Fast forward to the Future?! Wie gestalten Unternehmen den Wandel?

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1 Fast forward to the Future?! Wie gestalten Unternehmen den Wandel? Frankfurt, 15. Juli 2014 Prof. Dr. Hannes Utikal, Provadis-Hochschule

2 Inhalt 1. Provadis-Hochschule in Frankfurt 2. Transformation von Unternehmen als Thema 3. Transformation = Revolution? 4. Transformationskompetenz als Schlüsselkompetenz 2

3 Die Provadis-Hochschule als Teil des Industrieparks Höchst 2013: 150 Jahre international mix of participants Industriepark Höchst 15 Jahre Infraserv Höchst Provadis 10 Jahre Provadis-Hochschule diverse backgrounds (universities, public institutions, companies) Hochschule 90 Unternehmen: Chemie- und Pharmaunternehmen sowie verbundene Dienstleistungsunternehmen 3

4 Provadis-Hochschule Wachstum und Qualität Hochschule der Industrie Aufwändiges Auswahlverfahren der Studienbewerber/-innen Durchschnittliche Bewertung der Hochschuldozenten: 1,9 (Schulnote) Systematische Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung der Studierenden Fachbereiche: BWL, Wirtschaftsinformatik, Chemieingenieurwesen Duale Bachelor- und Masterstudiengänge Kooperationen im Bereich der angewandten Forschung und Beratung Studierende der Provadis Hochschule

5 Aktuelle Branchenstudie Diskussion erster Ergebnisse Multi-Methods, Multi- Source Ansatz: wissenschaftliche Literatur, online-umfrage, Expertengespräche Ergebnisse: Ende

6 Chemie- und Pharmaindustrie Eine Geschichte der Transformation Chemie- und Pharmaunternehmen haben in der Vergangenheit vielfach ihre Kernkompetenzen redefiniert. Heute sind Netzwerke zu steuern Heute Oil and gas Petrochemicals Bulkchemicals Specialty chemicals Hoechst BASF Dupont DOW ICI BASF Ticona, Celanese DOW Lanxess Invista Clariant ICI Sabic Mehr Schnittstellen Steigende Bedeutung von Clustern Agro Pharma Bayer Sanofi Bayer Crop Bayer Health Dupont Syngenta Astra Zeneca Neue Qualifikationen Quelle: Wildemann, 2012 Wie gelingen zukünftige Transformationen? 7 7

7 Transformation als Herausforderung für die Unternehmensführung Verschiedene Untersuchungen zeigen: 75% der Unternehmen werden nicht älter als 25 Jahre. Transformation ist damit eine zentrale Herausforderung. 11 bis 25 Jahre; 37% 26 bis 50 Jahre; 12% 51 bis 100 Jahre; 3% über 100 Jahre; 2% 3 bis 10 Jahre; 38% bis 2 Jahre; 9% Quelle: Creditreform 2009 (zitiert nach Sattelberger, 2011) sowie Kiehling 2012 Wie können Unternehmen erfolgreich verändert werden? 8 8

8 Von Relevanz den Megatrends der Megatrends zum Geschäftserfolg: Studie 2014 Als besonders relevante Trends werden von den Befragten die Themenfelder Globalisierung, Innovation und Änderungen in der Arbeitswelt eingestuft. Relevanz der Megatrends 2014: Alle Segmente Vorläufige Ergebnisse Steigende Bedeutung Asiens Top 3 Themenfelder Disziplinübergreifende Innovation Wert der Bildung Bevölkerungswachstum Urbanisierung Partizipation Entwicklungsländer Branchenübergreifende Innovation Heterogenere Belegschaften GLOBALISIERUNG INNOVATION UND TECHNOLOGIE ARBEITSWELT Alterung und Schrumpfung Nachhaltige Produkte Nachwachsende Rohstoffe Alternative Energien Skala: 7 = trifft vollkommen zu bis 1 = trifft überhaupt nicht zu Frage: Wie relevant sind nach Ihrer Einschätzung die folgenden Aspekte für die Aktivitäten Ihrer Geschäftseinheit/Ihres Unternehmens im Jahr 2014? 10 1

9 Transformation von Unternehmen: Streben Unternehmen nach Gleichgewicht? Structure Strategy Systems Merkmale der Organisation Style Shared values Skills Statische Umwelt Staff Dynamische Umwelt Zeit In Anlehnung an: Romanelli, E.; Tushman, M.: Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test. In: Academy of Management Journal, 37. Jg., 1994, S ; 11 1

10 Megatrends und Unternehmensführung Beispielhafte Fragen Beispiel Chemieindustrie Strategie Struktur Systeme Style/ Kultur Staff/ Menschen Skills/ Fähigkeiten Shared Vision Wie erschließen wir die Wachstumsmärkte in Asien? Gewinnt das Systemgeschäft (Produkt plus Dienstleistung) an Bedeutung? Wie konfigurieren wir die globale Wertschöpfungskette? Wie koordinieren wir die Schnittstellen? Wie können wir eine Effizienzsteigerung in der Produktion erreichen? Wie organisieren wir Innovationsprozesse? Wie öffnen wir unsere Unternehmenskultur für die Kooperation mit anderen Unternehmen und Branchen? Behindert uns unsere Unternehmenskultur? Welche Lösungen finden wir im Umgang mit dem sich abzeichnenden Fachkräftemangel? Wie stellen wir zukünftig eine qualitativ hochwertige Produktion sicher? Wie steigern wir unsere Innovations- und Kooperationskompetenz? Sind wir auch in Zukunft vorrangig ein Chemieunternehmen? Oder ein Wissensunternehmen, das Erkenntnisse aus unterschiedlichsten Disziplinen und in Kooperation mit anderen zum Kundennutzen führt? 12

11 Transformationsnotwendigkeit und -felder Beispiel Chemieindustrie Die größten Änderungsnotwendigkeiten sehen die Befragten bei den Kompetenzen der Mitarbeiter und der Unternehmenskultur. Hier ist der Vorbereitungsgrad gering. Transformationsnotwendigkeiten Grad der Vorbereitung Änderungsnotwendigkeit in Teilbereichen Kompetenzen der Mitarbeiter 4,31 4,80 Unternehmenskultur 3,96 4,75 Operative Prozesse 4,27 4,28 Strategie und Geschäftsmodell 4,58 4, Fragen: Nach unserem Gespräch über die Megatrends: Wie groß sind Ihrer Einschätzung nach die Änderungsnotwendigkeiten in Ihrem Unternehmen in den folgenden Bereichen? Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Veränderung in den verschiedenen Feldern vorbereitet? (Skala 1 = sehr gering; 7 = sehr hoch) 13

12 Transformation von Unternehmen: Welches Muster greift? Re-Orientierung radikale, proaktive Änderung Re-Kreation radikale, reaktive Änderung radikal Ausmaß der Änderung Beispiel: Mannesmann: vom Stahlzum Mobilfunkunternehmen Tuning schrittweise, proaktive Änderung Beispiel: Musik-/Medienbranche als Folge der Digitalisierung Adaption schrittweise, reaktive Änderung inkrementell Beispiel: Tourismus- oder Lebensmittelindustrie Beispiel: Umstellung auf neue Antriebskonzepte in der Automobilindustrie proaktiv reaktiv Zeitpunkt der Änderung In Anlehnung an: Nadler, D.; Tushman, M.: Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change. In: California Management Review, 132. Jg, 1990, H 2, S

13 Erfolgsfaktoren für Transformationen 1. Top-Management gefordert: Unsicherheit abfedern, Veränderungsbereitschaft aufrechterhalten 2. Denken in Szenarien und von außen nach innen 3. Kooperieren auch mit der Politik und NGOs 4. Fachkompetenz im Detail auch zukünftig wichtig 5. Neu, um- und entlernen ein Leben lang? Fach- und Transformationskompetenzen 16

14 Transformation des Innovationsmanagements Beispiel Chemieindustrie Chemieunternehmen fokussieren ihre FuE-Aktivitäten auf die (Anpassungs-) Entwicklung und nicht auf die Hervorbringung von new-to-the world Innovationen. Alle Unternehmen denken über die Optimierung der Innovationsprozesse nach. Inhouse Innovation, eine Disziplin Wir verstehen uns nicht mehr als Chemieunternehmen, sondern als ein Wissensunternehmen, das Erkenntnisse aus den Bereichen der Chemie, Biologie und Physik kombiniert, um für die Kunden neue Materialien und Lösungen zu entwickeln. Offene Innovation, mehrere Disziplinen Business Opportunities Manager Lead customer cooperations with complementary companies, e.g. IT, biology Herausforderung: Interdisziplinäre Innovation und Kooperation 17

15 Transformation des Talentmanagements Die Bildungsreformen der letzten Jahre haben sowohl den Unternehmen als auch den Studierenden neue Möglichkeiten eröffnet. Früher: ein Studium; kompakt Heute: Studium modular, multioptional Berufliche Praxis Berufliche Praxis Master- Studium Berufliche Praxis Berufliche Praxis Weiterbildung Berufliche Praxis Studium (Duales) Bachelor-Studium Abitur Abitur In Anlehnung an Telekom 2011 Herausforderung: Die Bologna-Reform proaktiv nutzen! 18

16 Transformation der Arbeitswelt Holzschnittartig lassen sich Änderungen der Arbeitswelt wie folgt umreißen: Früher Morgen ein Arbeitgeber ein Leben lang feste Arbeitsorte und -zeiten definierte Karrierepfade homogene Belegschaften berufliche Lebensabschnittspartner vielfältige Ausdifferenzierung zunehmende Ausdifferenzierung zunehmende Diversität Herausforderung: Management zunehmender Komplexität 19

17 Zusammenfassung 1. Transformationskompetenz ist eine Schlüsselfähigkeit für den langfristigen Unternehmenserfolg. 2. Die größten Transformationsherausforderungen liegen bei der Unternehmenskultur und der Mitarbeiterqualifikation. 3. Branchen- und unternehmensspezifisch sind Notwendigkeit, Ausmaß und Timing der Veränderung zu prüfen: Wie brauchen nicht in jeder Situation den big bang! 4. Wissenschaft und Praxis sollten sich nicht auf das Ausleuchten der Zukunft beschränken (Strategieaspekt),. sondern dem Thema der erfolgreichen Weiterentwicklung von Unternehmen besondere Aufmerksamkeit widmen (Handlungsaspekt). Fazit: Fast forward to the future ist nicht immer der richtige Ansatz! 20