie war aufgrund politischer Vorgaben gezwungen, ihre Kostensituation zu optimieren. Die Verantwortlichen erkannten schnell, dass eine rein operative Kostenanpassung keine nachhaltigen Ergebnisse liefern würde, sondern eine grundlegende Neuausrichtung der IT- Abteilung notwenig war. Dabei wurde folgende Zielsetzung festgelegt: 1. Bestimmung der Rolle der Informatik innerhalb der Stadt: strategisch und operative 2. Ausrichtung des Leistungsangebots der Abteilung auf die Interessen der Stadt als Gesamtheit 3. Definition des Handlungsrahmens (3-5 Jahre) 4. Steuerungsmöglichkeiten in den Ebenen: Prozesse, Leistungen, Kosten und Veränderungen 5. Aufbau eines Informatikcontrolling In einem ersten Schritt wurden die Punkte 1-4 umgesetzt. Dies führte zu einer neuen Organisationsstruktur der IT-Abteilung (vgl. Abbildung 1). Diese ist in fünf unterschiedliche Produktgruppen unterteilt, denen jeweils ein Verantwortlicher vorsteht. Diese Organisationsstruktur stellt an die Implementierung einer FIT/BSC grosse Herausforderungen. Ein Denken in Prozessen, wie sie die FIT/BSC unterstützen soll, wird mit einer solchen produktorientierten Organisationsstruktur erschwert. Darüber hinaus war es nicht möglich, alle Produktgruppenverantwortlichen von den Vorteilen einer FIT/BSC zu überzeugen, so dass in einem ersten Schritt die grösste Produktgruppe, das Info-Center, für den Aufbau einer FIT/BSC ausgewählt wurde. IT-Performance-Initiative 4/14 Oktober 07
5 Abbildung 1: Organisation der Informatikdienste Neben der organisatorischen Neuausrichtung der Informatikdienste sollte die Umstellung auch Veränderungen in folgenden Bereichen ermöglichen. Dazu zählen: Klare Kompetenzregelung Verbesserte Transparenz und schlankere Strukturen Förderung von Standardisierung und möglichst hohem Automatisierungsgrad Niedrigere Kosten trotz hohem Service-Level Reduktion der Individualität Stärkung eines Zentralismus der IT-Abteilung Dies zeigt, dass den Verantwortlichen von Anfang an bewusst war, dass die Veränderungen der Informatikdienste einen tiefgreifenden Change-Prozess darstellen. Innerhalb dieses Prozesses wurde deutlich, dass die weichen Faktoren einen stärkeren Einfluss auf den Erfolg der Umstellung haben könnten als zuerst angenommen wurde. Zwar werden die Informatikdienste seit Jahren von Beratungsunternehmen unterstützt, jedoch fokussierten sich diese bislang stark auf die harten Faktoren der IT (wie bspw. TCO des Einzelarbeitsplatzes). 8 8 Vgl. LUBIG IT-Performance-Initiative 5/14 Oktober 07
6 Die Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation hängen jedoch in einem zunehmenden Mass von intangiblen Faktoren ab. Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit, Wissensaufbau bzw. austausch und Innovationskraft der Mitarbeitenden sind zentrale Assets in modernen Organisationen innerhalb der wissensbasierten Gesellschaft. 9 Dies wurde auch von den Verantwortlichen dieser IT- Abteilung erkannt. Diese Erkenntnis war auch das zentrale Motiv zur Erarbeitung einer FIT/BSC für das Info-Center. Folgende Ziele wurden dazu definiert: Übersetzung der IT-Strategie in operative Massnahmen Analyse der relevanten Leistungstreiber für die Kundenzufriedenheit Aufstellung der Kausalbeziehungen zwischen den Leistungstreibern Erhebung der Zufriedenheit der Kunden mit dem Leistungsangebot 10 Aufstellung der FIT/BSC und Ableitung von Massnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 9 10 Vgl. MÜLLER 2007, S. 33. Im Folgenden werden die Mitarbeitenden auch als Kunden der Informatikdienste bezeichnet. IT-Performance-Initiative 6/14 Oktober 07
7 3. Umsetzung einer BSC für die IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Grundsätzlich besteht die Möglichkeit der Etablierung einer FIT/BSC für die IT- Abteilung einer Gemeinde. Dadurch soll ein technisch-funktionales mit einem nutzerspezifischen Controlling verbunden werden. 11 Die zentrale Herausforderung ergibt sich bei der Auswahl und Bestimmung der unterschiedlichen Perspektiven und den einzelnen Inhalten. Für eine IT-Abteilung ist es z.b. in der finanzwirtschaftlichen Perspektive nicht ohne weiteres möglich, bzw. oft auch nicht sinnvoll, Rentabilitätskennziffern wie Umsätze oder Cashflow-Berechnung als Kennzahlen zu verwenden. Da der finanzwirtschaftlichen Perspektive jedoch häufig die grösste Bedeutung zugeschrieben wird, 12 zeigt sich, dass das Konzept der FIT/BSC nicht ohne tiefgreifende Änderungen für die IT-Abteilung einer Gemeinde adaptiert werden kann. Auch die Forderung, dass jede Kennzahl innerhalb eines FIT/BSC- Systems Bestandteil einer Ursache-/Wirkungskette sein soll, 13 stellt hohe Anforderungen an die erfolgreiche Etablierung einer FIT/BSC. So setzen Grossunternehmen die Kausalanalyse ein, um die einzelnen Ursache-/Wirkungsketten zu analysieren. Für den Aufbau einer FIT/BSC für die Gemeinde-IT ist diese Methode jedoch viel zu aufwändig und zu teuer. 14 Selbst einfachere Regressionsanalysen zum Testen auf Wirkungsbeziehungen stellen meist zu hohe Anforderung an die jeweiligen Verantwortlichen. Darüber hinaus ist das Leistungsangebot einer IT- Abteilung meist durch eine sehr hohe Individualität gekennzeichnet. Deshalb muss in einem ersten Schritt analysiert werden mit welchem Standardisierungsgrad die bisherigen IT-Leistungen erbracht wurden und wie sie in Zukunft erbracht werden sollen. 15 Dies hat einen nicht unerheblichen Einfluss auf die subjektive Bewertung durch die Kunden und damit auf die Steuerungsleistung der FIT/BSC Vgl. JASPERSEN 2006, S Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S Vgl. GREISCHEL 2003, S. 12. Vgl. WIEDMANN et al. 2005, S Vgl. FLIEß et al. 2006, S Werden die Leistungen der IT-Abteilung meisten individuell erbracht, besitzen die Ergebnisse von Kundenbefragungen keine einheitliche Beurteilungsgrundlage, weil jeder Kunde seine individuelle Leistung beurteilt. Deshalb ist eine genaue Analyse des Standardisierungsgrades im Vorfeld des Projekts durchzuführen. IT-Performance-Initiative 7/14 Oktober 07
8 Die IT-Abteilung hat sich in ihrer strategischen Ausrichtung für eine stärkere Standardisierung ihres Leistungsangebots ausgesprochen. Dieser Strategieentscheid war eine wichtige Voraussetzung für die Relevanz einer FIT/BSC- Einführung. Zur Implementierung der FIT/BSC wurde in Anlehnung an den zehn Schritte umfassenden Prozess von KAPLAN/NORTON ein sechs Phasen umfassender Ablaufplan gewählt. 17 Organisatorischen Rahmen schaffen Strategische Grundlagen klären BSC entwickeln Messung der einzelnen Leistungstreiber Definition der Zielwerte Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen Abbildung 1: Die sechs Phasen zur Implementierung einer FIT/BSC für eine IT-Abteilung Quelle: ISG-Darstellung in Anlehnung an HORVÁTH PARTNERS 2004, S. 82. Bei der Auswahl des organisatorischen Rahmens wurde das Info-Center auch Help Desk/Field Service (im Folgenden HD/FS) der IT-Abteilung ausgewählt. 18 Der Grund dafür lag in der starken Kundeninteraktion dieser Abteilung und der positiven Einstellung des Verantwortlichen gegenüber der Etablierung einer FIT/BSC. Darüber hinaus sind die immateriellen Werte, eine hohe Mitarbeitermotivation und starke Kundenorientierung, die zentralen Erfolgsfaktoren des HD/FS. In zwei Workshops wurden die einzelnen Perspektiven gemeinsam definiert. 19 Die strategische Ausrichtung wurde ebenfalls analysiert Die Einführung mit zehn Schritten wurde für grosse Unternehmen konzipiert und eignet sich nicht für Gemeinden. Die erwähnte IT-Abteilung ist in fünf unterschiedliche Produktgruppen unterteilt, wobei das Info- Center (auch HD/FS) eine Produktgruppe darstellt. Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER S IT-Performance-Initiative 8/14 Oktober 07
9 Im Gegensatz zu zahlreichen anderen Gemeinden betreiben die erwähnten Informatikdienste eine systematische Strategieentwicklung, auf Basis derer aufgebaut werden konnte. Im Unterschied zu Unternehmen muss jede IT-Abteilung innerhalb einer Gemeinde mit politischen Budgetvorgaben planen. Als strategische Vorgabe für die FIT/BSC wurde deshalb definiert: die Beibehaltung der Budgethöhe bei verbessertem Qualitätsstandard der Leistungen. Auch ist zu berücksichtigen, dass eine IT-Abteilung aufgrund der Einbindung in den politischen Entscheidungsprozess nicht so flexibel agieren kann wie die meisten IT- Abteilungen innerhalb eines privatwirtschaftlichen Unternehmens. Dies ist z. B. auch an der Quasi-Monopolstellung einzelner Softwareanbieter festzustellen. Auch wenn es die Ergebnisse der FIT/BSC vorschlagen, ist der Austausch einer Anwendung ist für eine Schweizer Gemeinde meist nur sehr schwer möglich, und wenn, dann nur mit enormen finanziellen Konsequenzen. An dieser Stelle wird ebenfalls der Unterschied zu privatwirtschaftlichen Unternehmen deutlich. Während diese an einer Maximierung des Unternehmenswerts interessiert sind, ist es das Ziel einer IT-Abteilung einer Gemeinde, die Budgetvorgaben zu erfüllen und dabei die Qualität des Leistungsangebots möglichst hoch zu halten. 20 Es konnte in zahlreichen Projekten bei den Verantwortlichen beobachtet werden, dass die Ausgaben der IT-Abteilung deshalb eher als Kosten, denn als Investitionen betrachtet werden. So kann die Etablierung einer FIT/BSC helfen, aus dem reinen Kostendenken auszubrechen und den hohen Stellenwert von IT- Investitionen zu kommunizieren. 20 Ein IT-Verantwortlicher in einem Unternehmen kann demnach eine neue Softwarelösung allein aufgrund einer Kosten-/Nutzenevaluation erwerben. Der IT-Verantwortlicher einer Gemeinde muss meist bei einem gegebenen Budget, die beste Software auswählen, was nicht immer zu einem optimalen Kosten-/Nutzenverhältnis führen kann. IT-Performance-Initiative 9/14 Oktober 07
10 Technologie A Politik/ Finanzen D Kunde E Prozesse/ Potentiale B Mitarbeiter C Abbildung 2: Quelle: Übersicht Perspektiven und Wirkungszusammenhänge Darstellung Produktdokumentation FIT/BSC Aufbauend auf den vier Perspektiven von KAPLAN/NORTON wurde eine fünfte Perspektive Technologie hinzugefügt, damit die Perspektive Prozesse/Potentiale nicht überfracht wird. Die Lern- und Entwicklungsperspektive wurde in Mitarbeiter umbenannt, weil eine eindeutigere Zuordnung für die Verantwortlichen der Gemeinde hilfreich war. Auch wurde die Perspektive Finanzen in Politik/Finanzen umgewandelt. In einem ersten Schritt sollte es bei diesem Projekt nicht so sehr um die Überprüfung der Erreichung der Budgetvorgaben gehen, sondern darum, ob die IT-Abteilung bei den politischen Entscheidungsträgern der Stadt stärker für die Qualität ihres Leistungsangebots werben muss. Die Entwicklung der FIT/BSC stellte den Kern des Implementierungsprojektes dar. 21 Zunächst wurden die Ziele für die einzelnen Perspektiven ausgewählt. Danach wurde versucht, diese über Ursache-/Wirkungsketten miteinander zu verknüpfen. Zur Wahrung der Überschaubarkeit wurde die Auswahl auf maximal zwei bis drei Leistungstreiber pro Ziel beschränkt. 21 Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S IT-Performance-Initiative 10/14 Oktober 07
11 Dies stellte hohe Anforderungen an alle Beteiligten, weil der Einfluss der anderen Produktgruppen auf die Qualitätswahrnehmung und Zufriedenheit der Mitarbeiter berücksichtigt werden musste. Auch wurde an dieser Stelle deutlich, dass eine differenzierte Analyse der Mitarbeitenden zu erfolgen hat, weil je nach Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber der IT, das Leistungsangebot des HD/FS unterschiedlich beurteilt wird. 22 Strategie/ Führungsqualität 1 Prozesse/ Operations 5 2 Mitarbeiterverhalten Dienstleistungskultur Kundenwahrnehmung/ Qualität Kundenzufriedenheit Profitabilität/ Wachstum Technologie 3 Arbeitsmittel/ Anreizsystem 6 4 Politik / Finanzen Abbildung 3: Quelle: Kausale Zusammenhänge der Scorecard der IT-Abteilung Darstellung Produktdokumentation FIT/BSC Während zahlreiche Autoren im folgenden Schritt die Bestimmung der Zielwerte für die einzelnen Leistungstreiber fordern, 23 war dies im Projekt nicht möglich, da den Verantwortlichen bisher keine Informationen über die einzelnen Leistungstreiber zur Verfügung standen. Dies sollte deshalb erst nach der Messung der Leistungstreiber erfolgen. Dazu wurde eine Mitarbeiterbefragung innerhalb der zu beratenden Stadtverwaltung vorgenommen. Mittels Online-Befragung wurden 867 Kunden zu einem Urteil über das Leistungsangebots des HD/FS befragt Vgl. FLIEß et al. 2006, S Vgl. HORVÁTH PARTNERS 2004, S Oft werden bei der Einführung der BSC die Informationskosten von den Verantwortlichen unterschätzt. Vgl. WIEDMANN et al. 2005, S Hier bietet die Online-Marktforschung die Möglichkeit einer deutlich günstigeren Erhebungsmöglichkeit, da bei der Befragung der Mitarbeiter einer Gemeinde das Repräsentativitätsproblem der Online-Marktforschung nicht besteht. IT-Performance-Initiative 11/14 Oktober 07
12 Für diese Befragung wurden innovative Technologien des ISG Institutes eingesetzt, die besonders für die affektive Messung unterhalb der kognitiven Schwelle geeignet sind. Nur so konnten die gefühlten Werte valide ermittelt werden. Dies wurde auch deshalb nötig, weil bisherige Zufriedenheitsbefragungen der erwähnten IT- Abteilung nicht den Qualitätsanforderungen im Sinne der Reliabilität für eine Integration in die FIT/BSC genügten. 25 Somit hat die Einführung der FIT/BSC entscheidend mitgeholfen, die Informationsanforderungen für die Steuerung des HD/FS zu qualifizieren. Die Ergebnisse der Befragung waren für alle Beteiligten sehr spannend. So konnte aufgezeigt werden, dass die Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber der IT einen hohen Stellenwert für die Leistungsfähigkeit der IT innerhalb einer Gemeinde hat. Auch konnte ermittelt werden, dass gerade Spezialanwendungen innerhalb der einzelnen Departments (Schule, Polizei, Feuerwehr etc.) einen grossen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden der Stadt mit der IT haben. In Verbindung mit der erwähnten Monopolstellung einzelner Anbieter kann dies für die erfolgreiche Steuerung einer IT-Abteilung innerhalb einer Gemeinde eine gefährliche Kombination sein. Die Mitarbeiter der Stadt konnten in vier IT-Cluster aufgeteilt werden. Dabei fiel auf, dass das Leistungsangebot der IT-Abteilung stärker auf die Bedürfnisse der Frauen zugeschnitten werden sollte. Zentrales Ergebnis der Befragung war, dass die politische Leitungsebene der Stadt gegenüber der IT äusserst kritisch eingestellt war und sich deshalb die Integration der Perspektive Politik als richtig erwies. Nur wenn die Leitungsebene von dem Nutzen und der Qualität des Leistungsangebots einer IT-Abteilung überzeugt werden kann, ist es möglich, Verbesserungen durchzuführen und die IT ganzheitlich zu betrachten. Für den Verantwortlichen der Produktgruppe HD/FS konnte ermittelt werden, dass seine Leistungen von den Mitarbeitenden der Stadtverwaltung über alle Dimensionen als sehr gut bewertet werden. 25 Die Reliabilität gibt Auskunft über die Zuverlässigkeit von Messungen bzw. Messinstrumenten. Der Grad der Zuverlässigkeit ergibt sich aus der Streuung der gemessenen Werte um den exakten (in der Natur beobachtbaren) Wert. Vgl. TSCHEULIN/HELMIG 2004, S IT-Performance-Initiative 12/14 Oktober 07
13 4. Fazit Grundlage für den Aufbau einer FIT/BSC ist die Existenz einer klaren und ausformulierten Strategie. Ohne genauen Plan für die Zukunft, ist es nicht möglich eine Organisation zu steuern. Für den Erfolg einer FIT/BSC für IT-Abteilungen der Gemeinden ist die Qualität der Deckung der Leistungstreiber bzw. Ziele mit der Strategie sehr entscheidend. Deshalb ist davon auszugehen, dass die Definition der einzelnen Leistungstreiber und ihrer Messgrössen einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren in Anspruch nehmen wird, weil diese immer wieder auf die Eignung als Steuerungsvariable und auf die Tauglichkeit innerhalb der Ursache- /Wirkungskette hin überprüft werden müssen. Die daraus resultierenden Herausforderungen an die Umsetzung sind nicht zu unterschätzen und bei Bedarf sind externe Experten in das Projekt zu integrieren. 26 Auch sollte sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die einzelnen Leistungstreiber ganzheitlich im Sinne der gesamten IT-Abteilung interpretieren und nicht um ihren eigenen Bereich zu verteidigen. 27 Darüber hinaus ist die Kopplung der FIT/BSC mit einem Anreizsystem für die Mitarbeiter innerhalb einer Gemeinde nur eingeschränkt möglich, was die Motivation zu einer konsequenten Umsetzung nicht gerade erhöht. Ihre grösste Relevanz bezieht sie als Kommunikationsinstrument gegenüber der Gemeindeverwaltung und den einzelnen politischen Anspruchsgruppen. 28 Auch den Mitarbeitern innerhalb der IT-Abteilung können die einzelnen Ursache- /Wirkungsbeziehungen verdeutlicht werden. Dies kann zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter führen, was besonders bei Dienstleistungen ein wichtiger Erfolgsfaktor darstellt, weil die Kunden oft einen tieferen Einblick in den Leistungserstellungsprozess haben. Der Aufbau einer FIT/BSC hilft darüber hinaus, finanzielle Aufwendungen der IT-Abteilungen nicht nur als Kosten, sondern auch als Investitionen in die weichen Faktoren zu begreifen. 29 Denn letztendlich sind es die Einstellung gegenüber der IT und die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die den Grad der effizienten und effektiven Nutzung der IT innerhalb einer Gemeinde wesentlich bestimmen und nicht so sehr der technologische Status der Infrastruktur Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S Vgl. HENSBERG 2004, S Vgl. MORGANSKI 2001, S. VIII f. Vgl. LUBIG 2004, S IT-Performance-Initiative 13/14 Oktober 07
14 Literaturverzeichnis Ehrmann, H. (2003). Kompakt-Training Balanced Scorecard. Ludwigshafen. Fließ, S., Lasshof, B., Matznick, T. (2006). Balanced Scorecard für Dienstleistungen. In: Controlling 18 (2). S Greischel, P. (2003). Balanced Scorecard. Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. München. Hensberg, C. (2004). Entwicklung der Kennzahl einer Balanced Scorecard. In: Controlling 16 (4/5). S Horváth Partners (2004). Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart. Jaspersen, T. (2006). IT-Controlling für den Mittelstand. In: Controlling 18 (4/5). S Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997). Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart. Kröger, W. C., Schüssler, S. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard in KMU. In: Controlling 18 (12). S Lubig, C. (2004). TCO: Was kostet es Software zu besitzen? In: CM controller magazin 29 (4). S Morganski, B. (2001). Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker. München. Müller, J. (2007). Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen. In: CM controller magazin 28 (1). S Tscheulin, K. D., Helmig, B. (2004). Gabler Lexikon Marktforschung. Wiesbaden. Wiedmann, K.-P., Boecker, C., Buckler, F. (2005). Die Balanced Scorecard mit den richtigen Inhalten füllen. In: Controlling 17 (6). S ISG Institut St. Gallen NOVO Business Consultants Bahnhofstrasse 8 Talstrasse 20 CH-9000 St. Gallen CH-8001 Zürich Zentrale Zentrale Fax Fax oliver.fiechter@isg-institut.ch clemens.gubler@novo-bc.ch IT-Performance-Initiative 14/14 Oktober 07
Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009
Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand
MehrUnternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard
von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
MehrErfahrungen mit Hartz IV- Empfängern
Erfahrungen mit Hartz IV- Empfängern Ausgewählte Ergebnisse einer Befragung von Unternehmen aus den Branchen Gastronomie, Pflege und Handwerk Pressegespräch der Bundesagentur für Arbeit am 12. November
MehrWSO de. <work-system-organisation im Internet> Allgemeine Information
WSO de Allgemeine Information Inhaltsverzeichnis Seite 1. Vorwort 3 2. Mein Geschäftsfeld 4 3. Kompetent aus Erfahrung 5 4. Dienstleistung 5 5. Schulungsthemen 6
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrMICROSERVE Informations-Management GmbH Wickrather Hof Gertrudisstraße 18 50859 Köln Fon +49 2234 94609-0 Fax +49 2234 94609-22 info@msim.
MICROSERVE Informations-Management GmbH Wickrather Hof Gertrudisstraße 18 50859 Köln Fon +49 2234 94609-0 Fax +49 2234 94609-22 info@msim.de www.msim.de 0700-MICROSERVE Inhalt INFORMATIONS- Einladung zum
MehrJens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel
Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Fallstudienseminar: Value Controlling FS 3: Balanced Scorecard Abteilung
MehrHR-Herausforderungen meistern
HR-Herausforderungen meistern Mitarbeiterbefragung - ein hervorragendes Mittel, um aktuelle HR-Herausforderungen zu lösen Effizienzsteigerungen. Kostensenkungen. Arbeitgeberattraktivität. Fachkräftemangel.
MehrMobile Intranet in Unternehmen
Mobile Intranet in Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage unter Intranet Verantwortlichen aexea GmbH - communication. content. consulting Augustenstraße 15 70178 Stuttgart Tel: 0711 87035490 Mobile Intranet
Mehraáé=^êäéáíëïéäí=îçå=ãçêöéå qáééëi=qêéåçë=ìåç=qéåçéåòéå
aáé=^êäéáíëïéäí=îçå=ãçêöéå qáééëi=qêéåçë=ìåç=qéåçéåòéå Referenten: Sandra & Michael Stüve, Geschäftsleitung HCD GmbH wéáí=ñωê=wìâìåñí Seit mehr als 10 Jahren planen und gestalten wir die Arbeitswelt im
MehrFit for Fair-Training. Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System!
Fit for Fair-Training Unternehmensberatung. Mit Weitblick & System! Wer wir sind Die Freese Marketing Gesellschaft (FMG) wurde von Dr. Christoph Freese und Claas Freese gegründet. Dr. Christoph Freese
MehrDas Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg?
FOCAM Family Office Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? Im Bereich der Finanzdienstleistungen für größere Vermögen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter und Lösungswege.
MehrPflegenetzwerk MK -Audit als Instrument der Qualitätssicherung
1 2 Mit der Pflegeversicherung ist die Qualität immer mehr ins Zentrum des Interesses gerückt. Diese Entwicklung wurde ausgelöst durch die Ausformulierung des 80 SGB XI, inzwischen abgelöst durch den 113
MehrDIE ANWENDUNG VON KENNZAHLEN IN DER PRAXIS: WEBMARK SEILBAHNEN IM EINSATZ
Kurzfassung DIE ANWENDUNG VON KENNZAHLEN IN DER PRAXIS: WEBMARK SEILBAHNEN IM EINSATZ Mag. Klaus Grabler 9. Oktober 2002 OITAF Seminar 2002 Kongresshaus Innsbruck K ennzahlen sind ein wesentliches Instrument
MehrGenau aufeinander abgestimmt
Betriebswirtschaftslehre Genau aufeinander abgestimmt Strategien durch Balanced Scorecard umsetzen Wie effektiv und leistungsfähig arbeitet eigentlich mein Unternehmen? Diese Frage bewegt Geschäftsführer
MehrMenschen und Prozesse... mehr als die Summe der einzelnen Teile
Menschen und Prozesse... mehr als die Summe der einzelnen Teile TÜV SÜD Management Service GmbH Durch ständige Verbesserung unserer Dienstleistungsqualität wollen wir optimale Kundenzufriedenheit erreichen
MehrStudie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell
Studie über Umfassendes Qualitätsmanagement ( TQM ) und Verbindung zum EFQM Excellence Modell (Auszug) Im Rahmen des EU-Projekts AnaFact wurde diese Umfrage von Frauenhofer IAO im Frühjahr 1999 ausgewählten
MehrDie Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie
Die Zukunft der Zukunftsforschung im Deutschen Management: eine Delphi Studie Executive Summary Zukunftsforschung und ihre Methoden erfahren in der jüngsten Vergangenheit ein zunehmendes Interesse. So
MehrZielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard
QB 9 Qualitätswerkzeug Balanced Scorecard KQB / April 2009 Zielausrichtung der Organisation mit der Balanced Scorecard 1. Was ist die Balanced Scorecard? Bei der Arbeit mit der Balanced Scorecard (BSC)
MehrGeyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.
Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.
MehrP H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung
Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung Strategische Planung Strategiekonzept in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Drei Auslöser
MehrBalanced ScoreCard. www.itmp.de
Balanced ScoreCard www.itmp.de Warum Balanced ScoreCard? Mit der strategischen und operativen Zielplanung oder auch Balanced ScoreCard genannt, werden die Ziele des Unternehmens gemeinsam mit allen Verantwortlichen/Beteiligten
MehrManagement Summary. Was macht Führung zukunftsfähig? Stuttgart, den 21. April 2016
Management Summary Stuttgart, den 21. April 2016 Was macht Führung zukunftsfähig? Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von Führungs- und Nachwuchskräften in Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst
MehrBernadette Büsgen HR-Consulting www.buesgen-consult.de
Reiss Profile Es ist besser mit dem Wind zu segeln, als gegen ihn! Möchten Sie anhand Ihres Reiss Rofiles erkennen, woher Ihr Wind weht? Sie haben verschiedene Möglichkeiten, Ihr Leben aktiv zu gestalten.
MehrRolle von CSR für das Risikomanagement Vorstellung von Handlungsempfehlungen
9. Deutscher Multistakeholderworkshop zu CSR zu Gast bei Volkswagen, Unter den Linden, Berlin 15. Juni 2010 Rolle von CSR für das Risikomanagement Vorstellung von Handlungsempfehlungen Gefördert durch
MehrKonzentration auf das. Wesentliche.
Konzentration auf das Wesentliche. Machen Sie Ihre Kanzleiarbeit effizienter. 2 Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, die Grundlagen Ihres Erfolges als Rechtsanwalt sind Ihre Expertise und Ihre Mandantenorientierung.
MehrMarketingmaßnahmen effektiv gestalten
Marketingmaßnahmen effektiv gestalten WARUM KREATIVE LEISTUNG UND TECHNISCHE KOMPETENZ ZUSAMMENGEHÖREN Dr. Maik-Henrik Teichmann Director Consulting E-Mail: presseservice@cocomore.com Um digitale Marketingmaßnahmen
MehrExistenzgründer Rating
Existenzgründer Rating Dipl.Kfm. Jörg Becker Kurzbeschreibungen-Inhaltsangaben www.beckinfo.de Existenzgründer-Rating Die Person im Mittelpunkt, 2009, ISBN 9783837072846 Neben einer trag- und zukunftsfähigen
MehrABB Full Service Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz
Eine Partnerschaft mit klaren Zielen: Steigerung von Produktivität und Effizienz Das Ziel: Mehr Produktivität, Effizienz und Gewinn Begleiterscheinungen der globalisierten Wirtschaft sind zunehmender Wettbewerb
MehrWie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?
Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden
MehrInformationssystemanalyse Problemstellung 2 1. Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse:
Informationssystemanalyse Problemstellung 2 1 Problemstellung Trotz aller Methoden, Techniken usw. zeigen Untersuchungen sehr negative Ergebnisse: große Software-Systeme werden im Schnitt ein Jahr zu spät
MehrEffiziente Prozesse. Die Formel 1 und die Druckindustrie
Die Formel 1 und die Druckindustrie Was hat die Formel 1 mit der Druckindustrie zu tun? Nun: dass ein Formel-1-Ferrari eine hohe Anziehungskraft hat, ist nicht zu bestreiten. Und dass dies auch für die
MehrErfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank
Turning visions into business Oktober 2010 Erfolgreiche ITIL Assessments mit CMMI bei führender internationaler Bank David Croome Warum Assessments? Ein strategisches Ziel des IT-Bereichs der Großbank
MehrKundenorientierung ist wichtigster Wachstumstreiber in Europa
Fragen zur Studie beantworten Andreas Scheuermann 0177 50 57 300 Presse.de@mercuriurval.com oder Dr. Cora Steigenberger 040 85 17 16-0 Mercuri Urval Studie Hintergründe und Details Kundenorientierung ist
MehrEMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN. Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum
EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum AGENDA 1. Zielsetzung der Arbeit/ Themeneinstieg. Einführung Employer Branding
MehrPortfolio zur Analyse der Personalqualität
> Der Zweck und Ihr Nutzen Das Personal-Portfolio ist ein Instrument, das bei der langfristig-strategischen Beurteilung Ihres Mitarbeiterpotentials unterstützt. In einer zweidimensionalen Matrix werden
MehrProzessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit
1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten
Mehr1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung
1 Einleitung 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung Obgleich Tourenplanungsprobleme zu den am häufigsten untersuchten Problemstellungen des Operations Research zählen, konzentriert sich der Großteil
MehrINNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE?
INNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE? Ergebnisse einer Befragung von Betriebsräten eines deutschen Großunternehmens olly / Fotolia.com Inhaltsverzeichnis Studiendesign Management Summary
MehrBetriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011
Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Das Unternehmensleitbild als wesentlicher
MehrEntrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur
Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte
MehrWas macht Layer2 eigentlich? Erfahren Sie hier ein wenig mehr über uns.
Was macht Layer2 eigentlich? Erfahren Sie hier ein wenig mehr über uns. Seit über 24 Jahren... unterstützen und beraten wir unsere Kunden und Partner erfolgreich bei ihren IT-Projekten. Unsere Kernkompetenz
MehrDie 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung
DR. BETTINA DILCHER Management Consultants Network Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung Leonhardtstr. 7, 14057 Berlin, USt.-ID: DE 225920389
MehrWorkshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt
2. Gemeinsame Konferenz der Deutschsprachigen Netzwerke Gesundheitsfördernder Krankenhäuser 21.-23. September 2005 Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt
MehrTeamentwicklung. Psychologische Unternehmensberatung Volker Rudat
Teamentwicklung Konflikte klären, Regeln für die Kommunikation und Zusammenarbeit festlegen und wirksame Vereinbarungen treffen Es gibt keine Standardformel... Für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Teams
MehrMitteilung zur Kenntnisnahme
17. Wahlperiode Drucksache 17/1319 14.11.2013 Mitteilung zur Kenntnisnahme Leitlinien für einen standardisierten IT-Arbeitsplatz offen und Zukunftsorientiert Drucksachen 17/1077 Neu und 17/0996 und Zwischenbericht
MehrWissenschaftlicher Bericht
Ein Auszug aus... Wissenschaftlicher Bericht Augmented Reality als Medium strategischer medialer Kommunikation Die komplette Studie ist bei amazon.de käuflich zu erwerben. Inhaltsverzeichnis 1 Einführung
MehrDie Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre
Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre j u n [Wecken g kreativ individuell Die Unternehmensstrategie ist ein sehr weit gefasster Begriff in der Wirtschaft, doch ist für die meisten Unternehmen,
MehrProzessmanagement. Schulungsflyer
Prozessmanagement Schulungsflyer Transformationsmanagement Zielsetzung Prozesse optimieren Wirksamkeit sicherstellen Unternehmen sind durch den stetig steigendem Wettbewerb mit einem Veränderungsdruck
MehrProjektmanagement in der Spieleentwicklung
Projektmanagement in der Spieleentwicklung Inhalt 1. Warum brauche ich ein Projekt-Management? 2. Die Charaktere des Projektmanagement - Mastermind - Producer - Projektleiter 3. Schnittstellen definieren
MehrStrategieentwicklung in Sozialinstitutionen
Strategieentwicklung in Sozialinstitutionen Ein Leitfaden für die Praxis Rudolf Bätscher Johannes Ermatinger Versus Zürich Informationen über Bücher aus dem Versus Verlag finden Sie unter http://www.versus.ch
MehrDankeswort Management Summary
Management Summary Bei einem Unternehmen ist die schnelle Umsetzung der Strategie ein Schlüsselfaktor für den Erfolg. Die dynamische Anpassung an das Umfeld kann dabei nur gelingen, wenn sich das Unternehmen
MehrTransferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D
Wirtschaft Gertraud Köppl Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D (BSC) Examensarbeit Transferprojekt zum Projektmanagement Fachmann /-frau GPM/IPMA Level D Entwicklung
MehrLassen Sie sich entdecken!
Digital Marketing Agentur für B2B Unternehmen EXPERTISE ONLINE MARKETING IM B2B Lassen Sie sich entdecken! EINE GANZHEITLICHE ONLINE MARKETING STRATEGIE BRINGT SIE NACHHALTIG IN DEN FOKUS IHRER ZIELKUNDEN.
MehrLineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren
Lineargleichungssysteme: Additions-/ Subtraktionsverfahren W. Kippels 22. Februar 2014 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 2 2 Lineargleichungssysteme zweiten Grades 2 3 Lineargleichungssysteme höheren als
MehrI.O. BUSINESS. Checkliste Effektive Vorbereitung aktiver Telefonate
I.O. BUSINESS Checkliste Effektive Vorbereitung aktiver Telefonate Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Effektive Vorbereitung aktiver Telefonate Telefonieren ermöglicht die direkte Kommunikation
Mehr«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.»
«PERFEKTION IST NICHT DANN ERREICHT, WENN ES NICHTS MEHR HINZUZUFÜGEN GIBT, SONDERN DANN, WENN MAN NICHTS MEHR WEGLASSEN KANN.» www.pse-solutions.ch ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY 1 PROJECT SYSTEM ENGINEERING
Mehr[Customer Service by KCS.net] KEEPING CUSTOMERS SUCCESSFUL
[Customer Service by KCS.net] KEEPING CUSTOMERS SUCCESSFUL Was bedeutet Customer Service by KCS.net? Mit der Einführung von Microsoft Dynamics AX ist der erste wichtige Schritt für viele Unternehmen abgeschlossen.
MehrInsiderwissen 2013. Hintergrund
Insiderwissen 213 XING EVENTS mit der Eventmanagement-Software für Online Eventregistrierung &Ticketing amiando, hat es sich erneut zur Aufgabe gemacht zu analysieren, wie Eventveranstalter ihre Veranstaltungen
MehrVon zufriedenen zu treuen Kunden
Von zufriedenen zu treuen Kunden Branchenbezogene Zusammenhang von Forschung Image, Kundenzufriedenheit und Loyalität beim kommunalen Versorger Falk Ritschel und Sabrina Möller Conomic Marketing & Strategy
MehrRichtlinien über das Betriebskonzept für Einrichtungen der Heimpflege für Kinder und Jugendliche
Richtlinien über das Betriebskonzept für Einrichtungen der Heimpflege für Kinder und Jugendliche vom 1. April 2007 Gestützt auf Art. 2 der Verordnung über Kinder- und Jugendheime vom 21. September 1999
MehrDURCHBLICK IST UNSER GESCHÄFT
10690 www.helden-maygloeckchen.de ENOPLAN Ingenieurgesellschaft für Energiedienstleistungen mbh Zeiloch 14 76646 Bruchsal Postfach 1422 76604 Bruchsal Telefon 07251 926-100 Telefax 07251 926-200 info@enoplan.de
MehrSpeicher in der Cloud
Speicher in der Cloud Kostenbremse, Sicherheitsrisiko oder Basis für die unternehmensweite Kollaboration? von Cornelius Höchel-Winter 2013 ComConsult Research GmbH, Aachen 3 SYNCHRONISATION TEUFELSZEUG
MehrStatement. Dr. Jens Sträter zeb/rolfes.schierenbeck.associates
Statement Dr. Jens Sträter zeb/rolfes.schierenbeck.associates Das mittelständische Firmenkundengeschäft in Deutschland Zufriedenheit, Erwartungen und Anregungen des deutschen Mittelstands Pressegespräch
MehrNeue Medien in der Erwachsenenbildung
Stang, Richard Neue Medien in der Erwachsenenbildung Statement zum DIE-Forum Weiterbildung 2000 "Zukunftsfelder der Erwachsenenbildung" Deutsches Institut für Erwachsenenbildung Online im Internet: URL:
Mehragitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung
agitat Werkzeuge kann man brauchen und missbrauchen - vom Einsatz von NLP in der Führung Der Inhalt dieses Vortrages Moderne Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen, ihre Mitarbeiter
MehrEmpathisches CRM. (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten. die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal
Empathisches CRM (Empathic CRM) Sven Bruck, die dialogagenten die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Straße 4 42115 Wuppertal +49 (0)202. 371 47 0 crmpathy@die-da.com www.die-da.com
MehrBusiness Solutions for Services
Lösungen für Dienstleister Branchenlösungen auf Basis von Microsoft Dynamics NAV 1 Lösungen für Dienstleister Ihre qualifizierte Branchen- Lösungen auf Basis von Microsoft Dynamics NAV mit Investitionsschutz
MehrOnline-Befragungen. cogitaris GmbH, Eltville. Online-Befragungen
Online-Befragungen cogitaris GmbH, Eltville Online-Befragungen cogitaris Die Online-Befragung Vorteile in vielerlei Hinsicht Umfragen smart und preisbewusst umsetzen Onlinebefragungen haben sich neben
MehrDeutschland-Check Nr. 35
Beschäftigung älterer Arbeitnehmer Ergebnisse des IW-Unternehmervotums Bericht der IW Consult GmbH Köln, 13. Dezember 2012 Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668
MehrDAS TEAM MANAGEMENT PROFIL IM ÜBERBLICK. Sie arbeiten im Team und wollen besser werden. Das erreichen Sie nur gemeinsam.
Sie arbeiten im Team und wollen besser werden. Das erreichen Sie nur gemeinsam. Das Team Management Profil: Was haben Sie davon? In Unternehmen, die mit dem Team Management Profil arbeiten, entsteht ein
MehrMittelstandsbeteiligungen
Unser Ziel ist ein breit aufgestelltes Unternehmensportfolio, das langfristig erfolgreich von der nächsten Generation weitergeführt wird. Wir investieren in mittelständische Betriebe, an die wir glauben
MehrDie Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung
Die Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Steuerung einer Verwaltung am Beispiel der Leitstelle Älter werden in der Auftraggeber: Jonas Becht, Daniel Keller, Anika Libon, Sarah Röckemann, Daniela Zelasek
MehrChangeManagement. Vom IT-Spezialisten zum Führungsexperten
ChangeManagement Bestimmen Sie Ihren individuellen Status quo und erweitern Sie zielgerichtet Ihr Führungs-Know-How Alle in diesem Dokument aufgeführten Waren- und Produktbezeichnungen sind Warenzeichen
MehrProjekt- Management. Landesverband der Mütterzentren NRW. oder warum Horst bei uns Helga heißt
Projekt- Management oder warum Horst bei uns Helga heißt Landesverband der Projektplanung Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. militärische Feldzüge die
MehrKonzeption & Umsetzung eines länderübergreifenden IKZM - Prozesses
Ergebnisse der online-befragung Konzeption & Umsetzung eines länderübergreifenden IKZM - Prozesses Prognos AG Mai 2009 1 Allgemeine Hinweise zur online - Befragung Untersuchungsgegenstand: Forschungsvorhaben
MehrPersönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut wird, dass sie für sich selbst sprechen können Von Susanne Göbel und Josef Ströbl
Persönliche Zukunftsplanung mit Menschen, denen nicht zugetraut Von Susanne Göbel und Josef Ströbl Die Ideen der Persönlichen Zukunftsplanung stammen aus Nordamerika. Dort werden Zukunftsplanungen schon
MehrGutes Leben was ist das?
Lukas Bayer Jahrgangsstufe 12 Im Hirschgarten 1 67435 Neustadt Kurfürst-Ruprecht-Gymnasium Landwehrstraße22 67433 Neustadt a. d. Weinstraße Gutes Leben was ist das? Gutes Leben für alle was genau ist das
MehrErfolgsfaktoren der Handelslogistik. Ergebnisse der BVL-Studie Logistik im Handel Strukturen, Erfolgsfaktoren, Trends
Erfolgsfaktoren der Handelslogistik Ergebnisse der BVL-Studie Logistik im Handel Strukturen, Erfolgsfaktoren, Trends Die Studie Logistik im Handel Inhalte der Studie: Landkarte des deutschen Handels Bedeutung
MehrChancen 2014: Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie
Chancen 2014: Erfolgsfaktor Bibliotheksstrategie Ergebnisse der Online-Befragung 1. Verfügt Ihre Bibliothek über eine schirftlich fixierte Strategie bzw. ein Bibliothekskonzept? 2. Planen Sie die Entwicklung
MehrSchnorrenberger Immobilien Gruppe
Schnorrenberger Immobilien Gruppe Mit gutem Gefühl in besten Händen Von Anfang an verlässlich Seit über drei Jahrzehnten Geschäftstätigkeit haben unsere Ansprüche an die Leistungen der Schnorrenberger
MehrTag des Datenschutzes
Tag des Datenschutzes Datenschutz und Software: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser Dr. Michael Stehmann Zur Person Rechtsanwalt Dr. Michael Stehmann Studium der Rechtswissenschaft an der Universität
MehrDie Hintergründe dafür liegen unseres Erachtens bei mehreren gesellschaftspolitischen und fachlichen Diskursen, denen wir uns stellen:
Geschäftsfeldziel 2013/2014: "wieder wohnen" setzt sich seit längerer Zeit mit dem Thema der Beteiligung von NutzerInnen auseinander. Konkret geht es um die Beteiligung an der Leistungsbewertung sowie
MehrINitiative Gesunde Arbeitswelt
INitiative Gesunde Arbeitswelt Münsterland (INGA-Münsterland) Gemeinsame Arbeitsgrundlage 2 1. Der Netzwerkgedanke Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung sind in der Bundesrepublik Deutschland gekennzeichnet
MehrLeitbild für Führung und Zusammenarbeit
Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,
MehrStaatssekretär Dr. Günther Horzetzky
#upj15 #upj15 Staatssekretär Dr. Günther Horzetzky Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk des Landes Nordrhein-Westfalen Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie,
MehrPersonalentwicklung im Berliner Mittelstand. Darstellung der Studienergebnisse Berlin, 12.02.2008
Personalentwicklung im Berliner Mittelstand Darstellung der Studienergebnisse Berlin, 12.02.2008 Gliederung 1. Ausgangssituation.3 2. Die Studie..4 3. Zentrale Ergebnisse...5 4. Bewertung der Ergebnisse.7
MehrKundenzufriedenheit in der Wasserwirtschaft
ERGEBNISDOKUMENTATION Kundenzufriedenheit in der Wasserwirtschaft Kundenbefragung 2014 Wasser- und Abwasserverband Elsterwerda Erarbeitet als Informations- und Positionspapier für die Verbandsmitglieder
MehrPROTOKOLL Managementreview Bewertung 2014
PROTOKOLL Managementreview Bewertung 214 Datum: 9.1.214 Version 1 Unterschrift: Seite 1 von 5 1) Bewertung anhand wichtiger Kennzahlen Qualitative Bewertung der Zielerreichung Budget für Umweltdienste
MehrINHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI
I INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI 1 EINFÜHRUNG... 1 1.1 Ausgangssituation... 1 1.2 Zielsetzung... 1 1.3 Struktur und Methodik...
MehrLösungen mit Strategie
Lösungen mit Strategie Imagebroschüre Daaden Zeichen setzen Wenn sich Unternehmenserfolg über»anfangen im Kleinen und Streben nachgroßem«definiert, dann blicken wir nicht nur auf eine lange Tradition,
MehrGesundheit ist Chefsache. Betriebliches Gesundheitsmanagement
Gesundheit ist Chefsache Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Die Krankenstände in Deutschland steigen seit ein paar Jahren wieder an. Im Schnitt ist ein Beschäftigter
MehrUnternehmensleitbild. Vision Mission Werte Spielregeln
Unternehmensleitbild Vision Mission Werte Spielregeln Liebe Kolleginnen und Kollegen! Wir genießen heute bei unseren Geschäftspartnern einen ausgezeichneten Ruf. Dazu haben die langjährige erfolgreiche
MehrKRISE. Auch ein schwerer Weg beginnt immer mit dem ersten Schritt. Besser mit einem starken Partner. argenus
KRISE Auch ein schwerer Weg beginnt immer mit dem ersten Schritt. Besser mit einem starken Partner. argenus DIE SITUATION Sie sind an einem Punkt angelangt, an dem sich Ihre Zukunft entscheidet. Jede Entwicklungsphase
MehrUnternehmensführung in der Krise
Unternehmensführung in der Krise Eine Mittelstandsstudie in Ostwestfalen-Lippe in Kooperation zwischen der FH der Wirtschaft Paderborn und der UNITY AG Inhalt Hintergrund, Ziele und Informationen zur Studie
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrNeue Arbeitswelten Bürokultur der Zukunft
Neue Arbeitswelten Bürokultur der Zukunft S. Mayer 1 Neue Arbeitswelten Bürokultur der Zukunft Sigrid Mayer Bene AG AT-Wien 2 Neue Arbeitswelten Bürokultur der Zukunft S. Mayer 11. Internationales Branchenforum
MehrLeseauszug DGQ-Band 14-26
Leseauszug DGQ-Band 14-26 Einleitung Dieser Band liefert einen Ansatz zur Einführung von Prozessmanagement in kleinen und mittleren Organisationen (KMO) 1. Die Erfolgskriterien für eine Einführung werden
MehrZeitmanagement. Wie Sie Ihre Zeit erfolgreich nutzen. www.borse-coaching.de. Borse Training & Coaching Wilhelmstr. 16 65185 Wiesbaden 0611 880 45 91
Zeitmanagement Wie Sie Ihre Zeit erfolgreich nutzen Borse Training & Coaching Wilhelmstr. 16 65185 Wiesbaden 0611 880 45 91 www.borse-coaching.de Zeitmanagement - Zeit für Ihren Erfolg! Laut einer Studie
Mehr