Auszug aus der wissenschaftlichen Arbeit: Methoden zur nachhaltigen Kostenoptimierung, bewertet anhand praxisrelevanter Problemstellungen

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1 Auszug aus der wissenschaftlichen Arbeit: Methoden zur nachhaltigen Kostenoptimierung, bewertet anhand praxisrelevanter Problemstellungen Autoren: Jens Ekopf (Horváth & Partners Management Consultants) und Michael Di Figlia (DTO Consulting GmbH); Februar 2010 Executive Summary In der Praxis sowie in der Literatur gibt es eine Fülle von Methoden zur Kostenoptimierung. Entscheider im Unternehmen stehen oft vor der Frage, welche Methode am besten zur Lösung eines bestimmten Problems in ihrem Unternehmen geeignet ist. Neben den Unternehmensanwendern sehen sich auch Berater im Bereich Kostenoptimierung den oft komplexen Anforderungen der Methoden gegenüber und müssen eine Auswahl den Bedürfnissen ihres Kunden entsprechend treffen. Es ist meist mühsam, die Methoden untereinander vergleichbar zu machen, da sie in einigen Kriterien Identisches leisten können, sich in anderen aber deutlich unterscheiden. In der Literatur wurde bislang keine umfassende Abgrenzung von Kostenoptimierungsmethoden und deren Eignung zur Lösung bestimmter Probleme vorgenommen. Folglich ist es schwierig, auf Basis unvollständiger Informationen eine geeignete Methodenauswahl zu treffen. Die Methoden zur Kostenoptimierung verstehen sich als Teil des Kostenmanagements, die bei fachgerechter Anwendung einen enormen Einfluss auf die Wettbewerbskraft eines Unternehmens haben können. Neben den positiven Optimierungseffekten, die durch den Einsatz der Methoden generiert werden, können aber auch Negativeffekte, wie z.b. hohe Ressourcenbeanspruchung, Widerstand der Betroffenen bei Umstrukturierungen oder Komplexitätsprobleme entstehen. Insgesamt wurden 10 Kostenoptimierungsmethoden aufgrund ihrer theoretischen und praktischen Thematisierung bzw. Anwendung als relevant für diese Arbeit eingestuft. Anhand der Ausarbeitung der Vorund Nachteile der Methoden war es möglich, 10 Kriterien zu extrahieren, auf deren Basis die Methoden vergleichbar gemacht werden können. Die 10 Methoden wurden mit Hilfe eines Scoring-Modells bewertet und deren Stärken und Schwächen ermittelt. Anhand dieser Stärken/Schwächen-Profile ist es nun möglich, Kundenprobleme mit spezifischen Anforderungen schnell einer bestimmten Methode zuzuordnen. 1

2 Leider konnten aufgrund der hohen Komplexitätsanforderungen kombinierte Methoden, wie sie in der Praxis häufig angewendet werden, nicht berücksichtigt werden. Jedoch wird aus den Profilen schnell ersichtlich, welche Methoden in ihrer Kombination geeignet sein könnten, um auf bestimmte Probleme zu reagieren. Ein weiterer Teil der Arbeit widmet sich neben dem Modell und der Methodenabgrenzung, der Praxisverbreitung der Methoden. Hier wurde festgestellt, dass sich insbesondere die Methoden Cost-Benchmarking, Prozesskostenrechnung und Target- Costing in der Praxis großer Beliebtheit erfreuen. Letztlich bleibt festzuhalten, dass es sehr viele Methoden in der Praxis gibt und eine geeignete Auswahl einen enormen Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor für ein Unternehmen darstellen kann. Diese Auswahl kann durch die in dieser Arbeit erstellten Profile und deren Fokus auf 10 Hauptbewertungskriterien stark erleichtert und objektiviert werden. 2

3 Umfrage: Bekanntheit und Nutzen von Kostenoptimierungsmethoden Bekanntheitsgrad der Kostenoptimierungsmethoden Anwendung von Kostenoptimierungsmethoden 3

4 Auszug aus der wissenschaftlichen Arbeit (Gesamtlänge ca. 40 Seiten) Behandelte Kostenoptimierungsmethoden Auswahl der relevanten Kostenoptimierungsmethoden In der Praxis und Literatur gibt es eine Fülle von Kostenoptimierungsmethoden und artverwandter Konzepte. Diese wurden durch eine Literatur und Internetrecherche ermittelt. Eine Schwierigkeit bestand darin, die Methoden exakt abzugrenzen, da sie oft unter verschiedenen Namen auftauchen. Folgende Methoden wurden ermittelt: Die Gemeinkostenwertanalyse, Zero-Base-Budgeting, das Erfahrungskurvenkonzept, die Wertanalyse (Value Engineering), Target-Costing, Integriertes Ideenmanagment (KVP, BVW), Life-Cycle-Costing (Product-Life-Cycle-Management), die Prozesskostenrechnung, die Gesamtkostenbetrachtung (Total-Cost-of-Ownership) und das Cost- Benchmarking. Darüber hinaus tauchen in der Literatur in einigen Quellen Outsourcing und Business Process Reengineering als Methoden zu Kostenoptimierung auf 1. Diese werden in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht diesen Methoden zugeordnet. Outsourcing stellt vielmehr eine mögliche Maßnahme zur Kostenoptimierung dar, als ein eigenständiges Instrument, bzw. eine Methode. Ähnliches gilt für das Business Process Reengineering. Dies wird im Kontext dieser Arbeit als Maßnahme verstanden, die sich als mögliche Konsequenz aus der Analyse im Rahmen der Anwendung einer Methode ergibt. Werden zum Beispiel bei der Durchführung einer Prozesskostenrechnung Schwachstellen in den Prozessen aufgedeckt, können diese durch Anwendung des Business Process Reengineering restrukturiert werden. Grund hierfür ist die Annahme, dass sowohl dem Outsourcing als auch dem Business Process Reengineering eine Analyse im Rahmen einer Methode vorangegangen sein muss, die eine Notwendigkeit zur Durchführung einer dieser Maßnahmen aufdeckt. Ein anderer Fall ist das Open-Book-Accounting. Dieses zählt zu den Kostenoptimierungsmethoden, wurde aber dennoch ausgegrenzt, da es so gut wie keine Praxisrelevanz hat. Bei dieser Methode werden die Kunden und Lieferanten unternehmensüber- 1 Vgl. Hardt [2002], S. 17 4

5 greifend in die Kostenrechnungssysteme mit eingebunden, um hier Synergien ausschöpfen zu können. Grundlage der Methode ist die klassische Win-Win Situation, die es in Perfektion in einer Marktwirtschaft praktisch nicht gibt. Des Weiteren ist ein sehr starkes Vertrauensverhältnis notwendig, da sämtliche Kalkulationen offengelegt werden müssen. Für die meisten Unternehmen ist das Open-Book-Accounting demnach uninteressant. 2 Das Modell Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die gängigsten Kostenoptimierungsmethoden mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt wurden, widmet sich das folgende Kapitel der Bewertung dieser Methoden. Hierbei steht immer die Frage im Vordergrund, Welche Methode ist am besten zur Lösung eines bestimmten Kundenproblems geeignet?. Um dieses Problem zu lösen, wurde ein Modell entwickelt, das sich stark an dem Konzept des Scoring-Modells orientiert, sich jedoch in einigen Punkten von diesem unterscheidet. Hierzu wird in diesem Kapitel erst der Aufbau eines herkömmlichen Scoring-Modells und im Anschluss das neue Modell vorgestellt und skizziert. In der Phase der Modellfindung und -konstruktion wurde sich neben dem Scoring-Modell auch intensiv mit dem Konzept des Entscheidungsbaums auseinandergesetzt. Letztendlich wurde dieses für unbrauchbar zur Lösung der hier behandelten Problemstellung erklärt. Um dieses Problem zu verdeutlichen, wird der Aufbau eines Entscheidungsbaums kurz erläutert und die Unbrauchbarkeit für die hier vorliegende Problemstellung beschrieben. Das Kapitel endet mit einer kritischen Auseinandersetzung und Evaluierung der Praxisrelevanz des neuen Modells. Besonderheiten des vorliegenden Modells Ziel des fertigen Modells ist es, eine Auswahl der richtigen Methode zur Kostenoptimierung im Unternehmen zu erleichtern und zu objektivieren. Wie bereits beschrieben, eigenen sich die beiden Konzepte des herkömmlichen Scoring-Modells und des Entscheidungsbaumes weniger zur Lösung dieser Problemstellung aufgrund der zweidimensionalen Bewertung. 2 Vgl. Himme [2009], S. 26 5

6 Jedoch kann die Idee, die hinter dem Scoring-Modell steckt, genutzt werden. Wird hier die Gewichtung entfernt und ist das Ziel nicht die Ermittlung von Scorewerten, um die Methoden vergleichen zu können, sondern die reine Bewertung der Einzelkriterien, so erhält man durch die Bewertung Stärken/Schwächen-Profile der einzelnen Methoden. Im Gegensatz zum herkömmlichen Scoring-Modell werden hier nicht die Scorewerte mittels Addition ermittelt. Geht man nun davon aus, dass sich die Haupteigenschaften der Kundenprobleme anhand der ermittelten Kriterien abbilden lassen, lässt sich durch einen Vergleich mit den Stärken und Schwächen der Methoden schnell eine passende identifizieren. Durch das Modell und seine Methodenbewertungsprofile erhält man eine gute Übersicht bezüglich der Wirkungskreise der Methode und deren Einsatzgrenzen. Bewertungsschema und Evaluationskriterien Um die 10 ausgewählten Methoden zur Kostenoptimierung abgrenzen zu können, wurden im Rahmen einer Brainstorming Session 10 Kriterien ermittelt, anhand derer die Methoden bewertet werden konnten. Bei der Findung der Kriterien wurde sehr genau darauf geachtet, möglichst alle Einflussfaktoren der Methoden auf die Organisation bzw. das Unternehmen abzudecken. Die Methoden wurden auf einer Skala von +3 bis -3 je nach Eignung zur Lösung eines bestimmten Problems bewertet. Diese Bewertung wurde zunächst vom Autor selbst anhand der aus der Literatur extrahierten Vor- und Nachteile der Methoden durchgeführt. Anschließend wurde das Modell unausgefüllt an 3 Unternehmensberater ausgegeben und von diesen bewertet. Mit den Ergebnissen konnte eine GAP-Analyse durchgeführt und grobe Ausreißer in der Bewertung eliminiert werden. Eine GAP-Analyse ist in diesem Zusammenhang als ein Vergleich der Abweichungen der unterschiedlichen Bewertungen und deren Gründe zu verstehen. Hierdurch wurde die Bewertung weitestgehend objektiviert. 3 Die einzelnen Kriterienbewertungen und die dazugehörigen GAP-Analysen befinden sich im Anhang. Als Ergebnis dieser Bewertung war es möglich, zu jeder Methode ein Stärken/Schwächen-Profil zu erstellen. Mit diesem lassen sich Methoden eignungsgenau 3 Vgl. Brecht [2005], S. 82 f. 6

7 bestimmten Kundenproblemen zuordnen und bilden eine solide Grundlage für entsprechende Handlungsempfehlungen. Bei Rückfragen zum Thema und Interesse an der Gesamtarbeit stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Jens Ekopf (Dipl.-Oec.) Leiter Restrukturierung und Reorganisation Horváth & Partners Management Consultants Mainzer Landstrasse 41, Frankfurt, Deutschland Tel.: Michael Di Figlia (BA) Geschäftsführer DTO Consulting GmbH Am Trippelsberg 141, Düsseldorf, Deutschland Tel.: + 49 (0)211 /

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