Kapitel 14 IT Governance II

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1 Kapitel 14 IT Governance II Strategie und Führung FS 2011 Dr. Jana Köhler 1

2 Teil I Governance Bereiche (Domains) IT Governance: Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten in Bezug auf die IT Weill/Ross 1. IT principles 2. IT architecture 3. IT infrastructure 4. Business Application Needs 5. IT investment prioritization ITGI ITGI 2

3 Aufgabe 5: Fallstudien zu Governance Domains (Testat) Christopher Koch: The Powers that Should Be, CIO Magazine, October Datei: Powers.pdf Lesen Sie die 3 Fallstudien zu 3M, State-Street Corporation und Flextronics: I. Welche Entscheidungen werden in den jeweiligen Fallstudien erwähnt? II. Ordnen Sie diese den Governance Domains nach Weill/Ross zu. 3

4 Aufgabe 4: Aufgabenbereiche von CEO - CIO CTO IT Governance Institute: IT Alignment - Who Is in Charge?, 2005 Datei: CEO-CIO.pdf Lesen Sie die beiden Seiten zu den Aufgaben des CEO und CIO I. Welche Aufgabenbereiche des CEO werden genannt und welchen Governance Bereichen des ITGI würden Sie sie zuordnen? II. III. IV. Über welche Fragen sollte regelmässig im CEO Board informiert werden? Welche Fähigkeiten sind für den CIO besonders wichtig? Wie unterscheiden sich die Aufgaben von CIO und CTO? V. Welche 2 organisatorischen Varianten zur Anbindung des CIO an die Geschäftsleitung (executive committee) werden genannt? 4

5 Vergleich Weill/Ross Bereiche ITGI Bereiche Welche Idee liegt der Gliederung der Bereiche zugrunde? ITGI Ressourcen Management Strategische Ausrichtung Risiko Management Wertschöpfung Performance Management Weill/Ross IT Architektur IT Prinzipien IT Infrastruktur Bedarf der Geschäftsanwendungen IT Investitionen 5

6 Wer entscheidet? 6

7 Agenda Heute Wer entscheidet? 3 Elemente eines Governance Frameworks RACI Modell und archetypische Entscheidungsmuster Entscheidungsmuster und Governance Bereiche/Domains Governance Arrangements Matrix Wie wird entschieden? Möglichkeiten & Herausforderungen in der Umsetzung 10 Führungsprinzipien, Best Practices 7

8 3 Elemente eines IT Governance Frameworks Entscheidungsgremien CIO IT Steering Komitee Architecture Review Board (1) Strukturen (3) (2) Prozesse (Kommunikations) Beziehungen Prozesse Entscheidungsprozesse IT Monitoring Service Level Agreements (SLAs) Balanced IT scorecards 8 Einfach Transparent Angemessen Wer redet mit wem? Wann? Wie wird informiert? Business partnerships Shared learning Stakeholder participation Collaboration between functional areas, units or workgroups

9 Beispiel Balanced Scorecard The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance von Robert Kaplan & Edward Norton Harvard Business Review, Frühjahr 1992 Umfassend strukturiertes Kennzahlensystem, das es erlaubt, ein Unternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen verschiedenartig ausgerichtete finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen, die zusammen ein ganzheitliches Bild ergeben 9

10 4 Perspektiven der BSC 10

11 Beispiel einer Ursache Wirkungskette in der BSC 11 T..Myrach, U Bern

12 Beispiel einer IT Balanced Scorecard 12 T..Myrach, U Bern

13 Beispiele von IT Kennziffern 13

14 Vorteile und Nachteile der BSC + Strategie operationalisieren, darstellen, kommunizieren + Strategie zerlegen und auf operatives Handeln herunterbrechen + Defizite und wichtige Aufgaben werden deutlich + Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich + Maßnahmen und Verantwortlichkeiten begründbar Auch schlechte Strategien werden professionell umgesetzt Zu viele und zu komplexe Ziele Einseitige Konzentration auf Kennzahlen Gefahr der Manipulation, einseitige Optimierungen 14

15 Rollen im Entscheidungsprozess - RACI Modell Urspr. aus Projektmanagement und Organisationstheorie Accountable/Approver Der Verantwortliche für die Entscheidung Responsible Der Verantwortliche für die Durchführung Consulted Wer wird in die Entscheidungsfindung einbezogen? 15 Informed Wer wird über den Verlauf oder zumindest über das Ergebnis des Entscheidungsprozesses informiert?

16 Wer trifft IT Governance Entscheidungen? 6 Archetypen (Stil-Urformen/Muster) nach Weill/Ross Business Monarchie IT Monarchie Feudalistisch Föderalistisch IT Duopol Anarchy 16

17 Business Monarchie Entscheidung durch einzelnen Business Manager oder durch eine kleine Gruppe (Komitee) Der CIO kann Mitglied der Gruppe sein, darf aber nicht eigenverantwortlich entscheiden 17

18 IT Monarchie Der CIO oder eine Gruppe von IT Executives trifft die Entscheidungen Businessvertreter eventuell als Mitglied der Gruppe Keine eigene Entscheidungsauthorität für das Business Dual zu Business Monarchy 18

19 Feudalistisch Business Manager von Unternehmensbereichen und Prozessverantwortliche für Schlüsselprozesse treffen Entscheidungen für ihren Bereich nach ihren Bedürfnissen Keine unternehmensweiten Entscheidungen König Adlige Ritter Bauern 19

20 Förderalistisch Höheres Management und Leiter der Geschäftsbereiche treffen Entscheidungen gemeinsam IT ist an Entscheidungen beteiligt Erfordert Interessenausgleich 20

21 IT Duopol IT Executives und eine weitere Gruppe treffen die Entscheidungen Die Gruppe besteht in der Regel aus Vertretern des Business höheres Management oder Leiter der Geschäftsbereiche 21

22 Anarchie Jeder entscheidet für sich Keine Koordination zwischen unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens 22

23 Aufgabe 6: Entscheidungsmuster I. Finden Sie zu jedem archetypischen Entscheidungsmuster einen Vorteil und einen Nachteil. Lesen Sie die beiden Fallstudien zu Medtronic und ING Bank Dokumente: Powers.pdf und ING.pdf II. Welche Entscheidungsmuster erkennen Sie in den Gremien von Medtronic und ING? Gibt es grundlegende Unterschiede? 23

24 24

25 Entscheidungsmuster nach Governance Bereichen I IT Prinzipien Duopol sichert gute Verbindung von Business und IT Business-Monarchie riskant, wenn Investitionsentscheide nicht langfristig und nachhaltig getroffen werden IT-Monarchie sehr riskant, weil Verselbständigung droht Föderalismus gut bei autonomen Business Units IT Architektur / IT Infrastruktur Oft IT-Monarchie (Architektur als Kernkompetenz der IT) Manchmal Duopol 25

26 Entscheidungsmuster nach Governance Bereichen II Bedarf der Geschäftsanwendungen Föderalismus gut, aber übergreifende Unternehmensinteressen müssen gewahrt bleiben Duopol gut, weil die IT z. B. Synergien finden kann Feudalismus gut für autonome Business Units, die schnell agieren müssen Priorisierung von Investitionen Business-Monarchie: IT als normaler Produktionsfaktor Föderalismus: Business-Unit-Bedürfnisse berücksichtigen Duopol: Technologie-Kompetenzen der IT nutzen, um Entscheidungen besser zu fundieren 26

27 3 erfolgreiche Kombinationen von Entscheidungsmustern Duopol für Prinzipien- & Investionsentscheidungen IT Monarchie für Infrastruktur- & Architekturentscheidungen Föderalistisch für Entscheide bzgl. Businessapplikationen Duopol für Prinzipien und anwendungsbezogene Entscheidungen IT Monarchie für Infrastruktur- & Architekturentscheidungen Business Monarchie für Investionsentscheide Business Monarchie für Prinzipien, Investions-, Infrastruktur- & Architekturentscheidungen Föderalistisch für Entscheide bzgl. Businessapplikationen 27

28 Muster basierend auf Unternehmenszielen Gewinnorientierung Maximaler Return on Investment und Return on Equity (ROI & ROE) Tendenz zu mehr zentralisierten Mustern Monarchie, Duopol Wachstumsorientierung Fokus auf Umsatzsteigerung Balance von "business unit entrepreneurism" mit unternehmensweiten Zielen und Vorgaben Föderalistisch, Feudalistisch Ressourceneffizienz Maximaler Return on asset utilization (ROA) Duopol 28

29 Aufgabe 7: Wie wird in einem Ihnen bekannten Unternehmen entschieden? (Testat) Governance Arrangements Matrix Domain Style Business Monarchy IT Monarchy IT Principles IT Architecture IT Infrastructure Strategy Business Application Needs IT Investment Feudal Federal Duopoly Anarchy??? 29

30 Wie wird umgesetzt? 30

31 Ziel der Umsetzung: Angleichen der Wahrnehmung 31

32 Symptome schlecher IT Governance Das höhere Management empfindet, dass die IT Investments nicht den rechten Gewinn bringen Metriken fehlen IT investment is like advertising. I am confident that half of it is well spent. My problem is that I just don't know which half. ein CEO Das höhere Management kann die IT Governance des Unternehmens nicht erklären Unternehmensarchitektur ist ihnen unbekannt 32

33 Symptome schlecher IT Governance Die IT behindert die Einführung neuer Strategien und erfährt verzögert von strategischen Entscheidungen IT-Entscheidungsprozesse sind langsam oder widersprüchlich Viele Projekte schliessen nicht rechtzeitig und/oder nicht im Budget ab Requirements werden nicht umgesetzt Outsourcing als Quick Fix für IT Probleme Häufige Änderungen in der IT Governance Aber die gleichen Probleme treten immer wieder auf 33

34 Was macht IT Governance schwierig? Entscheidungen werden auf den unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Bereichen getroffen Ross, MIT Open Course Ware,

35 Zusammenspiel der Faktoren 35 M.Moomaw: SOA Governance Best Practices Industry Input for the Federal Aviation Administration, 2008

36 Der menschliche Faktor ist entscheidend 36

37 Umsetzungsbeispiel - Investitionsfreigabeprozess Für einzelne Projekte oder Projektportfolios Return on Investment (ROI) Bezug zur und Wert für Unternehmensstrategie Investment Komitee als entsprechende Struktur Ohne einen wirksamen Investitionsfreigabeprozess wird die IT immer lokal organisiert sein und bleibt eher eine Ausgabe als ein strategisches Werkzeug 37

38 Umsetzungsbeispiel - Ausnahmegenehmigungsprozess Z. B. Bewilligungsprozess für Abweichungen von der Enterprise Architektur Durch Ausnahmen lernt ein Unternehmen; ohne einen Ausnahmegenehmigungsprozess aber bricht das Chaos aus 38

39 Umsetzungsbeispiel - Service Level Agreements (SLAs) Erklären die Dienste der IT und ihre Kosten Ermöglichen Vergleich mit externen Anbietern Gebieten zur Vorsicht bei IT Anforderungen Kostenumlage für allgemeine Dienste Dienste sollten messbar sein und Kostenmodell transparent Nicht immer der Fall 39

40 Aufgabe 8: Umsetzung bei Delta DNS Entwicklung Gehen Sie noch einmal auf die Delta Fallstudie zurück I. Welche Umsetzungsstrategien gab es? II. Welche Risiken traten auf? III. Wie wurde die Umsetzungsstrategie angepasst? 40

41 Grundlegende Regeln Effektive Governance bedingt Transparenz "You cannot manage, what you can't measure" Transparenz von Entscheidungen und Kommunikation IT Governance muss mit Corporate Governance und anderen Governance Mechanismen abgestimmt sein sehr abhängig vom Geschäftsmodell 41

42 Grundlegende Regeln Effektive Governance definiert Entscheidungsmechanismen und macht dadurch die Arbeit für die beteiligten Menschen effektiver IT Investitionen als wichtigstes Anliegen des Management Ziel: balanciertes Portfolio von Risiko und Ertrag Unternehmen mit effektiver Governance erzielen im Durchschnitt 20% mehr Gewinn (MIT CISR) siehe auch Teil III des Kurses 42

43 10 Führungsprinzipien für effektive Governance (nach Weill/Ross) 1. Aktiv gestalten 6-10 gut integrierte Mechanismen, deren Richtigkeit laufend überprüft wird 2. Governance an Geschäftsstrategien anpassen Erfordert Zeit und vorsichtiges Vorgehen 3. Senior Management involvieren Governance Arrangements Matrix klärt Verantwortlichkeiten 4. Entscheidungen treffen Konflikte auf Basis der definierten IT Prinzipien lösen 5. Ausnahmeprozess klar definieren Wenige Stufen, einfache Eskalation, akzeptierte Ausnahmen werden in Enterprise Architekture übernommen 43

44 10 Führungsprinzipien für effektive Governance (nach Weill/Ross) 6. Richtige Anreizsysteme einsetzen z.b. Synergien fördern durch gemeinsame Kennzahlen, Architekturberatung als Gratisdienstleistung 7. Verantwortlichkeiten festlegen Unternehmensweite Sicht, von allen akzeptierte Führungspersönlichkeit, guter Kommunikator 8. Auf allen Ebenen implementieren Unternehmensweit, Geschäftsbereich, Abteilung, Projekt 9. Transparenz sichern Informationsflüsse, Entscheidungsbefugnisse 10.Gleiche Mechanismen für alle 5 Bereiche Koordinierte Entscheidungen von Prinzipien zu Investitionen 44

45 Aufgabe 9: Nicolas Carr: IT Doesn't Matter Nicolas Carr: IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May 2003 Dokument: Carr.pdf I. Womit vergleicht Carr die IT? Ist diese Analogie gerechtfertigt oder nicht? Begründen Sie Ihre Haltung. II. Worin besteht die Kernthese von Carr? III. Welcher Unterschied besteht zwischen proprietären und Infrastrukturtechnologien? IV. Welche Kriterien nennt Carr dafür, dass der "Buildout" der IT erreicht ist? Stimmen Sie seiner Einschätzung zu? Warum oder warum nicht? V. Im Abschnitt "From Offense to Defense" werden 6 Strategien genannt, wie sich IT Anwender verhalten sollten. Welche sind das? VI. Am Ende des Dokuments finden sich Aussagen zur Auswirkung auf die IT Berufslandschaft. Was halten Sie davon? 45

46 Zusammenfassung + 3 Framework Elemente Strukturen Prozesse (Kommunikations) Beziehungen 6 Archetypische Entscheidungsmuster Governance Arrangements Matrix + 46