SolutionS. Management-Wissen für die Praxis. CRM 2.0 Nutzung von Effizienzvorteilen im Kundeninteresse Seite 10

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1 Management-Wissen für die Praxis Dezember 1/ CHF EUR 10. SolutionS Post Merger Integration Wie sich Versicherer Wettbewerbsvorteile sichern Seite 4 Professor Kay Axhausen Das Erfolgsmodell Singapur aus verkehrstechnischer Sicht Seite 8 CRM 2.0 Nutzung von Effizienzvorteilen im Kundeninteresse Seite 10 Strategisches Sourcing Vorteile aus der Realisierung von Sourcingpotenzialen schaffen Seite 12

2 Editorial «Auch wenn sich vieles so wie die Jahreszeiten zu wiederholen scheint: Es kommen immer spannende neue Facetten hinzu.» Wie wohltuend ist es doch jedes Jahr wieder aufs Neue, wenn uns der Frühling auf den Sommer vorbereitet und Aufbruchstimmung verbreitet. Der Wechsel der Jahreszeiten, den ich seit meiner Ankunft in Südostasien sehr vermisse, symbolisiert exemplarisch den Wandel der Zeit. Wie rasant sich Wandel vollziehen kann und dass er sich dennoch planen und steuern lässt, legt Professor Kay Axhausen eindrücklich in seinem Interview dar, unter anderem am Beispiel der Verkehrsplanung von Singapur. Was sich an den immer wiederkehrenden Jahreszeiten zeigt, erleben wir ebenso im beruflichen Umfeld. Wir beschreiten vermeintlich neue Wege und begegnen dabei doch auch Bekanntem. Oder wer von Ihnen hätte gedacht, dass das bereits totgesagte CRM-Thema ein Revival erlebt? Ebenso leben bewährte Sourcingansätze wieder auf, und Integrationsüberlegungen nach Firmenübernahmen werden zum Thema. Auch wenn sich vieles so wie die Jahreszeiten zu wiederholen scheint, es kommen immer spannende neue Facetten hinzu. In diesem Sinne: Auf ein Neues! Ihr Michael Gerber 2 SolutionS 1/2013

3 Inhalt 2 4 Editorial Fokus auf die Schlüsselbereiche für die effektive und effiziente Umsetzung der Strategie nach einer Übernahme Post Merger Integration Veränderungen in Wettbewerbsvorteile umwandeln Professor Kay Axhausen über das Erfolgsmodell der Stadt Singapur und über die verkehrstechnische Weiterentwicklung der asiatischen Städte «Nach den Wünschen der Bevölkerung wird noch wenig gefragt» Das unterschätzte Potenzial des effektiven Kundenbeziehungsmanagements im asiatischen Privatkundengeschäft CRM 2.0 ist mehr als nur ein IT-System Wie Banken durch die Neumodellierung ihrer Wertschöpfungskette die Potenziale des Sourcings realisieren Strategisches Sourcing wird reif Ein bedürfnisgerechtes und benutzerfreundliches Onlinebanking schafft Wettbewerbsvorteile Unaufhaltsame Digitalisierung des Bankings Die Herausforderungen aus der Einführung des einheitlichen Eurozahlungsraums zeitnah und konsistent angehen SEPA: Die Zeit läuft MARKETMAP: ein ausgezeichnetes Werkzeug im Einsatz für Krankenversicherer Verwendung strukturierter Marktinformationen in Pricing und Vertrieb Marktumfeld macht kurzfristige Liquiditätsplanung in Rückversicherungsunternehmen anspruchsvoll Optimierung der Informationsflüsse zum Cash Management als Chance Standardsoftware in der Versicherungswirtschaft: Umfrage zu Projekterlebnissen Versicherer entscheiden sich immer öfter für «Make and Buy» Professionelle Schadenregulierung sicherstellen Kosten- und Risikominimierung durch Optimierung der Bearbeitungsschritte Prozessanalyse: Leistungsprüfung Berufsunfähigkeit Impressum SOLUTIONS 1/2013, erscheint 3-mal pro Jahr. Die Artikel sind unter abrufbar. Herausgeber: Solution Providers Schweiz AG, Dübendorf/Zürich, / Redaktion: Ballhaus Wording, Zürich Realisation: Andy Braun Gestaltung, Zürich / Bildkonzept: Maximalism GmbH, Auslikon / Druck: Neidhart + Schön, Zürich, Papier FSC-zertifiziert. Zuschriften und Anfragen an: Solution Providers Schweiz AG, Neugutstrasse 89, CH-8600 Dübendorf/Zürich, Phone , Fax , Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. Fotos: S. 1, 4, 16, 22, 28 shutterstock; S. 25 istockphoto; S. 8 Günter Bolzern 1/2013 SolutionS 3

4 Strategie Fokus auf die Schlüsselbereiche für die effektive und effiziente Umsetzung der Strategie nach einer Übernahme Post Merger Integration Veränderungen in Wettbewerbsvorteile umwandeln 4 SolutionS 1/2013

5 Strategie Versicherungsgesellschaften bereiten sich derzeit auf eine ganze Reihe regulatorischer Änderungen innerhalb der Branche vor Reformen, die die neue Normalität für Versicherungsmärkte weltweit dauerhaft verändern werden. Die Solvency-II-Rahmenrichtlinie zum Beispiel ist ein strenges Regelwerk zu aufsichtsrechtlichen Anforderungen für Versicherer in Europa. Darüber hinaus hat die Internationale Vereinigung von Versicherungsaufsehern (International Association of Insurance Supervisors, IAIS), die Versicherungsaufsichtsbehörden und -aufseher aus über 200 Gerichtsbarkeiten in rund 140 Ländern vertritt, ihre wesentlichen Grundsätze der Versicherungsaufsicht (Insurance Core Principles, ICPs) mit dem Ziel überarbeitet, Standards weltweit stärker anzugleichen und finanzielle Stabilität zu fördern. Diese und ähnliche Reformen haben weltweit Auswirkungen zur Folge, wobei zahlreiche asiatische Länder von einem globalen wirtschaftlichen und regulatorischen Umfeld betroffen sind, das sich rasant entwickelt. Die anhaltende konjunkturelle Erholung und die wirtschaftlichen Erfolge asiatischer Länder in der Zeit nach der Finanzkrise sowie die zentrale Rolle der Region als globaler Wachstumstreiber für die absehbare Zukunft treiben die Nachfrage multinationaler Konzerne nach Wachstumsmöglichkeiten in Asien an, da das Wachstum in ihren Heimatländern stagniert. Die boomenden Volkswirtschaften in vielen asiatischen Ländern sowie die steigende Anzahl an Integrationen und Übernahmen (Mergers and Acquisitions, M&As) bieten globalen Investoren den idealen Nährboden für Konsolidierungen, für die Entwicklung nachhaltiger Wachstumsstrategien sowie für Möglichkeiten zur Mitgestaltung der Versicherungsbranche. Angesichts des angeschlagenen Rufs, unter dem einige Versicherungsgesellschaften (zum Beispiel AIG und AIA) während der globalen Finanzkrise zu leiden hatten, stehen internationale und lokale Versicherungsunternehmen nun unter dem Druck, das Vertrauen von Kunden und damit den Umsatz zurückzugewinnen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sie sich Gedanken machen, wie und wo sie ihre Geschäfte zukünftig betreiben möchten und ob sich die traditionellen Geschäftsmodelle dafür weiterhin eignen. «Die Übernahme und Integration eines Versicherungsunternehmens ist die Königsdisziplin der Wertsteigerungsmaßnahmen. Der Schlüssel des Erfolgs sind das Management und die Mitarbeiter, gerade in Asien, wo verschiedene Kulturen miteinander auf engem Raum zusammenleben. Solution Providers Singapur versteht es, das Feuer für die Übernahme beim Management zu entfachen und die Ängste der Mitarbeiter in positive Motivation zu transformieren.» Solution Providers unterstützt seine Kunden über den gesamten M&A-Prozess hinweg, wobei der Schwerpunkt auf der Post Merger Integration liegt. Um sicherzustellen, dass die Strategie nach einer Übernahme auf die effektivste und effizienteste Art und Weise umgesetzt wird, muss die Aufmerksamkeit auf eine Reihe von Schlüsselbereichen gerichtet werden, die in diesem Beitrag näher erläutert werden. Anspruchsvolle Aktivitäten vor und nach der Integration Soll ein neuer Markt, eine neue Region oder ein neues Land erschlossen werden, fassen die meisten Versicherer eine Integration oder eine Übernahme ins Auge, um ihre Präsenz auf dem jeweiligen Markt zu stärken. Um sicherzustellen, dass der M&A-Prozess die erwarteten Ergebnisse liefert, gilt es, einige spezifische Aktivitäten zu berücksichtigen und wahrzunehmen. Diese Aktivitäten lassen sich zweiteilen: in eine Phase vor der Integration und in eine danach. Solution Providers unterstützt seine Kunden bei allen Aktivitäten vor und nach einer Integration. Dieser Beitrag ist der erste Teil einer Serie und konzentriert sich auf den Gesamtansatz in Bezug Michael Gerber, Managing Partner & CEO Group, und Sarah Luheshi, Associate Partner, Solution Providers Singapur auf M&As und identifiziert Bereiche, die für eine erfolgreiche Integration wesentlich sind, basierend auf den Erfahrungen bei der Unterstützung von Kunden über den gesamten Änderungsprozess. In Abbildung 1 sind die Bereiche gekennzeichnet, auf die sich die Beiträge in den nächsten SOLUTIONS-Ausgaben konzentrieren werden. Aktivitäten vor einer Integration Strategische Grundlage: Bevor der Vertrag unterzeichnet wird und mit der Integration begonnen werden kann, ist es wichtig, dass die gesamte strategische Grundlage der Integration klar definiert ist. Eine klare Beschreibung, warum diese Transaktion wichtig ist und was die zu erwartenden Ergebnisse sind, gewährleistet ein effizienteres Projekt, bei dem die Arbeitsabläufe und das Team auf ein gemeinsames Ziel fokussiert sind. Dies ist vor allem für das Management wichtig, das auf die Integration eingestimmt werden muss, da frühzeitige Entscheidungen, die die neue Unternehmensstruktur widerspiegeln, die Richtung für das gesamte Projekt vorgeben. Solution Providers hat die Erfahrung gemacht, dass das Management während der Integrationsphase oftmals an Schwungkraft verliert, wes- 1/2013 SolutionS 5

6 Strategie halb eine zeitnahe Interaktion mit einzelnen Managern ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Wertschöpfung: Bei jeder Integration braucht es ein genaues Verständnis über die Werttreiber und deren Quellen. Treiber und Quellen müssen sowohl als Ganzes betrachtet als auch in ihre Bestandteile in Bezug auf Kosten und Umsatz über alle Sparten hinweg aufgeschlüsselt werden. Neben der Definition der Treiber ist es äußerst wichtig, top-down Ziele zu setzen und konkrete Initiativen zu entwickeln, um den gewünschten Wert zu schaffen, bevor über eine Integration oder eine Übernahme entschieden wird. Bei den Überlegungen zum Übernahmepreis ist es wichtig, die Auswirkungen auf den Geschäftsalltag nicht aus den Augen zu verlieren, ebenso wenig wie die verschiedenen damit verbundenen Initiativen. Müssen diese modifiziert, gestoppt oder beschleunigt werden? Vorbereitung der Integration: Die möglichst rasche Integration nach der Vertragsunterzeichnung bedingt im dritten wesentlichen Schritt eine Vorbereitung darauf, einschließlich der Entwicklung eines Masterplans, der die einzelnen Arbeitsabläufe wie beispielsweise Vertrieb, Personal, IT und Finanzen sowie den hiermit verbundenen Ressourcenbedarf abdeckt. Der Masterplan, der auf der SPEEDmethod von Solution Providers basiert, bildet das Rückgrat des Projekts, während die Entwicklung einer effizienten Projektteamstruktur Integration des Sach- und Haftpflichtgeschäfts von HSBC in die AXA Insurance, Singapur 2012 übernahm AXA Insurance in mehreren Ländern das Nichtlebengeschäft des Versicherungszweigs der HSBC Bank, darunter auch jenes in Singapur. Innerhalb von sechs Monaten wurde das gesamte Geschäft in Singapur auf die Bücher von AXA Insurance übertragen. Außerdem hat AXA Insurance erfolgreich die Mitarbeiter der HSBC in die eigene Organisation integriert. Der Erfolg einer solchen Integration hängt wesentlich vom Tempo ab, in dem sie erfolgt, sowie von eiserner Disziplin und ausreichenden Ressourcen. AXA Insurance nahm die Übernahme zum Anlass, ihre Unternehmensstruktur und ihren organisatorischen Aufbau umfassend zu überprüfen. Sowohl der Vertrieb als auch das Underwriting waren vor der Integration stark produktzentrisch. Neu orientiert sich die Vertriebsorganisation an den verschiedenen Distributionskanälen. Der Vertrieb wurde befähigt, einfache Underwriting-Fälle abzuwickeln. In der neuen Unternehmensstruktur kann nun das Massengeschäft vollständig im Vertrieb verarbeitet werden, während für komplexere und Sonderfälle ein produktzentriertes Underwriting-Team zuständig ist. Da in Asien Vertragsabschlüsse häufig auf persönlichen Beziehungen vor allem mit wichtigen Intermediären und Partnern beruhen, war es äußerst wichtig, den Mitarbeitern beider Unternehmen frühzeitig ein klares Bild über ihre Rolle und ihre Zukunft zu vermitteln. Obwohl dies die Komplexität des Intergrationsprozesses deutlich steigerte, erhöhte sie im gleichen Ausmaß den Nutzen für alle Involvierten und führte zu einer hohen Retentionsrate. Solution Providers hat AXA Insurance in Singapur in den Bereichen Organisationsentwicklung, Betriebsmodell- und Prozessdefinition mit der von Solution Providers entwickelten STRIPmethod und dem Prozessreferenzmodell INSURANCEINABOX begleitet. Zudem hat Solution Providers beim Produkt- und Technologietransfer sowie beim Testing geholfen und das Projektmanagementbüro mit Hilfe des Projektprozessmodells SPEEDmethod geleitet. Herz und Kopf darstellt. Die Projektteamstruktur stellt außerdem die Führungsstruktur dar, gemeinsam mit der Kommunikation, dem Changemanagement und den Entscheidungsfindungsprozessen. Nichts kann ein Projekt so sehr behindern wie eine langsame und unwirksame Entscheidungsfindung sowie schlechte Kommunikation. Aktivitäten nach einer Integration Kunden- und Maklerkanäle: Durch die Fokussierung auf die Integration und die damit verbundenen Herausforderungen kann es leicht vorkommen, dass das Tagesgeschäft auf der Strecke bleibt. Darum ist auch während einer Integration ein fortwährender, sinnvoller Dialog mit Kunden und Maklern sicherzustellen. Viele Übernahmen führen zu einem erweiterten Vertriebszugang, weshalb das Verständnis der Bedürfnisse und Anforderungen von Endkunden wichtige Erkenntnisse für die Entwicklung von Marketingkampagnen und -materialien liefert. Markenbildung, Produkte und Preisgestaltung: Ein weiterer wichtiger Faktor vieler Integrationen ist der Zugang zu einer bekannten Marke oder einer neuen Produktpalette oder -reihe. Manchmal lassen sich sowohl Marken- als auch Produktpaletten beibehalten und die Marktsegmente über Marketing und Preis differenzieren. Wenn allerdings eine Expansion nicht das vorrangige Ziel der Übernahme war, ist eine sorgfältige Analyse der Produkte, der Preisgestaltung und der Positionierung erforderlich, um eine Verwirrung im Markt zu vermeiden. Zielbetriebsmodell (Target Operating Model, TOM), Unternehmenskultur und Changemanagement: Bei der Übernahme eines anderen Unternehmens oder eines Portfolios gehen die meisten Firmen davon aus, dass das bisherige Betriebsmodell gleichzeitig das effektivste für das erweiterte Unternehmen ist. Nach der Erfahrung von Solution Providers lohnt es sich aber, gründlich abzuwägen und ein Betriebsmodell festzulegen, das nicht nur der aktuellen Bestimmung dient, sondern auch in der Zukunft den erwarteten Wert und Nutzen erbringt. Einen externen Partner zu beauftragen, ein objektives Zielbetriebsmodell, die damit verbundenen Prozesse und die organisatorische Struktur zu entwickeln, stellt ein optimales Resultat sicher, wobei auch die beiden Teams aufeinander abgestimmt werden, die in der Zukunft eng 6 SolutionS 1/2013

7 Strategie Vor der Fusion Vision Werttreiber Integrationsvorbereitung Nach der Fusion Umsetzung der Integration Kunden und Kanäle Produkte und Preisgestaltung Zielbetriebsmodell/Unternehmenskultur und Changemanagement Finanzen und Regulierung Informationstechnologie stehenden und dem übernommenen Unternehmen. Vor diesem Hintergrund ist es unabdingbar, den Fahrplan der rechtlichen und regulatorischen Aktivitäten genau zu verstehen. Ein kontinuierlicher und offener Dialog mit den Regulierungsbehörden stellt nach Erfahrung von Solution Providers einen glatteren Ablauf für alle Beteiligten sicher. Der Finanzbereich bedarf besonderer Aufmerksamkeit, um sicherzustellen, dass sämtliche internen und externen Berichterstattungs- und Rechnungslegungspflichten erfüllt werden, und das auch während der Übergangsphase eines Integrationsprojekts. 1 Weitere Einzelheiten dazu in kommenden SOLUTIONS-Beiträgen Aktivitäten vor und nach einer Fusion zusammenarbeiten werden. Ein solcher kooperativer Ansatz erhöht überdies die Bindung der involvierten Mitarbeiter, da sie sich leichter für die Integration gewinnen lassen, die verschiedenen Unternehmenskulturen frühzeitig einander angeglichen oder signifikante Unterschiede identifiziert werden sowie die Kommunikation zwischen den beiden Unternehmen verbessert wird. Informationstechnologie: Ein erster wichtiger Aspekt der IT-Arbeitsgruppe ist die Analyse der Datenlandschaft mit dem Ziel, das optimale Potenzial des kombinierten Betriebsmodells zu erkennen. Eine gemeinsame IT-Plattform ermöglicht es dem zukünftigen Unternehmen Quelle: Solution Providers nicht nur, effiziente Geschäftsprozesse mit geeigneten Kontrollmechanismen zu etablieren, es liefert Kunden auch die besten Dienstleistungen und Produkte und ist das Schlüsselelement, um Kostensynergien zu realisieren. Finanzen und Regulierungen: Die rechtlichen und regulatorischen Aspekte können von Integration zu Integration erheblich voneinander abweichen. Hierfür sind drei Hauptfaktoren verantwortlich: 1.) das Land, in dem die Übernahme stattfindet 2.) ob es sich bei dem übernommenen Unternehmen um ein börsennotiertes oder ein privates Unternehmen handelt und 3.) die Marktüberschneidungen zwischen dem be- Das Kernteam und der Projektträger unterstützen die vorgenannten Aktivitäten im Rahmen der strikten Umsetzung des Integrationsprozesses nach der Integration und steuern sie zeitweise. Ein weiteres wesentliches Element neben Projektmanagement, Berichterstattung und Unternehmensführung ist die Kommunikation. Dazu gehören vor allem Projektberichte, Unterlagen des Lenkungsausschusses, intern die Kommunikation mit Mitarbeitern aus beiden Unternehmen, extern jene mit Händlern, Lieferanten und Aufsichtsbehörden über die Grundlagen der Integration sowie das Engagement des Managements. Entscheidend ist dabei die Wahl des Projektleiters und des Projektträgers sowie ein einfacher, klarer Kommunikationskanal zwischen diesen beiden Parteien. In der Textbox werden aktuelle Erfahrungen von Solution Providers Singapur aus einem Integrationsprojekt der AXA Insurance beschrieben. Michael Gerber Managing Partner & CEO Group Solution Providers Singapur Sarah Luheshi Associate Partner Solution Providers Singapur In Asien unterliegt der Versicherungsmarkt großen Veränderungen. Zahlreiche neue Anforderungen von regulatorischer Seite und von der Marktseite kommen auf die Versicherungsgesellschaften zu. Die Vorbereitungen zur Umsetzung der Anforderungen sind in der Pipeline und beschäftigen sowohl lokale als auch global agierende Unternehmen. Ein strategisches Instrument, um der Herausforderungen Herr zu werden, sind Integrationen. Solution Provider plant auf Basis diverser Projekte in Europa und Asien eine dreiteilige Serie in den kommenden SOLUTIONS-Ausgaben, die Auskunft über die Herausforderungen und Chancen von Integrationsprojekten gibt. 1/2013 SolutionS 7

8 From Outside In Professor Kay Axhausen über das Erfolgsmodell der Stadt Singapur und «Nach den Wünschen der Bevölkerung Professor Kay Axhausen ist seit 2008 Vorsteher des Instituts für Verkehrsplanung und Transportsysteme der ETH Zürich. Der 54-jährige Deutschschweizer hat in Karlsruhe und an der Universität von Madison in Wisconsin (USA) Bauingenieurwesen studiert promovierte er an der Universität Karlsruhe und 1999 wurde er an der ETH zum ordentlichen Professor für Verkehrsplanung berufen. Zu den gegenwärtig laufenden Projekten gehören nicht nur die Modellierungen der Verkehrsströme der Schweiz und Singapurs im Rahmen des Future Cities Laboratory (vgl. Textbox auf Seite 9), sondern auch Arbeiten über Mautsysteme, die Mitarbeit an THELMA Technology-centered Electric Mobility Assessment, die Simulation von Evakuationsszenarien, Forschung zu Potenzial- und Einführungsstrategien für Fahrgemeinschaften usw. Kay Axhausen ist Herausgeber von zwei Fachzeitschriften. Solutions: Wie wirkt sich der Verkehr auf den Wohlstand einer Stadt aus? Kay Axhausen: Der Verkehr ist nur ein Element unter vielen, aber ein wichtiges. Er hilft, Angebot und Nachfrage von Gütern und Dienstleistungen aufeinander abzustimmen. Je größer und gleichzeitig besser erschlossen der Einzugsbereich von Wirtschaftssubjekten ist, desto besser können Angebot und Nachfrage spielen. Gute Verkehrsverbindungen erhöhen zum Beispiel die Chance, dass Unternehmen diejenigen Mitarbeiter finden, die tatsächlich auf die Stellenprofile passen. Solutions: Gibt es «die asiatische Megastadt» oder ist sie ein Mythos? Axhausen: Megastädte sprengen jeweils unsere bisherige Vorstellung von Stadt das war der Fall, als London im 19. Jahrhundert die Einwohner-Millionengrenze überschritt oder Tokio Mitte der 1970er-Jahre die 30-Millionen-Grenze. Heute sind es vielleicht Mumbai oder Kalkutta. Definiert man Megastädte als groß und arm, gehören auch Agglomerationen in Lateinamerika wie São Paulo, Rio de Janeiro, Mexiko City, Bogotá oder Caracas dazu. Diese Städte unterscheiden sich qualitativ von ähnlich großen Agglomerationen in OECD- Ländern wie Seoul, Osaka, Kioto, Tokio, Los Angeles oder der kalifornischen Bay Area. Denn sie waren noch nicht in der Lage, ihre Siedlungsstruktur in gleichem Ausmaß durchzustrukturieren und hochwertig zu erschließen. Dieser Typ Stadt kommt tatsächlich heute in Asien am häufigsten vor. Solutions: Inwieweit sind diese Großstädte untereinander vergleichbar? Axhausen: Jede Stadt hat ihr eigenes Profil. Aber überall ist die Urbanisierung im Gange. Das heißt, die Ertragsund die Bindungskraft der Landwirtschaft nehmen so stark ab, dass es für viele Bewohner dieser Länder trotz aller Schwierigkeiten attraktiver ist, in den Agglomerationen zu leben. Dort werden jedoch die Ressourcen auf stark unterschiedliche Weise verteilt. Manche Länder machen es einfacher als andere, unbesiedeltes Land in Beschlag zu nehmen oder diese ersten Hütten später zu verbessern. Je nach Rechtssystem und lokaler Kultur bekommen diese so genannten Squatter den Rechtstitel auf «ihr» Haus und «ihr» Land an manchen Orten einfacher als an anderen. Die Ausbeutung dieser Menschen durch kriminelle Organisationen variiert stark, ebenso die Einbindung der Schattenwirtschaft der Armen in den formellen Sektor. Solutions: Können Sie dafür Beispiele nennen? Axhausen: Die Städte in Rotchina haben eine viel rigidere und tragendere polizeiliche und administrative Struktur als die Städte in vielen anderen Ländern. Nur wer in einer Stadt als niedergelassen registriert ist, hat Anrecht auf manche Sozialleistungen oder städtische Dienstleistungen wie staatliche Schulen für die Kinder. Das hat zwar bei den Wanderarbeitern Notlagen und menschenunwürdige Zustände zur Folge, aber insgesamt funktionieren die Dinge einigermaßen. In Indien hingegen sind aufgrund der politischen Situation die Stadtverwaltungen viel weniger weit entwickelt. Sie schaffen es überhaupt nicht, genügend Dienstleistungen bereitzustellen. Das gilt auch für Burma oder Indonesien. Solutions: Was sind die Auswirkungen auf die Verkehrsentwicklung? Axhausen: Überall haben die Menschen das Bedürfnis, von ihrem Wohnort zu ihren Arbeitsplätzen und zurück zu gelangen. Die Distanzen sind zum Teil sehr groß. In einer Squattersiedlung ohne vernünftige Straßen sind die Leute viel stärker auf Fußmärsche und den öffentlichen Verkehr angewiesen. Die Neuansiedler werden häufig an die Stadtränder verdrängt, oder sie leben in extrem beengten Verhältnissen auf unattraktiven Restflächen näher an den Innenstädten. Die Eliten fahren allerdings Auto. Aufgrund der dramatischen Einkommensdifferenzen gibt es riesige Unterschiede in der Erwartung an die Geschwindigkeit und die Bequemlichkeit, mit der man vorankommen möchte. 8 SolutionS 1/2013

9 From Outside In über die verkehrstechnische Weiterentwicklung der asiatischen Städte wird noch wenig gefragt» Das produziert Konflikte, die sich im Straßenverkehr austragen. Darum fliegen die Superreichen in São Paulo im Helikopter. In Bangkok, wo die Behörden nie in der Lage waren, ein kohärentes System des öffentlichen Verkehrs anzubieten, sind die Gesamtgeschwindigkeiten praktisch auf Schritttempo gesunken. Solutions: Wie groß ist das Interesse an der Verkehrstelematik in Asien? Axhausen: Das ist nicht mein Hauptgebiet. In Singapur konzentriert sich das Interesse auf die Mauterhebung. Im Straßenverkehr hat die Stadt schon in den 1980er-Jahren das damals modernste System zur adaptiven Steuerung der Lichtsignalanlagen beschafft. Im restlichen Asien könnte man natürlich darüber sprechen, Generationen der Technik zu überspringen, z. B. in der Verkehrssicherheit, bei den Ampeln. Solutions: Gibt es eine verkehrstechnisch ideale Großstadt und inwieweit sind Lösungsansätze von einer Stadt auf eine andere übertragbar? Axhausen: Viele Stadtverwaltungen in Asien sehen Singapur als Vorbild, weil die Stadt auch während des intensiven Bevölkerungswachstums der 1970erund 1980er-Jahre angemessene bis gute Wohnungen und die notwendigen Verkehrskapazitäten zur Verfügung stellte. Dies wird kombiniert mit Mobility-Pricing auf der Straße und kostendeckenden Preisen beim öffentlichen Verkehr. Heute denkt Singapur über ein GPS-basiertes Mautsystem nach, das jeden gefahrenen Meter zeitlich differenziert bemautet. Die Blackbox-Funktionalitäten mit inbegriffen. Singapur hatte das Kapital für die Investitionen. Zudem gehört praktisch alles Land auf der Insel dem Staat. Dieser hatte also guten Zugriff auf Siedlungsfläche. Meist gibt es viel mehr Privatbesitz zersplitterten Privatbesitz der große Lösungen verunmöglicht oder teuer macht. Chinesische Städte versuchen nun, manche Ideen aus Singapur zu übernehmen, sind dabei aber weniger konsequent und konsistent. Überdies fühlen sich nicht alle Menschen wohl mit der Singapurer Inkarnation der Visionen Le Corbusiers. Menschen aus einem Slum sind gemeinhin vorerst einmal glücklich, wenn sie nur eine ordentliche Behausung bekommen. Wie das aber längerfristig aussieht, das wird fast nie gefragt. Solutions: Was sind die wichtigsten verkehrstechnischen Trends in den asiatischen Städten? Axhausen: Die meisten Agglomerationen investieren viel in den öffentlichen Verkehr. Das dramatischste Beispiel ist sicher China, wo im Moment Hunderte von Kilometern U-Bahn gebaut werden. Man hat erkannt, dass der öffentliche Verkehr eine gewisse Grundgeschwindigkeit anbieten muss, damit der Individualverkehr nicht langsamer wird. In Indien werden ebenfalls U-Bahnen gebaut, aber längst nicht mit der gleichen Effizienz. Das liegt an der demokratischeren Planung, aber auch an der dysfunktionaleren Korruption. Ein anderes, besonders trauriges Beispiel ist Bangkok. Dort wollen drei oder vier verschiedene Behörden den Nahverkehr organisieren, ohne jeweils rechtzeitig miteinander zu reden. Chinas Städte, aber auch andere, investieren überdies in Stadtautobahnnetze. Peking hat bereits fünf Ringautobahnen. Solutions: In welcher Hinsicht können Europa oder die USA von der Entwicklung der Städte in Asien profitieren? Axhausen: Ein Lösungsvorschlag Singapurs ist die Lenkung der Verkehrsnachfrage über tageszeitlich angepasste Gebühren, die es seit den 1970er-Jahren gibt. Derzeit wird weltweit mit ausgeklügelten Mautsystemen experimentiert, zum Beispiel um die Innenstädte Londons oder Stockholms in den Spitzenzeiten zu entlasten. Das Thema wird virulent, wenn Elektrofahrzeuge auf dem Vormarsch sind, denn bisher werden sowohl der Straßenunterhalt als auch der öffentliche Verkehr wesentlich aus der Mineralölsteuer mitfinanziert. Solutions: Inwieweit interessieren solche Themen jetzt in China? Axhausen: Shanghai begrenzt schon lange die Personenwagenflotte und kennt Gebühren auf dem zentralen Autobahnnetz. Die Stadt bleibt darum, soweit man weiß, von täglichen Verkehrskollapsen verschont. In Peking hingegen wächst die Mittelschicht rasant. Die Stadt beschränkt den Personenwagenbesitz erst seit Anfang dieses Jahres und hat noch keine Maut. Da die Stadt aber eine der grauenhaftesten Luftverschmutzungen der Welt aufweist, dürfte sie im Zweifelsfall Shanghai eher noch stärker nachahmen als bisher. Interview: Claudia Gabriel Das Future Cities Laboratory in Singapur ist ein interdisziplinäres Zentrum, das in globalem Kontext zum Thema städtische Nachhaltigkeit forscht. Es entstand auf Anregung der National Research Foundation of Singapore, wird von der ETH Zürich mitgetragen und arbeitet eng mit einigen Hochschulen zusammen, unter anderem auch mit der ETH Lausanne. Es beschäftigt mehr als 100 Forscher. Die meisten Gruppen der ETH Zürich, die an dem Zentrum mitarbeiten, stammen aus der Fakultät Architektur. Die Themen reichen von Technologie, Hochbau und Haustechnik bis hin zu Fragen der städtischen Soziologie. Kay Axhausen und sein Team arbeiten in Zürich wie in Singapur unter anderem an einer Simulation der jeweiligen Verkehrsströme mit dem Instrument MATSIM-T (www.matsim.org). Das ist ein Open-Source-Werkzeug, mit dem die zeitliche und räumliche Verteilung des Verkehrs in großen städtischen Regionen oder ganzen Ländern in angemessener Zeit darzustellt wird. 1/2013 SolutionS 9

10 Strategie Das unterschätzte Potenzial des effektiven Kundenbeziehungsmanagements im asiatischen Privatkundengeschäft CRM 2.0 ist mehr als nur ein IT-System Die rasant steigende Anzahl an vermögenden Personen im Asien-Pazifik-Raum hat dazu beigetragen, dass das Privatkundengeschäft in den letzten 15 Jahren einen wahren Boom erlebt hat. Ungeachtet dessen besteht in diesem Bereich noch ein beträchtliches ungenutztes Potenzial, wenn man bedenkt, dass Privatbanken lediglich rund 20% des gesamten Vermögens der Reichen in dieser Region verwalten. Laut einer 2012 durchgeführten Private-Banking-Umfrage wird das Vermögen von Millionären in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich um 13 bis 17% steigen, wobei Asien als einer der wichtigsten Wachstumstreiber der Branche gilt. Das sich daraus ergebende Wachstum des Kundenstamms und dementsprechend auch des verwalteten Vermögens bedeutet gleichzeitig eine deutliche Steigerung des Kundendatenvolumens, das Banken derzeit verwalten. Darüber hinaus nimmt die Informationsmenge, die für jeden Kunden erfasst wird, in erheblichem Maß zu. Gründe hierfür sind die hohen Ansprüche, die Kunden heutzutage haben; die Notwendigkeit, konkurrenzfähig zu bleiben, sowie verschärfte Vorschriften und strengere Kontrollen. Dies hat zur Folge, dass die Menge an Daten, die von den Banken erfasst und verwaltet wird, ständig wächst. 1 Klassische Sichtweise des CRM Marketing Vertrieb Kampagnenmanagement Management der Eventmanagement Kundenaktivitäten Vertriebsunterstützung Ertragsquellen finden Erträge generieren Kunde Kundenwissen Datenmanagement Datenanalysen und -auswertungen Erträge aufrechterhalten Umfassendes CRM-Konzept Kundenservice Callcenterbetreuung Initiativen zur Kundenpflege Erträge sichern Dashboards und Übersichten Funktionale Dashboards Ganzheitliche Übersichten Kundenspezifische Berichte Banken stehen schon immer vor dem Problem, Kundendaten effektiv zu verwalten. In erster Linie ist dies ein Nebeneffekt des rapiden Wachstums und des Wunschs nach einer schnellen Lösung. Das Ergebnis: Es gibt nicht nur eine zentrale Data- Warehouse-Struktur (Single Source of Truth). Daten werden in verschiedenen Systemen gespeichert, was zu Redundanzen und Qualitätsproblemen führt. Dieses Problem ist zwar auf kurze Sicht kontrollierbar, führt aber auf Dauer zu ernsthaften Ineffizienzen bei papierbasierten Prozessen, zu nicht zusammenhängenden Informationen und zu einer fehlenden vollautomatisierten Abwicklung. Die Kundendatenverwaltung ist demnach ein äußerst reales Problem, mit dem sich Banken heutzutage konfrontiert sehen. Eine 2010 veröffentlichte Studie bestätigt die Notwendigkeit einer effektiven Kundendatenverwaltung. Danach beabsichtigen Vermögensverwaltungsgesellschaften, ihre Ausgaben für die Verwaltung von Kundendaten bis 2014 um 8% zu erhöhen. CRM im Private Banking Betriebskosten Neukundengewinnung Kontoeröffnung Kontoführung Kontoschließung Meldewesen Reporting über die operative Geschäftssteuerung Berichte über Kundenkontakte Buchungskontrolle Quelle: Solution Providers Nutzung von Effizienzvorteilen im Kundeninteresse Aus Sicht eines Kundenbetreuers liegt der wahre Nutzen, den er einer Bank verschafft, im Zeitaufwand, den er für die Betreuung des Kunden aufbringt. Dies bildet den Grundstein einer Kundenbeziehung überall auf der Welt vor allem im asiatischen Raum, wo Kunden gerne direkten Einfluss auf Anlageentscheide nehmen und das Geschäft mehr auf Einzeltransaktionen basiert, muss der Kundenbetreuer mehr «Servicezeit» investieren, um denselben Erfolg zu erzielen wie seine Kollegen in Europa. Außerdem sind asiatische Kunden seit der Finanzkrise in Bezug auf komplexe Finanzprodukte weniger risikofreudig und ihr Wunsch nach Transparenz ist größer geworden. Aufgrund der verschärften Vorschriften und der gesetzlich vorgeschriebenen Aufklärungspflicht in Bezug auf Anlagen ist es für Banken besonders wichtig, die richtigen Daten ihrer Kunden so effizient wie möglich zu erfassen. Anschließend müssen diese Daten effektiv verwaltet werden, um zweckmäßig eingesetzt werden zu können, und zwar sowohl intern (z. B. in Managementanalysen, um das Wachstum anzukurbeln) als auch extern (z. B. für eine aufsichtsrechtliche Berichterstattung). Idealerweise sollten die Datenverwaltungselemente in die Standardarbeitsanweisungen der Bank integriert sein, um diese einfach nutzen und kontrollieren zu können. Dies lässt sich erreichen, indem alle erforderlichen Kundendatenelemente über den gesamten «Servicezyklus» des Kunden formalisiert werden, und zwar von der Kundengewinnung bis hin zur Kontoauflösung mit allen wichtigen dazwischen liegenden Prozessen des Kundenbeziehungsmanagements (Client Relationship Management, CRM). Mit der richtigen Strategie lassen sich nicht nur die Fragen von Auditoren beantworten und Aufsichtsbehörden zufrieden stellen, die Vorteile gehen weit darüber hinaus. Die Prozesse entlang dieser Leitlinie zu strukturieren, führt zu großen Effizienzvorteilen für alle Bereiche der Bank, nicht nur für das Frontoffice. Dies wirkt sich direkt auf die Reaktionsfähigkeit in Bezug auf Kundenbedürfnisse aus, was die Kundenzufriedenheit erhöht und die Profitabilität steigert. 10 SolutionS 1/2013

11 Strategie Formalisierung von CRM-Konzepten Die Einführung eines soliden Modells zur Kundendatenverwaltung und dessen Formalisierung als Bestandteil des gesamten Kundenlebenszyklus schafft eine stabile Grundlage für ein gutes CRM-System. Die meisten Banken sehen CRM-Tools und -Prozesse noch immer als «marketinggesteuert» an, d. h. als Werkzeuge, die das Frontoffice lediglich dazu nutzt, Kundendaten zu speichern und den Umsatz anzukurbeln. Dies ist allerdings eine äußerst kurzsichtige Denkweise darüber, was ein gutes CRM ausmacht. Die Einbindung aller Aspekte des Kundenlebenszyklus führt zu einem Konzept der Kundendatenverwaltung, bei dem das Tool neben der reinen Verwaltung von Frontoffice-Kundendaten und Kundenkampagnen auch das Kundeninformationsmanagement, das Prozessmanagement und die Berichterstattung miteinbezieht. Ein wohldurchdachtes CRM-Konzept bietet vielfältige Vorteile. Auf funktionaler Benutzerebene: Automatisierung papierbasierter und manueller Geschäftsprozesse Aussagekräftige Dashboards und Berichte, die eine umfassende Übersicht über einzelne Kunden bieten und die Entscheidungsfindung unterstützen Eine «Single Source of Truth» für alle kundenbezogenen Daten Rückverfolgung einzelner Arbeitsabläufe über verschiedene Abteilungen hinweg Auf organisatorischer Ebene: Sicherstellung, dass Verfahren gemäß den Standardarbeitsanweisungen korrekt befolgt werden «Nur Unternehmen, die sich leidenschaftlich dafür engagieren, ihre Kunden besser zu verstehen, werden sich langfristig im Vermögensverwaltungsgeschäft behaupten. Wir setzen uns mit derselben Passion für unsere Kunden ein, um die Entwicklung einer effizienten und ganzheitlichen Kundeninformationslösung voranzutreiben.» Fähigkeit, sich problemlos an sich ändernde regulatorische und Compliance-Anforderungen anzupassen Zuverlässige Dokumentations- und Audit-Funktionen Reduzierung von Betrugs- und operationellen Risiken Dr. Mario A. Bassi, Managing Director & Head Asia, und Nitin Arora, Manager, Solution Providers Singapur Es gibt einen weiteren Vorteil, der sich vor allem in der Region Asien auswirkt und eine Erwähnung verdient: Das Abwerben von Arbeitskräften ist bei lokalen Banken angesichts des rasanten Wachstums innerhalb der Branche eine durchaus gängige Praxis. Daher ist es für Banken wichtig, Kundeninformationen aufzubewahren und die Kundenbeziehung auch nach dem Ausscheiden eines Kundenbetreuers aufrechtzuerhalten und zu pflegen. Die Datenaufbewahrung wird durch ein CRM-Konzept erleichtert, bei dem alle Kundeninteraktionspunkte vermerkt und alle Kundenprozesse als Teil des Systems formalisiert werden müssen. Nachhaltigkeit durch gutes Change Management Mit der Transparenz steigen auch die Angst vor Kontrolle und das Gefühl, «beobachtet» zu werden. So verlangt die Einführung einer robusten und flexiblen CRM-Methode nach gutem Projekt- und Change Management, die durch klare Richtlinien und Visionen des Topmanagements gestützt werden. Es ist entscheidend, die jeweiligen Nutzer insbesondere die Kundenberater auf allen Ebenen einzubinden und ihre Zustimmung zu gewinnen, um von den Vorteilen einer CRM-Einführung profitieren zu können. Das ist die Kunst, die die meisten Banken noch immer zu perfektionieren versuchen. Dr. Mario A. Bassi Managing Director & Head Asia Solution Providers Singapur Nitin Arora Manager Solution Providers Singapur Der Asien-Pazifik-Raum hält viele erfolgversprechende Geschäftsmöglichkeiten für die Private-Banking-Branche bereit. Um diese Möglichkeiten nutzen zu können und ein robustes Wachstum sicherzustellen, müssen die Banken jedoch auch die inhärenten Herausforderungen bewältigen, mit denen sie konfrontiert sind. Seit der Finanzkrise sind verschärfte Vorschriften und strengere Kontrollen zur Norm geworden und werden es auch in Zukunft bleiben. Darüber hinaus ist die Risikobereitschaft von vermögenden Personen in der Region stark gesunken. Unter solchen Arbeitsbedingungen können Banken nur dann die Chancen, die diese Region bietet, optimal nutzen, wenn sie ihren Kunden einen äußerst reaktionsschnellen Service bieten und ihre internen Prozesse rationalisieren. Eine wohldurchdachte Strategie zur Kundendatenverwaltung erreicht dieses Ziel durch langfristige Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen. 1/2013 SolutionS 11

12 Trend Wie Banken durch die Neumodellierung ihrer Wertschöpfungskette die Potenziale des Sourcings realisieren Strategisches Sourcing wird reif Das Thema Sourcing wird bereits seit längerer Zeit diskutiert. Nachdem es bei Banken lange Zeit wenig Beachtung fand, scheint es dort nun vollends angekommen zu sein. Davon zeugen aktuelle Beispiele wie UBS Swiss Financial Advisors, die ihre gesamte IT sowie Backoffice-Funktionen von Serviceprovidern erbringen lassen. Diese Entwicklung überrascht nicht, wenn man sich die heutigen Serviceprovider genauer anschaut. Die Businessund IT-Services der Provider sind professioneller, weitreichender und die Angebote reifer geworden. Dies spiegelt sich auch in den klar gestiegenen Umsatzzahlen der Anbieter und der zunehmenden Konkurrenz. Mit der Teilübernahme von Entris durch Swisscom IT sowie der Kooperation von B-Source mit der Bank Vontobel und der UBS kommt nun zusätzlich Dynamik in den Markt. Die Liste der angebotenen Business- Services ist lang. Dazu gehören Dienste wie Zahlungsverkehr, Valorenzentrale, Corporate Actions, Brokerage, Global Correspondent oder auch Output Management, um nur einige zu nennen. Auf der IT-Seite werden komplette IT-Infrastruktur-Services genauso wie das Applikationsmanagement angeboten. Kosten- und Qualitätsvorteile Bis vor einiger Zeit war das Hauptziel bei Auslagerungen von Bankaktivitäten primär die reine Realisierung von Sparpotenzialen. Der Provider konnte im Wesentlichen Skalen-, Verbunds- und Erfahrungseffekte erzielen und somit Services preiswerter als interne Varianten anbieten. Heute stehen hingegen vermehrt qualitative Aspekte im Fokus: Qualitätssteigerungen durch die hohe Spezialisierung der Anbieter Zugang zu neuen Technologien zur Erweiterung der bestehenden Services Fokussierung der Bank auf Kerngeschäfte Reduktion vom Managementfokus auf Informationstechnologie Gemeinsames Nutzen von Innovationen und Plattformerneuerungen Flexibilisierung der gesamten Wertschöpfungskette Business- und IT-Services auszulagern ist aber auch kritisch zu hinterfragen. Im Normalfall fallen für die Umsetzung einer Sourcinginitiative hohe Investitionskosten an. Solche Umsetzungen sind komplex, zeitintensiv und bergen verschiedene operative Risiken. Die Bank verliert zudem Know-how im ausgelagerten Bereich. Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist auch die Abhängigkeit der Bank vom Anbieter. Eine Vertragsauflösung ist umständlich. Sourcing als Lösung bei aktuellen Herausforderungen Der verstärkte Konkurrenzkampf und der Zerfall des Bankkundengeheimnisses zwingen Banken derzeit zu höherem Kostenbewusstsein. Zudem sehen sie sich mit einem verstärkten Regulierungsdruck konfrontiert. Einige Banken fokussieren deshalb auf einzelne Märkte. Kundensegmente werden heute neu überdacht und gegebenenfalls abgestoßen (z. B. amerikanische Kunden). Die Liste der Herausforderungen ist lang und in dieser Form auch nicht Inhalt: was? Marktanteil erhöhen Wirtschaftlichkeit erreichen Spezialisierungsvorteile erzielen «Make» «Share» «Buy» Sourcingpotenzial Geschäftsmodell Anpassung Unternehmensstrategie 1 3 Auswahl Geschäftsprozesse Business Case Anpassung Sourcingstrategie 2 4 Definition Sourcingprozess Sourcingmodell Aktionsplan Ressourcenbasierte Sichtweise Transaktionskostenbasierte Sichtweise Providertypen Servicegrad Standort Entscheidungsgrundlage Prozess: wie? 1 Sourcingnavigator Quelle: Solution Providers 12 SolutionS 1/2013

13 Trend abschließend. Trotzdem lässt sich folgern, dass die Banken mehr denn je gezwungen sind, auf diese Herausforderungen zu reagieren. Sourcing kann hier valide Lösungen bieten. Es ist sicher nicht für jede Bank das Erfolg versprechende Rezept, dennoch sollten die Chancen im heutigen Umfeld in der Bank diskutiert und in regelmäßigen Zeitintervallen geprüft werden. Abwägen von Sourcingoptionen Nur mit einem systematischen Vorgehen können Sourcingoptionen geprüft und Sourcingpotenziale erfolgreich identifiziert werden (vgl. Abbildung 1). Folgende vier Schritte sind elementar: Abgleich der Unternehmens- mit der Sourcingstrategie Identifikation und Auswahl von Sourcingszenarien Bewertung der Sourcingszenarien inklusive Business Cases Entwicklung eines Aktionsplans Zunächst gilt es zu klären, welche Aktivitäten gegenüber den Mitbewerbern differenzierend sind oder differenzierend sein sollen. Zudem sollte berücksichtigt werden, welche Aktivitäten sich einfach auslagern lassen und wo Komplexität oder rechtliche Hindernisse eine Auslagerung verhindern. In diesem Rahmen wird die Unternehmensstrategie mit der Sourcingstrategie abgeglichen. Ausgehend von den Kernkompetenzen selektiert die Bank Prozesse auf der Fach- und Informatikseite, die als nicht differenzierend gelten. Diese Aktivitäten sind daraufhin auf ihre Sourcingfähigkeit bzw. -tauglichkeit zu prüfen. Anschließend kann die Bank verschiedene Szenarien ableiten aus einer Kombination «Den richtigen Zeitpunkt für Sourcing gibt es nicht. Läuft es wirtschaftlich gut, ist der Kostendruck nicht groß genug. Ist der Kostendruck hoch, fehlt es an Investitionsbereitschaft. Deshalb ist es an der Zeit, die schlummernden Potenziale endlich mit vollem Schwung zu realisieren.» von «Make vs. Share vs. Buy». Die Szenarien unterscheiden sich jeweils im Hinblick auf die Dimensionen Richtung des Sourcings (Insourcing, Co-Sourcing, Outsourcing, Backsourcing) Standort der Dienstleistungserbringung (Offshore, Nearshore, Local Sourcing) Dienstleistungstiefe und -breite (Prozesse vs. Einzelaufgaben) Leistungsobjekt (Art der Businessund IT-Services) Anbietertypen (Single vs. Multisourcing). Diese Sourcingszenarien sind anhand vordefinierter Kriterien zu selektieren und einer detaillierteren Analyse zu unterziehen. Der Erarbeitung der Business Cases kommt dabei eine besondere Rolle zu. Eine Faustregel besagt, dass rech- Berno Ullings, Partner, und André H. Müller, Manager, Solution Providers Schweiz nerisch mindestens 20% Kosteneinsparungen ermittelt werden müssen, damit sich ein Outsourcing langfristig lohnt. Anderseits sind aber auch qualitative Aspekte zu berücksichtigen, die nicht direkt in Kosteneinsparungen sichtbar sind. Dies gilt vor allem, wenn die Unternehmensstrategie nicht in erster Linie auf eine Kostenreduktion, sondern auf die Realisierung von qualitativen Potenzialen abzielt. Nach erfolgreichem Durchführen dieser Schritte kommt die Bank zu einer Abschätzung der Sourcingpotenziale, die im Management diskutiert werden können. Sofern Sourcingpotenziale vielversprechend sind, ist ein priorisierter Maßnahmenkatalog beziehungsweise ein Aktionsplan auszuarbeiten, um weitere Abklärungen für das Sourcing treffen zu können. Berno Ullings Partner Solution Providers Schweiz André H. Müller Manager Solution Providers Schweiz Lange Zeit verzeichnete der Sourcingmarkt im Bankenbereich ein stetiges Wachstum. Mit der Übernahme von Entris durch Swisscom IT und der Kooperation von B-Source mit der Bank Vontobel und der UBS kommt nun zusätzlich Dynamik in den Markt. Die Angebote sind mittlerweile professioneller, weitreichender und damit endgültig reif. Hier eröffnen sich neben reinen Kostenvorteilen auch auf der Qualitätsseite viel weiter reichende Möglichkeiten durch das Sourcing. In diesem dynamischen Umfeld gestalten die Banken ihre Wertschöpfungskette neu. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie sich Banken systematisch Vorteile aus der Realisierung von Sourcingpotenzialen verschaffen können. 1/2013 SolutionS 13

14 Trend Ein bedürfnisgerechtes und benutzerfreundliches Onlinebanking schafft Wettbewerbsvorteile Unaufhaltsame Digitalisierung des Bankings Regulatorische und gesetzliche Vorgaben werden die Banken auch in den kommenden Jahren stark beschäftigen. Banken werden sich der Themen Risikomanagement und Gesamtbankensteuerung annehmen, um die verschärften Rahmenbedingungen zu erfüllen. Neben der Aufarbeitung von Übertreibungen in der Vergangenheit müssen sich die Banken um ihre Positionierung beim Kunden bemühen, um im Markt bestehen zu können. Dazu haben es sich heute bereits die meisten Banken zum erklärten Ziel gemacht, den Fokus wieder auf den Kunden und seine Bedürfnisse zu richten. Ein wesentlicher Faktor, der die Kundenbedürfnisse nachhaltig prägt, ist der Einzug der allgegenwärtigen Digitalisierung in den Alltag der Gesellschaft. Der digitale Kanal zum Kunden wird immer wichtiger. In diesem Bewusstsein haben bereits viele Banken die Optimierung ihres Onlinevertriebskanals zu einem Kernthema gemacht. Initiativen im Bereich Internetbanking mit einer Erweiterung des mobilen Kanals beschäftigen derzeit die meisten mittleren bis großen Bankinstitute. Diese Entwicklung betrifft aber nicht nur das Retail Banking. Auch das Private- Banking-Segment, das auf persönliche Beziehungen und diskrete Behandlung der Anliegen seiner Kunden spezialisiert «Banking is no longer somewhere you go, but something you do.» Brett King, US-Fachbuchautor und Gründer der Movenbank, in «Bank 3.0». ist, wird durch eine Multikanalstrategie den Wünschen seiner zunehmend digital versierten Kunden entsprechen wollen. Auf welche Veränderungen müssen sich Banken einstellen? Kunden haben ihr Verhalten gegenüber Banken in den letzten Jahren deutlich geändert. Ihre Bedürfnisse sind vielschichtiger und individueller geworden. Die zunehmende Erfahrung und Affinität im Umgang mit digitalen Bankdienstleistungen führt dazu, dass die etablierten, filialbasierten Kundenbeziehungen durch Multichannel-Strategien der Banken gänzlich abgelöst oder zumindest ergänzt werden. Ein Großteil der Kunden erachtet solche Innovationen als klares Differenzierungsmerkmal und verlangt entsprechende Dienstleistungen, um eine langfristige Bankbeziehung einzugehen. Kunden erwarten heute ebenfalls ein viel höheres Maß an personalisierten Dienstleistungen sowohl in der direkten Beratung in der Filiale als auch bei den Onlinekanälen. Sie verlangen zudem ein übergreifendes und konsistentes Serviceangebot über alle Kanäle hinweg. Untersuchungen belegen, dass sich Kunden heute vor einer persönlichen Beratung viel häufiger und intensiver online informieren (ROPO-Effekt: Research online, Purchase offline, vgl. dazu SOLUTIONS 3/2012 «Der Fokus ist wieder auf den Kunden gerichtet»). Banken müssen daher ihre Produkte und Services über alle angebotenen Kanäle hinweg harmonisiert darstellen, um den Kunden zielgerichtet betreuen zu können. Dieses Verhalten führt ebenfalls dazu, dass die Banken sich in der Beratung viel stärker an Kundenbedürfnissen orientieren müssen und nicht vorgefertigte Produktlösungen verkaufen können. Nur eine abgestimmte Angebotspräsentation ermöglicht es, den Kunden in seiner jeweiligen Lebenssituation nachhaltig zu betreuen (z. B. Altersvorsorge, Familienplanung). Mit einer immer stärkeren Durchdringung von Onlinetechnologien im Markt müssen die Banken auch die Erwartung eines unkomplizierteren Service und neue Mobilitätsanforderungen der Kunden erfüllen können (z. B. Smart-Phone- Anwendungen). Transaktionen sollen online und mobil getätigt werden können und nicht mehr persönlich in einer Bankfiliale. Dies verändert auch die Rolle der Kundenberatung dahingehend, dass mehr Beratungsfähigkeit verlangt wird, was gleichzeitig einen höheren Ausbildungsstand der Bankmitarbeitenden voraussetzt. Durch diesen technologischen Schritt in Richtung Online- bzw. Mobilanwendungen werden die Banken auch mit neuen Anforderungen im Bereich Kundensupport konfrontiert. Der Kunde erwartet individualisierte Unterstützung rund um die Uhr für alle angebotenen Kundenkanäle. Die Qualität des angebotenen Supports beeinflusst neben der angebotenen Servicepalette nachhaltig seine Zufriedenheit. Schon heute sind teilweise Lösungen wie Co-Browsing- Support oder Personalized Sales Assistance im Einsatz, wie sie z. B. der Softwareentwickler unblu anbietet, und befriedigen genau diese Bedürfnisse. In Zukunft werden solche Supportmodelle das Online- 14 SolutionS 1/2013

15 Trend kundenerlebnis auf eine höhere Ebene heben und somit die Kundenzufriedenheit weiter steigern können. All diese nachhaltigen Veränderungen der Kundenbedürfnisse, -präferenzen und des Kundenverhaltens eröffnen also neue Geschäftsmöglichkeiten für Banken und deren Serviceprovider. Wie können sich Banken auf die neuen Bedürfnisse ihrer Kunden vorbereiten? Das Thema Digital Banking wird teils noch sehr isoliert betrachtet und meist auf das Thema Internet- und Mobile- Banking reduziert. Die Lösung der Problematik liegt aber nicht einfach in der Auswahl einer E-Banking-Software oder eines innovativen Produkts für mobile Endgeräte. Einer reinen Software-Evaluation sollte vielmehr die Erarbeitung einer Digital-Banking-Strategie vorausgehen, die die Aspekte sowohl aus Geschäftsüberlegungen wie auch aus IT- Sicht ganzheitlich und über einen längeren Zeitraum betrachtet. Die Einführung oder Erweiterung eines digitalen Kanals betrifft die gesamte Organisation und beeinflusst die Art der Erbringung der Dienstleistung. Bei der Erarbeitung einer solchen Strategie hilft es, folgende Kernfragen ausführlich zu beantworten: Kunde: Was erwarten bestehende Kunden und potenzielle Neukunden vom digitalen Angebot? Produkte: Welche Produkte/Dienstleistungen sollen über Online- bzw. mobile Kanäle angeboten werden? Kanäle: Wie können digitale Kanäle zum Kunden optimal mit den herkömmlichen Kanälen abgestimmt und gestaltet werden? «Die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft wird auch bei Banken neue Wege öffnen, ihre Kunden mit innovativen Dienstleistungen zu überzeugen. Wir begleiten Banken von der Erstellung des Digital-Banking-Konzepts bis hin zur Lösungsumsetzung.» Raphael Bianchi, Associate Partner, und Thomas Schaffner, Associate Partner, Solution Providers Schweiz Organisation: Wie muss die Organisation (Mitarbeitende und Prozesse) auf die neuen Anforderungen angepasst werden? IT-Plattform: Wie ermöglicht die bestehende IT-Architektur und -Applikationslandschaft die flexible Erweiterung um zukünftige Technologien? Es ist unabdingbar, die Erwartungen bestehender Kunden und potenzieller Neukunden an zukünftige Onlinedienstleistungen zu kennen. Daher kann sich sogar eine auf die Bedürfnisse abgestimmte Kundensegmentierung als sinnvoll erweisen. Die Herausforderung liegt aber auch im Kanalmix, der bestimmt, wie der optimale Übergang vom Onlinekanal zur persönlichen Betreuung effektiv gestaltet wird. Mit der Strategie hat man definiert, was man erreichen möchte. Daraus sollte folgen, wie und mit welchen Mitteln sie umgesetzt wird. Neben technologischen Herausforderungen darf die Auswirkung auf die Organisation und speziell die Mitarbeitenden nicht unterschätzt werden. Zum Beispiel muss im Bereich Frontmitarbeitende aufgezeigt werden, dass der Onlinekanal deren Erfolg nicht konkurriert, sondern durch gezielte Maßnahmen fördern kann. Gewisse Kunden zum Onlinebanking zu bewegen, kann sinnvoll sein und der Kundenberater sollte dazu angemessen incentiviert werden. Trotz Kostensparübungen der sich industrialisierenden Bankenwelt müssen die Banken für die Umsetzung der digitalen Strategie genügend Mittel zur Verfügung stellen, und das Management muss dem Ganzen die nötige Priorität einräumen. Selbst wenn auf eine Umsetzung verzichtet wird, sollte dieser Entscheid aus einer klar definierten Strategie hervorgehen. Raphael Bianchi Associate Partner Solution Providers Schweiz Thomas Schaffner Associate Partner Solution Providers Schweiz Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Differenzierung im Wettbewerbsumfeld der Banken ist die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung durch die Anpassung an die sich ändernden Kundenbedürfnisse. Dabei hat nicht nur das angeschlagene Vertrauensverhältnis zu Banken die Anforderungen der Kunden an ihre Geldinstitute verändert. Vielmehr sind es die technologischen Innovationen, die das Kundenverhalten nachhaltig beeinflussen. Ein wesentlicher Treiber dieser Entwicklung ist die zunehmende Verschmelzung der realen und digitalen Welt durch den allgegenwärtigen mobilen Zugang zu den digitalen Netzwerken. Banken sind daher gefordert, sich im Bereich Online- und Mobile-Banking den heutigen und zukünftigen Anforderungen ihrer Kunden aktiv zu stellen. 1/2013 SolutionS 15

16 Strategie Die Herausforderungen aus der Einführung des einheitlichen Eurozahlungsraums zeitnah und konsistent angehen SEPA: Die Zeit läuft 16 SolutionS 1/2013

17 Strategie Mit der Einführung eines einheitlichen Eurozahlungsraums (Single Euro Payments Area, SEPA) schaffen die beteiligten Mitgliedstaaten, d. h. die 27 EU- Mitgliedstaaten; die EWR-Mitgliedstaaten Island, Liechtenstein und Norwegen sowie die Schweiz und Monaco, einheitliche Rahmenbedingungen für den nationalen und grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr. Im Mittelpunkt der Neuerungen steht dabei die Umstellung bestehender Bankverbindungen auf die International Bank Account Number (IBAN) und den Business Identifier Code (BIC). Letztere Identifikationsnummer wird allerdings nur noch bis Februar 2014 für nationale bzw. bis Februar 2016 für grenzüberschreitende Zahlungsabwicklungen verwendet, da die IBAN den Zahlungsdienstleister gemäß SEPA Deutschland auch ohne BIC eindeutig determiniert. «Die Vereinheitlichung des Zahlungsverkehrs auf europäischer Ebene tangiert die Versicherer in ihrem Kerngeschäft. Wir zeigen unseren Kunden auf, wo Handlungsbedarf besteht, um den Fitnesstest für die Einführung zu bestehen.» René Vogel, Managing Director, Solution Providers Deutschland, und Monica Epple, Manager, Solution Providers Schweiz Der generelle, alphanumerische Aufbau einer IBAN ist für alle beteiligten Mitgliedstaaten identisch, die Länge kann aber individuell variieren. Beispielsweise ist die IBAN für deutsche Bankverbindungen auf 22 Stellen festgelegt. Den ersten beiden Stellen für das Länderkürzel DE folgen eine zweistellige Prüfziffer, die achtstellige Bankleitzahl und die zehnstellige Kontonummer. Der weltweit gültige BIC hat entweder acht oder elf Stellen. Die ersten vier Buchstaben kennzeichnen das jeweilige Geldinstitut, dann folgen das zweistellige Länderkürzel und ein zweistelliges Kennzeichen für den Ort. Optional kann der BIC um drei weitere Stellen für die Filiale auf insgesamt elf Stellen erweitert werden. Die SEPA-Zahlungsverfahren im Fokus Von besonderer Bedeutung für die Versicherungswirtschaft dürfte bei den neuen Zahlungsverfahren die SEPA-Lastschrift sein, die eine Differenzierung in SEPA- Basislastschrift und SEPA-Firmenlastschrift erfährt. Während die Basislastschrift primär für Privatkunden angewendet wird, ist die Firmenlastschrift ausschließlich für Firmenkunden (B2B) nutzbar und differenziert sich hauptsächlich durch unterschiedliche Vorlauf- und Rückgabefristen. So ist bei der Firmenlastschrift eine Rückgabe generell ausgeschlossen. Die Unterschiede zwischen der SEPA- Lastschrift und dem herkömmlichen Lastschriftverfahren sind bereits in der Vorbereitung der Ausführung zu erkennen und im Folgenden detailliert beschrieben. Die sequenzielle Abwicklung einer Basislastschrift ist exemplarisch in Abbildung 1 illustriert. Bevor der Kreditor (z. B. das Versicherungsunternehmen) die Transaktion (z. B. die Abbuchung der Prämie) in Schritt 3 initiiert, muss der Debitor (z. B. der Versicherungsnehmer) dem Kreditor ein entsprechendes Mandat erteilen. Das sogenannte SEPA-Mandat ist in Umfang und Form eine wesentliche Neuerung gegenüber der herkömmlichen Einzugsermächtigung. Zu den Pflichtfeldern zählen Name, Adresse, IBAN/ BIC und Unterschrift (mit Ort und Datum) des Debitors, die Art der Lastschrift (einmalig oder wiederkehrend), die Mandatsreferenznummer, Name und Adresse des Kreditors und seine Gläubigeridentifikationsnummer, die bei der Deutschen Bundesbank beantragt werden muss. Nach der Mandatserteilung folgt in Schritt 2 die sogenannte Pre-Notification. Der Kreditor muss den Debitor mindestens 14 Tage (oder nach Vereinbarung) vor jeder Kontobelastung über das Datum und den Betrag der Fälligkeit informieren. Alternativ kann die Pre- Notification auch die zukünftigen Buchungstermine und -beträge gebündelt umfassen und/oder beispielsweise schon in den Vertragsunterlagen berücksichtigt sein. Im dritten Schritt erfolgt dann die eigentliche Initiierung der Transaktion beim Geldinstitut des Kreditors, die in Schritt 4 an das Geldinstitut des Debitors weitergeleitet wird. Im Gegensatz zum herkömmlichen Lastschriftverfahren muss die Lastschrift beim SEPA-Verfahren innerhalb einer bestimmten Frist der Bank des Debitors vorliegen. Bei der ersten (oder einmaligen) Transaktion muss sie spätestens fünf Bankarbeitstage vor dem Fälligkeitsdatum vorliegen, im Fall von wiederkehrenden Lastschriften spätestens zwei Bankarbeitstage vor Fälligkeit. Auf Grundlage eines geänderten SEPA-Regelwerks plant die «Deutsche Kreditwirtschaft» allerdings voraussichtlich ab November 2013 eine generelle Vorlauffrist von einem Bankarbeitstag in Deutschland zu gestatten. In den Schritten 5 und 6 erfolgen dann die Verrechnung mit der Hausbank des Kreditors und die Belastung des Debitorkontos. Damit ist die SEPA-Lastschrift abgeschlossen. Nach erfolgter Buchung besteht bei der SEPA-Basislastschrift eine Widerspruchsfrist von acht Wochen, sofern ein (gültiges) Mandat vorlag. Andernfalls kann eine Rückgabe innerhalb von 13 Monaten nach der Abbuchung veranlasst werden. Im Gegensatz zur SEPA-Lastschrift bringt die SEPA-Überweisung relativ wenige 1/2013 SolutionS 17

18 Strategie offensichtliche Veränderungen mit sich. Eine nennenswerte Neuerung dürfte allerdings die Verkürzung des Verwendungszwecks auf 140 Stellen sein. Darüber hinaus ist auch hier die Verwendung von IBAN und BIC notwendig. Die prozessualen Abläufe unterscheiden sich allerdings kaum vom herkömmlichen Überweisungsverfahren. Herausforderungen im Umgang mit den SEPA-Richtlinien Die SEPA-Umstellung beeinflusst nicht nur die reine Zahlungsabwicklung der Inkasso-/Exkasso-Abteilung eines Versicherungsunternehmens, indem lediglich bestehende Bankverbindungen umgestellt werden, sondern sie erfordert in diversen Geschäftsbereichen entsprechende Maßnahmen und Anpassungen. Im Folgenden werden mögliche Herausforderungen in drei exemplarischen Handlungsfeldern skizziert. 1 Debitor 6. Belastung Kreditinstitut des Debitors 1. Unterschriebenes SEPA-Mandat 5. Zahlungsverrechnung Abwicklung einer SEPA-Basislastschrift 2. Pre-Notification 4. Vorlage Transaktion Kreditor 3. Initiierung Transaktion 7. Gutschrift Kreditinstitut des Kreditors Quelle: Solution Providers, modifiziert nach BITKOM (2012), SEPA-Leitfaden Mandatsverwaltung: Die Mandatsverwaltung ist ein wesentlicher Bestandteil der SEPA-bedingten Neuerungen. Dementsprechend kommt dem Thema eine hohe Priorität bei der Umsetzung zu. Dabei sind verschiedene Aspekte zu beachten. Zum einen gilt es, die bestehenden Einzugsermächtigungen in SEPA- Mandate umzuwandeln. Zum anderen muss entschieden werden, wie die zukünftigen Mandate bei Neuverträgen einzuholen sind. Denn neben der Einbindung in den Vertrag ist es auch möglich, ein separates Formular auszustellen. Des Weiteren muss die eigentliche Mandatsverwaltung geklärt werden, d. h. die Wahl zwischen Einzel- und Rahmenmandaten. Das Prinzip der Einzelmandate sieht die Einholung eines Mandats für jeden einzelnen Vertrag vor, während ein Rahmenmandat alle mit dem Debitor assoziierten Verträge bündelt. Auch die ordnungsgemäße Archivierung der Mandate ist eine wichtige Anforderung an die Mandatsverwaltung. So ist darauf zu achten, dass Kopien der Mandate jederzeit verfügbar sind, etwa bei der Anforderung durch beteiligte Geldinstitute zur Überprüfung der Rechtmäßigkeit eines bestimmten Lastschriftvorgangs. Entsprechende Kapazitäten und Verfahren zur Aufbewahrung von SEPA-Mandaten müssen daher berücksichtigt werden. «Aktuelle Studien zeigen, dass sich viele Versicherungsunternehmen bei der Umsetzung der SEPA-relevanten Anforderungen noch immer in der Planungsphase befinden und die damit verbundenen Prioritäten bislang falsch einschätzen.» Outputmanagement: Sämtliche Korrespondenz und alle Schriftstücke müssen bei der SEPA-Umstellung überprüft werden. So sind die Bankverbindungen des Versicherungsunternehmens auf Briefköpfen und Rechnungen hinsichtlich IBAN und BIC zu aktualisieren sowie entsprechende Felder auf Versicherungsanträgen einzurichten. Damit eng verbunden ist auch die angesprochene Entscheidung über die Art und Weise der Einbindung eines Formulars zur Einholung des SEPA-Mandats. Je nach gewählter Option müssen Schriftstücke zur Erfassung der Kundendaten modifiziert werden. Des Weiteren müssen sämtliche inhaltlichen Bestimmungen den SEPA-relevanten Regularien und Fristen angepasst werden. Letztlich könnte es sich auch anbieten, die Kunden rechtzeitig über 18 SolutionS 1/2013

19 Strategie die Veränderungen des Zahlungsverkehrs im Rahmen eines regelmäßigen Verrechnungsversands oder in einem separaten Schreiben zu informieren. Somit können Irritationen möglichst frühzeitig ausgeschlossen werden. Zahlungsverarbeitung: Insbesondere bei der Verarbeitung von Transaktionen im Inkasso-/Exkasso-System ergeben sich vielfältige Änderungen. Hohe Priorität hat dabei die Kommunikation zwischen dem Versicherer und seiner Hausbank. Es muss sichergestellt sein, dass die auszutauschenden Datensätze auf beiden Seiten korrekt verarbeitet werden und die Zahlungsabwicklung somit problemlos durchgeführt werden kann. Aber auch die verkürzten Verwendungszwecke bei Überweisungen und neue Rückläuferkennzeichen (R-Transaktionen) müssen bei der Umstellung bzw. Anpassung des Zahlungssystems beachtet werden. Eine weitere kritische Herausforderung ergibt sich durch die längere Vorbereitungszeit von Lastschriften. Die bereits angesprochene fristgerechte Übermittlung der Pre-Notification an den Debitor und die Einreichung der Transaktion bei der Hausbank des Versicherers erfordern eine intensive Überprüfung der bestehenden Prozessabläufe und gegebenenfalls entsprechende Modifikationen. «Die verpflichtende SEPA-Umstellung bis zum 31. Januar 2014 scheint zwar noch weit entfernt zu sein. Die bevorstehenden Aufgaben für die Versicherungsunternehmen sind jedoch vielfältig und teilweise mit einem hohen Aufwand verbunden, der parallel zum Tagesgeschäft zu leisten ist.» Fazit Die verpflichtende SEPA-Umstellung bis zum 31. Januar 2014 scheint zwar noch weit entfernt zu sein. Die bevorstehenden Aufgaben für die Versicherungsunternehmen sind jedoch vielfältig und teilweise mit einem hohen Aufwand verbunden, der parallel zum Tagesgeschäft zu leisten ist. Bereits die in diesem Beitrag genannten kritischen Punkte erfordern eine gewissenhafte Planung und Umsetzung. Dementsprechend lautet die allgemeine Empfehlung, sich den Herausforderungen umgehend zu stellen, um die fristgerechte Umstellung realisieren zu können. René Vogel Managing Director Solution Providers Deutschland Monica Epple Manager Solution Providers Schweiz Die verpflichtende Umsetzung der Anforderungen des einheitlichen Eurozahlungsraums, der Single Euro Payments Area (SEPA), bis zum 31. Januar 2014 setzt viele Versicherer unter enormen Zeitdruck. So zeigen aktuelle Studien, dass sich viele Versicherungsunternehmen bei der Umsetzung der SEPA-relevanten Anforderungen noch immer in der Planungsphase befinden und die damit verbundenen Prioritäten bislang falsch einschätzen. Angesichts der umfassenden Veränderungen bei Themen wie Mandatsverwaltung, Druck und Zahlungsverarbeitung tut die Versicherungsbranche gut daran, die bevorstehenden Herausforderungen nicht zu unterschätzen und zeitnah sowie konsistent anzugehen. 1/2013 SolutionS 19

20 Trend MARKETMAP: ein ausgezeichnetes Werkzeug im Einsatz für Krankenversicherer Verwendung strukturierter Marktinformationen in Pricing und Vertrieb Die Verwendung von Preisinformationen der Wettbewerber für ein kompetitives Pricing ist insbesondere im Nichtlebenbereich schon seit Jahren weit verbreitet. Typischerweise werden Daten via Mystery Shopping oder Datendienstleister beschafft und dann in der Produkt- und Tarifentwicklung genutzt und teilweise auch im Vertrieb verwendet. Solution Providers hat mit MARKETMAP einen Ansatz entwickelt, wie sich solche Marktinformationen strukturiert und methodisch verarbeiten, auswerten und einsetzen lassen. Dieses Konzept wurde letztes Jahr mit dem ersten Platz im Wettbewerb «Best of Consulting 2012» des Magazins «Wirtschaftswoche» in Deutschland ausgezeichnet. In der Vergangenheit lag der Fokus des Ansatzes auf der Nichtlebenbranche. Doch das Konzept lässt sich durchaus auch auf andere Branchen wie etwa die Krankenversicherung anwenden. Die Einsatzgebiete nämlich Produktentwicklung und Vertrieb bleiben die gleichen (vgl. Abbildung 1). Dennoch gilt es einige Spezifika zu berücksichtigen, wie die nachfolgenden Ausführungen zeigen. Produktentwicklung Im Schweizer Krankenversicherungsmarkt muss eine klare Trennung zwischen obligatorischer Krankenversicherung (OKP) und freiwilliger Zusatzversicherung (VVG) vorgenommen werden. Im OKP- Markt sind die Leistungen klar definiert und die Möglichkeiten im Pricing durch starke Reglementierung eingeengt. Zudem sind die Tarife aller Wettbewerber in jeder Prämienregion und für jedes Produkt transparent und öffentlich zugänglich. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Anforderungen an das Pricing anspruchsvoll sind: Mit 42 Prämienregionen, 19 Franchisestufen für alle Altersgruppen und der zusätzlichen Unterscheidung zwischen Ein- und Ausschluss der Unfalldeckung ergeben sich für einen Krankenkassenanbieter gesamtschweizerisch bereits mindestens 1596 Prämienvarianten. Diese sind jeweils abhängig von Leistungs-, Kosten- und Reservequoten sowie dem Risikoausgleich. Mit MARKETMAP Health Insurance werden diese Einflussfaktoren jeweils geschätzt, und mit Hilfe strukturierter Auswertungsmethoden werden deren Auswirkungen auf die Prämiensituation simuliert. Eine spezifische Herausforderung ergibt sich daraus, dass der Prämienentwicklungsprozess bei allen Krankenversicherern zeitlich synchron stattfindet. Das heisst, die Simulation kann nur gegenüber den Vorjahrestarifen mit Echtdaten erfolgen, alternativ werden die neuen Prämien der Wettbewerber ebenfalls noch geschätzt. Der Nutzen, der sich aus der Simulation ergibt, liegt darin, die künftige Prämienentwicklung durch Szenarien frühzeitig abzuwägen und darauf abgestimmte Maßnahmen treffen zu können. Im VVG-Bereich müssen Prämien für einen Wettbewerbsvergleich zunächst via Mystery Shopping beschafft werden. Dies ist kein einfaches Unterfangen, denn durch die Produktvielfalt und die freie Verwendung von Tariffaktoren ist die Definition von Vergleichsprofilen anspruchsvoll. Insbesondere können nämlich Prämien- Wettbewerbsdaten Simulation/Auswertung Verwendung/Steuerung OKP Kostensätze Vertrieb Wettbewerbsdaten via BAG Leistungsprognose Risikoausgleich n Vertriebssteuerung n Provisionen MARKETMAP VVG Wettbewerbsdaten via Mystery Shopping von Standardvergleichsprofilen OKP Obligatorische Krankenversicherung VVG Freiwillige Zusatzversicherung BAG Bundesamt für Gesundheit Wettbewerbsposition Wettbewerberfokus Inflationserwartung Pricing n Pricing n Produktmanagement 1 MARKETMAP als Instrument für Vertriebssteuerung und differenziertes Pricing Quelle: Solution Providers 20 SolutionS 1/2013

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