Balanced Scorecard auf Basis von FIT zur Steuerung einer IT-Abteilung innerhalb einer öffentlichen Verwaltung

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1 Balanced Scorecard auf Basis von FIT zur Steuerung einer IT-Abteilung innerhalb einer öffentlichen Verwaltung am Beispiel einer mittelgrossen Schweizer Stadt Autoren: Oliver Fiechter, ISG Institut St. Gallen Clemens Gubler, NOVO Business Consultants Inhaltsverzeichnis 1. Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung der IT-Abteilungen öffentlicher Verwaltungen Kennzeichen der IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Umsetzung einer BSC für die IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Fazit...13 Literaturverzeichnis /14 IT-Performance-Initiative

2 1. Balanced Scorecard als Instrument zur Steuerung der IT-Abteilungen öffentlicher Verwaltungen Seit Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts hat die Verbreitung moderner Informationstechnologien (IT) bedeutend zugenommen. Diese Entwicklung betraf in der Schweiz nicht nur die global agierende Industrie, sondern auch die Verwaltungen in Kantonen und Gemeinden. Die hohe Verfügbarkeit der IT in den öffentlichen Einrichtungen ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für Initiativen zur Modernisierung des öffentlichen Sektors (egovernment). Für die effiziente Nutzung dieser Anwendungen und Dienste bedarf es jedoch einer fortwährenden Wirtschaftlichkeitsanalyse. Auf Gemeindeebene kann der Aufbau und die Nutzung einer Balanced Scorecard den Anforderung an eine Wirtschaftlichkeitsanalyse Rechnung tragen. Die grundlegende Idee der Balanced Scorecard (BSC) ist das Herunterbrechen der Strategie einer Organisation in das operative Tagesgeschäft. 1 damit zwischen strategischem und operativem Controlling einzuordnen. 2 Die BSC ist Dabei werden qualitative mit quantitativen Einflussfaktoren zur Steuerung eines Systems miteinander verbunden. Eine wesentliche Stärke, aber auch eine zentrale Herausforderung der BSC ist die systematische Bestimmung von erfolgskritischen Leistungstreibern, die dann mit Hilfe einer organisationsweit einheitlichen Methodik auf einige wenige und miteinander vernetzte Leistungstreiber reduziert werden. Die Identität (Mission), die Vision und die Strategie einer Organisation bilden dabei die Grundlage für die erfolgreiche Erstellung einer BSC. 3 Die Identität ist gleichzusetzen mit dem Selbstbild der Organisation, ihrem Zweck für die Kunden sowie das von der Organisation gewünschte Image bei den Anspruchsgruppen. Die Vision beschreibt die langfristige Zielsetzung der Organisation. 4 Beide sind die Basis für die strategische Ausrichtung eben dieser. Sie beinhaltet konkrete und strukturierte Aussagen über den Umgang mit den organisatorischen Kernkompetenzen, den strategischen Hauptzielen, den relevanten Betätigungsfeldern bzw. Zielgruppen und der Wertschöpfungskette der Organisation Vgl. MORGANSKI 2001, S. 14. Vgl. JASPERSEN 2006, S Vgl. EHRMANN 2003, S. 24. Vgl. MORGANSKI 2001, S. 5 f. Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S IT-Performance-Initiative 2/14 Oktober 07

3 Die BSC vereint mehrere Perspektiven miteinander. KAPLAN/NORTON unterteilen sie in: Lern- und Entwicklungs-, interne Prozess-, Kunden- sowie die finanzwirtschaftliche Perspektive. 6 Damit die BSC aber nicht nur eine Ansammlung von einzelnen Kennzahlen innerhalb mehrerer Perspektiven ist, sind die einzelnen Messgrössen miteinander zu verbinden und zusammen zuführen. Den vier Perspektiven wird dabei ein kausaler Zusammenhang unterstellt. Mit den Zielen der Lern- und Entwicklungsperspektive wird die Basis für die anderen Perspektiven gelegt. Besonders beeinflusst durch diese Perspektive werden die Ziele der Prozessperspektive, die wiederum direkt auf die Kundenperspektive und diese schliesslich auf die finanzwirtschaftlichen Ziele einwirken. 7 Inzwischen existiert eine Vielzahl an Veröffentlichungen zu diesem Thema und unterschiedlichste Anwendungsgebiete wurden vorgestellt. Das ISG Institut AG St. Gallen hat im Jahr 2006 eine schweizweite Studie über die Situation der IT in den Gemeinden der Schweiz durchgeführt. Zentrale Erkenntnis der Studie war, dass nicht so sehr die technische Ausstattung (harte Faktoren) der IT-Abteilung ausschlaggebend sind für den effizienten Mitteleinsatz. Die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter der Gemeinde und der IT- Abteilungen haben ebenfalls einen erheblichen Einfluss auf die Effizienz des IT- Einsatzes innerhalb einer Gemeinde. Vor diesem Hintergrund hat das ISG Institut FIT entwickelt, ein ganzheitliches Analyse- und Bewertungsmodell für die Verwaltungs-IT. FIT bewertet nicht nur die technologischen Aspekte der IT, sondern berücksichtig auch den subjektiven Nutzwert im Sinne der Anwenderzufriedenheit. FIT bietet den Schweizer Gemeinden deshalb eine fundierte Datengrundlage zur Erarbeitung einer BSC für die IT-Abteilung. Eine solche FIT/BSC wurde bereits erfolgreich die IT-Abteilung einer mittelgrossen Deutschschweizer Stadt implementiert. Die ausgewählte Stadt wies innerhalb der Studie die höchste IT- Effizienz in der Kategorie über Einwohner auf und die IT-Abteilung war an einer strategischeren Steuerung ihres Leistungsangebots interessiert. 6 7 Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 24 f. Vgl. KAPLAN/NORTON 1997, S. 24 ff. IT-Performance-Initiative 3/14 Oktober 07

4 2. Kennzeichen der IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Die Abteilung Informatikdienste der erwähnten Stadt hat in den vergangenen Jahren mehrere Veränderungen durchlaufen. Sie war aufgrund politischer Vorgaben gezwungen, ihre Kostensituation zu optimieren. Die Verantwortlichen erkannten schnell, dass eine rein operative Kostenanpassung keine nachhaltigen Ergebnisse liefern würde, sondern eine grundlegende Neuausrichtung der IT- Abteilung notwenig war. Dabei wurde folgende Zielsetzung festgelegt: 1. Bestimmung der Rolle der Informatik innerhalb der Stadt: strategisch und operative 2. Ausrichtung des Leistungsangebots der Abteilung auf die Interessen der Stadt als Gesamtheit 3. Definition des Handlungsrahmens (3-5 Jahre) 4. Steuerungsmöglichkeiten in den Ebenen: Prozesse, Leistungen, Kosten und Veränderungen 5. Aufbau eines Informatikcontrolling In einem ersten Schritt wurden die Punkte 1-4 umgesetzt. Dies führte zu einer neuen Organisationsstruktur der IT-Abteilung (vgl. Abbildung 1). Diese ist in fünf unterschiedliche Produktgruppen unterteilt, denen jeweils ein Verantwortlicher vorsteht. Diese Organisationsstruktur stellt an die Implementierung einer FIT/BSC grosse Herausforderungen. Ein Denken in Prozessen, wie sie die FIT/BSC unterstützen soll, wird mit einer solchen produktorientierten Organisationsstruktur erschwert. Darüber hinaus war es nicht möglich, alle Produktgruppenverantwortlichen von den Vorteilen einer FIT/BSC zu überzeugen, so dass in einem ersten Schritt die grösste Produktgruppe, das Info-Center, für den Aufbau einer FIT/BSC ausgewählt wurde. IT-Performance-Initiative 4/14 Oktober 07

5 Abbildung 1: Organisation der Informatikdienste Neben der organisatorischen Neuausrichtung der Informatikdienste sollte die Umstellung auch Veränderungen in folgenden Bereichen ermöglichen. Dazu zählen: Klare Kompetenzregelung Verbesserte Transparenz und schlankere Strukturen Förderung von Standardisierung und möglichst hohem Automatisierungsgrad Niedrigere Kosten trotz hohem Service-Level Reduktion der Individualität Stärkung eines Zentralismus der IT-Abteilung Dies zeigt, dass den Verantwortlichen von Anfang an bewusst war, dass die Veränderungen der Informatikdienste einen tiefgreifenden Change-Prozess darstellen. Innerhalb dieses Prozesses wurde deutlich, dass die weichen Faktoren einen stärkeren Einfluss auf den Erfolg der Umstellung haben könnten als zuerst angenommen wurde. Zwar werden die Informatikdienste seit Jahren von Beratungsunternehmen unterstützt, jedoch fokussierten sich diese bislang stark auf die harten Faktoren der IT (wie bspw. TCO des Einzelarbeitsplatzes). 8 8 Vgl. LUBIG IT-Performance-Initiative 5/14 Oktober 07

6 Die Entwicklungsmöglichkeiten einer Organisation hängen jedoch in einem zunehmenden Mass von intangiblen Faktoren ab. Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit, Wissensaufbau bzw. austausch und Innovationskraft der Mitarbeitenden sind zentrale Assets in modernen Organisationen innerhalb der wissensbasierten Gesellschaft. 9 Dies wurde auch von den Verantwortlichen dieser IT- Abteilung erkannt. Diese Erkenntnis war auch das zentrale Motiv zur Erarbeitung einer FIT/BSC für das Info-Center. Folgende Ziele wurden dazu definiert: Übersetzung der IT-Strategie in operative Massnahmen Analyse der relevanten Leistungstreiber für die Kundenzufriedenheit Aufstellung der Kausalbeziehungen zwischen den Leistungstreibern Erhebung der Zufriedenheit der Kunden mit dem Leistungsangebot 10 Aufstellung der FIT/BSC und Ableitung von Massnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 9 10 Vgl. MÜLLER 2007, S. 33. Im Folgenden werden die Mitarbeitenden auch als Kunden der Informatikdienste bezeichnet. IT-Performance-Initiative 6/14 Oktober 07

7 3. Umsetzung einer BSC für die IT-Abteilung einer mittelgrossen Schweizer Stadt Grundsätzlich besteht die Möglichkeit der Etablierung einer FIT/BSC für die IT- Abteilung einer Gemeinde. Dadurch soll ein technisch-funktionales mit einem nutzerspezifischen Controlling verbunden werden. 11 Die zentrale Herausforderung ergibt sich bei der Auswahl und Bestimmung der unterschiedlichen Perspektiven und den einzelnen Inhalten. Für eine IT-Abteilung ist es z.b. in der finanzwirtschaftlichen Perspektive nicht ohne weiteres möglich, bzw. oft auch nicht sinnvoll, Rentabilitätskennziffern wie Umsätze oder Cashflow-Berechnung als Kennzahlen zu verwenden. Da der finanzwirtschaftlichen Perspektive jedoch häufig die grösste Bedeutung zugeschrieben wird, 12 zeigt sich, dass das Konzept der FIT/BSC nicht ohne tiefgreifende Änderungen für die IT-Abteilung einer Gemeinde adaptiert werden kann. Auch die Forderung, dass jede Kennzahl innerhalb eines FIT/BSC- Systems Bestandteil einer Ursache-/Wirkungskette sein soll, 13 stellt hohe Anforderungen an die erfolgreiche Etablierung einer FIT/BSC. So setzen Grossunternehmen die Kausalanalyse ein, um die einzelnen Ursache-/Wirkungsketten zu analysieren. Für den Aufbau einer FIT/BSC für die Gemeinde-IT ist diese Methode jedoch viel zu aufwändig und zu teuer. 14 Selbst einfachere Regressionsanalysen zum Testen auf Wirkungsbeziehungen stellen meist zu hohe Anforderung an die jeweiligen Verantwortlichen. Darüber hinaus ist das Leistungsangebot einer IT- Abteilung meist durch eine sehr hohe Individualität gekennzeichnet. Deshalb muss in einem ersten Schritt analysiert werden mit welchem Standardisierungsgrad die bisherigen IT-Leistungen erbracht wurden und wie sie in Zukunft erbracht werden sollen. 15 Dies hat einen nicht unerheblichen Einfluss auf die subjektive Bewertung durch die Kunden und damit auf die Steuerungsleistung der FIT/BSC Vgl. JASPERSEN 2006, S Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S Vgl. GREISCHEL 2003, S. 12. Vgl. WIEDMANN et al. 2005, S Vgl. FLIEß et al. 2006, S Werden die Leistungen der IT-Abteilung meisten individuell erbracht, besitzen die Ergebnisse von Kundenbefragungen keine einheitliche Beurteilungsgrundlage, weil jeder Kunde seine individuelle Leistung beurteilt. Deshalb ist eine genaue Analyse des Standardisierungsgrades im Vorfeld des Projekts durchzuführen. IT-Performance-Initiative 7/14 Oktober 07

8 Die IT-Abteilung hat sich in ihrer strategischen Ausrichtung für eine stärkere Standardisierung ihres Leistungsangebots ausgesprochen. Dieser Strategieentscheid war eine wichtige Voraussetzung für die Relevanz einer FIT/BSC- Einführung. Zur Implementierung der FIT/BSC wurde in Anlehnung an den zehn Schritte umfassenden Prozess von KAPLAN/NORTON ein sechs Phasen umfassender Ablaufplan gewählt. 17 Organisatorischen Rahmen schaffen Strategische Grundlagen klären BSC entwickeln Messung der einzelnen Leistungstreiber Definition der Zielwerte Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen Abbildung 1: Die sechs Phasen zur Implementierung einer FIT/BSC für eine IT-Abteilung Quelle: ISG-Darstellung in Anlehnung an HORVÁTH PARTNERS 2004, S. 82. Bei der Auswahl des organisatorischen Rahmens wurde das Info-Center auch Help Desk/Field Service (im Folgenden HD/FS) der IT-Abteilung ausgewählt. 18 Der Grund dafür lag in der starken Kundeninteraktion dieser Abteilung und der positiven Einstellung des Verantwortlichen gegenüber der Etablierung einer FIT/BSC. Darüber hinaus sind die immateriellen Werte, eine hohe Mitarbeitermotivation und starke Kundenorientierung, die zentralen Erfolgsfaktoren des HD/FS. In zwei Workshops wurden die einzelnen Perspektiven gemeinsam definiert. 19 Die strategische Ausrichtung wurde ebenfalls analysiert Die Einführung mit zehn Schritten wurde für grosse Unternehmen konzipiert und eignet sich nicht für Gemeinden. Die erwähnte IT-Abteilung ist in fünf unterschiedliche Produktgruppen unterteilt, wobei das Info- Center (auch HD/FS) eine Produktgruppe darstellt. Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER S IT-Performance-Initiative 8/14 Oktober 07

9 Im Gegensatz zu zahlreichen anderen Gemeinden betreiben die erwähnten Informatikdienste eine systematische Strategieentwicklung, auf Basis derer aufgebaut werden konnte. Im Unterschied zu Unternehmen muss jede IT-Abteilung innerhalb einer Gemeinde mit politischen Budgetvorgaben planen. Als strategische Vorgabe für die FIT/BSC wurde deshalb definiert: die Beibehaltung der Budgethöhe bei verbessertem Qualitätsstandard der Leistungen. Auch ist zu berücksichtigen, dass eine IT-Abteilung aufgrund der Einbindung in den politischen Entscheidungsprozess nicht so flexibel agieren kann wie die meisten IT- Abteilungen innerhalb eines privatwirtschaftlichen Unternehmens. Dies ist z. B. auch an der Quasi-Monopolstellung einzelner Softwareanbieter festzustellen. Auch wenn es die Ergebnisse der FIT/BSC vorschlagen, ist der Austausch einer Anwendung ist für eine Schweizer Gemeinde meist nur sehr schwer möglich, und wenn, dann nur mit enormen finanziellen Konsequenzen. An dieser Stelle wird ebenfalls der Unterschied zu privatwirtschaftlichen Unternehmen deutlich. Während diese an einer Maximierung des Unternehmenswerts interessiert sind, ist es das Ziel einer IT-Abteilung einer Gemeinde, die Budgetvorgaben zu erfüllen und dabei die Qualität des Leistungsangebots möglichst hoch zu halten. 20 Es konnte in zahlreichen Projekten bei den Verantwortlichen beobachtet werden, dass die Ausgaben der IT-Abteilung deshalb eher als Kosten, denn als Investitionen betrachtet werden. So kann die Etablierung einer FIT/BSC helfen, aus dem reinen Kostendenken auszubrechen und den hohen Stellenwert von IT- Investitionen zu kommunizieren. 20 Ein IT-Verantwortlicher in einem Unternehmen kann demnach eine neue Softwarelösung allein aufgrund einer Kosten-/Nutzenevaluation erwerben. Der IT-Verantwortlicher einer Gemeinde muss meist bei einem gegebenen Budget, die beste Software auswählen, was nicht immer zu einem optimalen Kosten-/Nutzenverhältnis führen kann. IT-Performance-Initiative 9/14 Oktober 07

10 Technologie A Politik/ Finanzen D Kunde E Prozesse/ Potentiale B Mitarbeiter C Abbildung 2: Quelle: Übersicht Perspektiven und Wirkungszusammenhänge Darstellung Produktdokumentation FIT/BSC Aufbauend auf den vier Perspektiven von KAPLAN/NORTON wurde eine fünfte Perspektive Technologie hinzugefügt, damit die Perspektive Prozesse/Potentiale nicht überfracht wird. Die Lern- und Entwicklungsperspektive wurde in Mitarbeiter umbenannt, weil eine eindeutigere Zuordnung für die Verantwortlichen der Gemeinde hilfreich war. Auch wurde die Perspektive Finanzen in Politik/Finanzen umgewandelt. In einem ersten Schritt sollte es bei diesem Projekt nicht so sehr um die Überprüfung der Erreichung der Budgetvorgaben gehen, sondern darum, ob die IT-Abteilung bei den politischen Entscheidungsträgern der Stadt stärker für die Qualität ihres Leistungsangebots werben muss. Die Entwicklung der FIT/BSC stellte den Kern des Implementierungsprojektes dar. 21 Zunächst wurden die Ziele für die einzelnen Perspektiven ausgewählt. Danach wurde versucht, diese über Ursache-/Wirkungsketten miteinander zu verknüpfen. Zur Wahrung der Überschaubarkeit wurde die Auswahl auf maximal zwei bis drei Leistungstreiber pro Ziel beschränkt. 21 Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S IT-Performance-Initiative 10/14 Oktober 07

11 Dies stellte hohe Anforderungen an alle Beteiligten, weil der Einfluss der anderen Produktgruppen auf die Qualitätswahrnehmung und Zufriedenheit der Mitarbeiter berücksichtigt werden musste. Auch wurde an dieser Stelle deutlich, dass eine differenzierte Analyse der Mitarbeitenden zu erfolgen hat, weil je nach Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber der IT, das Leistungsangebot des HD/FS unterschiedlich beurteilt wird. 22 Strategie/ Führungsqualität 1 Prozesse/ Operations 5 2 Mitarbeiterverhalten Dienstleistungskultur Kundenwahrnehmung/ Qualität Kundenzufriedenheit Profitabilität/ Wachstum Technologie 3 Arbeitsmittel/ Anreizsystem 6 4 Politik / Finanzen Abbildung 3: Quelle: Kausale Zusammenhänge der Scorecard der IT-Abteilung Darstellung Produktdokumentation FIT/BSC Während zahlreiche Autoren im folgenden Schritt die Bestimmung der Zielwerte für die einzelnen Leistungstreiber fordern, 23 war dies im Projekt nicht möglich, da den Verantwortlichen bisher keine Informationen über die einzelnen Leistungstreiber zur Verfügung standen. Dies sollte deshalb erst nach der Messung der Leistungstreiber erfolgen. Dazu wurde eine Mitarbeiterbefragung innerhalb der zu beratenden Stadtverwaltung vorgenommen. Mittels Online-Befragung wurden 867 Kunden zu einem Urteil über das Leistungsangebots des HD/FS befragt Vgl. FLIEß et al. 2006, S Vgl. HORVÁTH PARTNERS 2004, S Oft werden bei der Einführung der BSC die Informationskosten von den Verantwortlichen unterschätzt. Vgl. WIEDMANN et al. 2005, S Hier bietet die Online-Marktforschung die Möglichkeit einer deutlich günstigeren Erhebungsmöglichkeit, da bei der Befragung der Mitarbeiter einer Gemeinde das Repräsentativitätsproblem der Online-Marktforschung nicht besteht. IT-Performance-Initiative 11/14 Oktober 07

12 Für diese Befragung wurden innovative Technologien des ISG Institutes eingesetzt, die besonders für die affektive Messung unterhalb der kognitiven Schwelle geeignet sind. Nur so konnten die gefühlten Werte valide ermittelt werden. Dies wurde auch deshalb nötig, weil bisherige Zufriedenheitsbefragungen der erwähnten IT- Abteilung nicht den Qualitätsanforderungen im Sinne der Reliabilität für eine Integration in die FIT/BSC genügten. 25 Somit hat die Einführung der FIT/BSC entscheidend mitgeholfen, die Informationsanforderungen für die Steuerung des HD/FS zu qualifizieren. Die Ergebnisse der Befragung waren für alle Beteiligten sehr spannend. So konnte aufgezeigt werden, dass die Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber der IT einen hohen Stellenwert für die Leistungsfähigkeit der IT innerhalb einer Gemeinde hat. Auch konnte ermittelt werden, dass gerade Spezialanwendungen innerhalb der einzelnen Departments (Schule, Polizei, Feuerwehr etc.) einen grossen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden der Stadt mit der IT haben. In Verbindung mit der erwähnten Monopolstellung einzelner Anbieter kann dies für die erfolgreiche Steuerung einer IT-Abteilung innerhalb einer Gemeinde eine gefährliche Kombination sein. Die Mitarbeiter der Stadt konnten in vier IT-Cluster aufgeteilt werden. Dabei fiel auf, dass das Leistungsangebot der IT-Abteilung stärker auf die Bedürfnisse der Frauen zugeschnitten werden sollte. Zentrales Ergebnis der Befragung war, dass die politische Leitungsebene der Stadt gegenüber der IT äusserst kritisch eingestellt war und sich deshalb die Integration der Perspektive Politik als richtig erwies. Nur wenn die Leitungsebene von dem Nutzen und der Qualität des Leistungsangebots einer IT-Abteilung überzeugt werden kann, ist es möglich, Verbesserungen durchzuführen und die IT ganzheitlich zu betrachten. Für den Verantwortlichen der Produktgruppe HD/FS konnte ermittelt werden, dass seine Leistungen von den Mitarbeitenden der Stadtverwaltung über alle Dimensionen als sehr gut bewertet werden. 25 Die Reliabilität gibt Auskunft über die Zuverlässigkeit von Messungen bzw. Messinstrumenten. Der Grad der Zuverlässigkeit ergibt sich aus der Streuung der gemessenen Werte um den exakten (in der Natur beobachtbaren) Wert. Vgl. TSCHEULIN/HELMIG 2004, S IT-Performance-Initiative 12/14 Oktober 07

13 4. Fazit Grundlage für den Aufbau einer FIT/BSC ist die Existenz einer klaren und ausformulierten Strategie. Ohne genauen Plan für die Zukunft, ist es nicht möglich eine Organisation zu steuern. Für den Erfolg einer FIT/BSC für IT-Abteilungen der Gemeinden ist die Qualität der Deckung der Leistungstreiber bzw. Ziele mit der Strategie sehr entscheidend. Deshalb ist davon auszugehen, dass die Definition der einzelnen Leistungstreiber und ihrer Messgrössen einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren in Anspruch nehmen wird, weil diese immer wieder auf die Eignung als Steuerungsvariable und auf die Tauglichkeit innerhalb der Ursache- /Wirkungskette hin überprüft werden müssen. Die daraus resultierenden Herausforderungen an die Umsetzung sind nicht zu unterschätzen und bei Bedarf sind externe Experten in das Projekt zu integrieren. 26 Auch sollte sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die einzelnen Leistungstreiber ganzheitlich im Sinne der gesamten IT-Abteilung interpretieren und nicht um ihren eigenen Bereich zu verteidigen. 27 Darüber hinaus ist die Kopplung der FIT/BSC mit einem Anreizsystem für die Mitarbeiter innerhalb einer Gemeinde nur eingeschränkt möglich, was die Motivation zu einer konsequenten Umsetzung nicht gerade erhöht. Ihre grösste Relevanz bezieht sie als Kommunikationsinstrument gegenüber der Gemeindeverwaltung und den einzelnen politischen Anspruchsgruppen. 28 Auch den Mitarbeitern innerhalb der IT-Abteilung können die einzelnen Ursache- /Wirkungsbeziehungen verdeutlicht werden. Dies kann zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter führen, was besonders bei Dienstleistungen ein wichtiger Erfolgsfaktor darstellt, weil die Kunden oft einen tieferen Einblick in den Leistungserstellungsprozess haben. Der Aufbau einer FIT/BSC hilft darüber hinaus, finanzielle Aufwendungen der IT-Abteilungen nicht nur als Kosten, sondern auch als Investitionen in die weichen Faktoren zu begreifen. 29 Denn letztendlich sind es die Einstellung gegenüber der IT und die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die den Grad der effizienten und effektiven Nutzung der IT innerhalb einer Gemeinde wesentlich bestimmen und nicht so sehr der technologische Status der Infrastruktur Vgl. KRÖGER/SCHÜSSLER 2006, S Vgl. HENSBERG 2004, S Vgl. MORGANSKI 2001, S. VIII f. Vgl. LUBIG 2004, S IT-Performance-Initiative 13/14 Oktober 07

14 Literaturverzeichnis Ehrmann, H. (2003). Kompakt-Training Balanced Scorecard. Ludwigshafen. Fließ, S., Lasshof, B., Matznick, T. (2006). Balanced Scorecard für Dienstleistungen. In: Controlling 18 (2). S Greischel, P. (2003). Balanced Scorecard. Erfolgsfaktoren und Praxisberichte. München. Hensberg, C. (2004). Entwicklung der Kennzahl einer Balanced Scorecard. In: Controlling 16 (4/5). S Horváth Partners (2004). Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart. Jaspersen, T. (2006). IT-Controlling für den Mittelstand. In: Controlling 18 (4/5). S Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997). Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart. Kröger, W. C., Schüssler, S. (2006). Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard in KMU. In: Controlling 18 (12). S Lubig, C. (2004). TCO: Was kostet es Software zu besitzen? In: CM controller magazin 29 (4). S Morganski, B. (2001). Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker. München. Müller, J. (2007). Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen. In: CM controller magazin 28 (1). S Tscheulin, K. D., Helmig, B. (2004). Gabler Lexikon Marktforschung. Wiesbaden. Wiedmann, K.-P., Boecker, C., Buckler, F. (2005). Die Balanced Scorecard mit den richtigen Inhalten füllen. In: Controlling 17 (6). S ISG Institut St. Gallen NOVO Business Consultants Bahnhofstrasse 8 Talstrasse 20 CH-9000 St. Gallen CH-8001 Zürich Zentrale Zentrale Fax Fax oliver.fiechter@isg-institut.ch clemens.gubler@novo-bc.ch IT-Performance-Initiative 14/14 Oktober 07

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