Exzellenz in der globalen Ersatzteillogistik

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1 Exzellenz in der globalen Ersatzteillogistik Teil 2: Warum und in welchen Schritten eine zentrale, netzwerkorientierte Ersatzteilplanung in globalen Netzwerken aus der Sackgasse führt. PRAXISBERICHT Eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung führt langfristig zu hohen Kosten, schlechten Teileverfügbarkeiten am Point of Sale und gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit. Der Ausweg ist die Zentralisierung mit entsprechender Organisation und modernen IT-Systemen. Lesen Sie, warum After-Sales Logistikmanager umdenken müssen und wie man durch eine netzwerkorientierte Zentralisierung der Ersatzteilplanung unter Einsatz moderner IT Systeme Best in Class wird. Teil 1: Kernprobleme mit einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung Teil 2: Warum und in welchen Schritten eine Zentralisierung aus der Sackgasse führt Teil 3: Wie die SAP Service Parts Planning (SPP) Lösung dabei unterstützt (Workshop am 12.November mit Live SPP Vorführung und gemeinsamer Diskussion) Autoren: Dr. Steffen Blunck (Partner) und Christian Schmaus (Partner) Datum: Wiesloch, im September 2012

2 Seite 2 von 17 Inhalt 1 Einleitung Kernprozesse in der Ersatzteilplanung Merkmale, Vorteile und Nutzen einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung Voraussetzungen für den Wandel zur zentralen netzwerkorientierten Planung Mögliche Vorgehensweise in fünf Schritten Zusammenfassung Ausblick auf Teil 3: Wie Sie die SAP SPP Lösung dabei unterstützt Kontaktinformation... 17

3 Seite 3 von 17 1 Einleitung Zusammenfassung der Kernprobleme einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung aus Teil 1 und warum das langfristig in die Sackgasse führt. In Teil 1 unserer Serie Exzellenz in der globalen Ersatzteillogistik haben wir die Kernprobleme einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung beschrieben und erläutert, warum dieses Geschäftsmodell aus unserer Sicht langfristig in die Sackgasse führt und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gefährdet. Dabei haben wir festgehalten, dass in der Regel die verschiedenen Lagerstandorte einer Supply Chain von weltweit agierenden Unternehmen des Anlagen-, Fahrzeug- und Maschinenbaus nicht einer zentralen, global agierenden Ersatzteilorganisation angehören. Vielmehr erfolgt die Ersatzteilplanung an jedem einzelnen Lagerstandort dezentral und ohne gesamtheitliche Netzwerkbetrachtung sowie mit unterschiedlichen Ausprägungen von Planungswissen und IT-Unterstützung. Dieser Umstand führt letztendlich zu ernsthaften Problemen und Auswirkungen auf die Supply Chain, die von After Sales Logistik Managern angegangen werden müssen. Ansonsten ist die Wettbewerbsfähigkeit stark gefährdet. Eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung führt langfristig in die Sackgasse. Abbildung 1: Kernprobleme und Auswirkungen einer dezentralen, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung auf die Supply Chain

4 Seite 4 von 17 In diesem Teil werden wir auf Basis unserer Projekterfahrung im Bereich der Ersatzteillogistik in fertigenden Unternehmen auf die Vorteile und den Nutzen einer Zentralisierung von Ersatzteilplanungsprozessen sowie auf die dafür notwendigen Voraussetzungen eingehen. Desweiteren zeigen wir eine mögliche Vorgehensweise in fünf Schritten für den Wandel zu einer zentralen, netzwerkorientierten Planung auf, die sich in der Praxis sehr bewährt hat. 2 Kernprozesse in der Ersatzteilplanung Das Ergebnis und die Effizienz der Ersatzteilplanungsprozesse entscheiden maßgeblich über den Erfolg des Ersatzteil- und somit After Sales Service Geschäfts. Im Wesentlichen ist es die Aufgabe der Ersatzteilplanung dafür zu sorgen, dass die vom Endkunden geforderten Ersatzteilverfügbarkeiten an den jeweiligen Lagerstandorten bzw. am Point of Sale im Netzwerk eingehalten werden, die Lagerbestände im gesamten Netzwerk wirtschaftlich sind und die Logistikkosten wie Personal-, Transport-, und Verpackungskosten so gering wie möglich gehalten werden. Bevor wir zu den Vorteilen und den Nutzen einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung kommen, lassen Sie uns zum besseren Verständnis kurz auf die Kernprozesse der Ersatzteilplanung eingehen und dann erklären, was aus unserer Sicht eine zentrale, netzwerkorientierte Planung kennzeichnet. Supply Chain bzw. Netzwerkdesign In diesem Prozess wird die Netzwerkstruktur zur Beschaffung, Verteilung, Lagerung, Auslieferung und für die Retouren der Ersatzteile festgelegt. Kommen neue Standorte hinzu oder fallen Standort weg, so wird das Netzwerk entsprechend angepasst. Standorte der Supply Chain können eigene Lagerstandorte der zentralen Ersatzteilorganisation, eigene Servicebetriebe, Lagerstandorte von Tochtergesellschaften sowie von Servicepartnern oder Distributoren sein. Prognose bzw. Bedarfsplanung Mit der Prognose bzw. der Bedarfsplanung wird auf Basis der tatsächlichen Endkundenverbräuche der zukünftige Ersatzteilbedarf mit dem am besten geeigneten Prognosemodell prognostiziert. Die Prognose ist der ausschlaggebende Prozess, denn die nachfolgenden Planungsprozesse bauen auf den Ergebnissen der Prognose auf. Je besser die Prognose, desto geringer ist der Sicherheitsbestand, desto geringer ist der potentielle Lost-Sales, desto wirtschaftlicher sind die Bestellmengen und somit die Lagerbestände. Dieser Prozess beinhaltet auch die Anlauf- und Auslaufplanung neuer bzw. alter Ersatzteile sowie die Planung retournierter Ersatzteile, die nach einer Aufbereitung wieder als verfügbares Ersatzteil in den Kreislauf zurückfließen.

5 Seite 5 von 17 Bestandsplanung In diesem Prozessschritt wird zunächst auf Basis verschiedener Segmentierungskriterien wie zum Beispiel nach Gängigkeit und Verkaufspreis, das für jeden einzelnen Standort lagerhaltige Artikelsortiment festgelegt und gepflegt (Bestandsaufbau- / -abbauprozess). Darauf aufbauend wird mit den Ergebnissen aus der Prognose bzw. Bedarfsplanung die optimale Bestellmenge sowie der Sicherheitsbestand berechnet. Dabei werden verschiedene Parameter wie Ziel-Service Level, Lieferzeiten und Kosten berücksichtigt. Des Weiteren werden in diesem Planungsprozess Über- und Altbestände identifiziert. (Verteilung / Verschrottung). Beschaffungsplanung Unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus der Bedarfs- und Bestandsplanung wird in diesem Planungsprozess die Ersatzteilbeschaffung geplant. Dazu werden an jedem Lagerstandort die Nettobedarfe der Ersatzteile ermittelt und innerhalb des Netzwerks aggregiert. Liegen Nettobedarfe im Zentrallager vor, so werden Bestellungen bei den Lieferanten ausgelöst. Bei der Beschaffungsplanung sind auch Warenzugänge aus dem Retourenprozess berücksichtigen, um einen unnötigen Bestandsaufbau zu vermeiden. Distributionsplanung Dieser Prozessschritt plant nach Anlieferung der Ersatzteile durch den Lieferanten an das Zentrallager die weitere Verteilung im Netzwerk. Bei Engpasssituationen werden die Ersatzteile anhand von Prioritätsregeln sowie von Fair Share innerhalb des Netzwerks verteilt. Kurzfristige Verfügbarkeitsprobleme können durch Bestandsausgleiche zwischen Lagerstandorten aufgelöst werden. Globale Verfügbarkeitsprüfung und Rückstandsbearbeitung Die globale Verfügbarkeitsprüfung ist das Bindeglied zwischen der Ersatzteilplanung und der Auftragsabwicklung. Bei der Anlage von Aufträgen wird die Teileverfügbarkeit in der Regel zunächst an dem lokalen Lagerstandort ermittelt. Ist das gewünschte Ersatzteil nicht verfügbar, ermittelt die Verfügbarkeitsprüfung zu welchem Datum das Ersatzteil wieder verfügbar sein wird und der Auftrag gerät in eine Rückstandsbearbeitung. Ist dieses Verfügbarkeitsdatum für den Kunden nicht akzeptabel, wird eine Verfügbarkeitsprüfung in den sonstigen Lagerstandorten des Netzwerks anhand vordefinierter Suchregeln durchgeführt. Kann die Verfügbarkeit des Ersatzteils an einem Lagerstandort des Netzwerks ermittelt werden, wir das Ersatzteils per Expresslieferung an den ursprünglichen Lagerstandort oder direkt an den Kunden ausgelöst und das erwartete Lieferdatum dem Kunden gegenüber bestätigt.

6 Seite 6 von 17 Retourenplanung Um sicherzustellen, dass retournierte Ersatzteile im Rahmen der Beschaffungsplanung korrekt berücksichtigt werden, ist die Retourenplanung erforderlich. Im Rahmen dieses Prozesses wird ermittelt, welche Ersatzteile aus dem Retourenprozess in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt für den Distributionsprozess ausgehend von dem zentralen Ersatzteillager wieder zur Verfügung stehen. Dies wird in der Regel basierend auf einer Retourenprognose durchgeführt. Bevor retournierte Ersatzteile jedoch wieder distribuiert werden können, durchlaufen sie einen Wiederaufbereitungsprozess. Aus diesem Grund muss bei der Erstellung der Retourenprognose auch die Dauer des Wiederaufbereitungsprozesses und die Wiederaufbereitungsquote mit berücksichtigt werden. Abbildung 2: Übersicht der Kernprozesse in der Ersatzteilplanung

7 Seite 7 von 17 3 Merkmale, Vorteile und Nutzen einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung Eine synchronisierte Supply Chain mit standardisierten Prozessen unter Einbindung aller Lagerstandorte kennzeichnet eine zentrale, netzwerkorientierte Ersatzteilplanung Bei einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung wird eine standortübergreifende und integrierte Planung aller Lagerstandorte durchgeführt. Dabei sind in der Regel sowohl die eigenen Lagerstandorte als auch die Lagerstandorte von Servicepartnern und Distributoren fester Bestandteil des zu beplanenden Netzwerks, auch wenn nicht alle diese Lagerstandorte zu einem Unternehmen gehören. Die unter Punkt 2 erläuterten Kernprozesse werden somit standortübergreifend für alle Standorte des Netzwerks von einer zentralen Planungsstelle ausgeführt. Das Kennzeichen der netzwerkorientierten Planung ist die Optimierung der logistischen Leistungsfähigkeit des gesamten Netzwerks und nicht einzelner Lagerstandorte. Im Wesentlichen ergeben sich damit folgende Merkmale einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung: Alle Lagerstandorte, auch die der Servicepartner und Distributoren, sind in den Netzwerkverbund integriert Durchführung der Planung basierend auf den tatsächlichen Bedarfen des Endkundens Transparenz und Informationen über die aktuelle Bedarfs- und Bestandssituation bis auf die letzte Ebene in der Supply Chain, sprich bis zum Point of Sale, sind vorhanden Standardisierte Planungsprozesse im gesamten Netzwerk Die Bedarfs-, Bestands-, Beschaffungs- und Distributionsplanung erfolgt unter Einbindung aller Lagerstandorte und Lagerstrukturebenen Ein IT-System für alle Planungsprozesse und für das gesamte Netzwerk

8 Seite 8 von 17 Abbildung 3: Integration aller Lagerstandorte des gesamten Netzwerkes in den Planungsprozess Die gesamte Supply Chain ist somit in sich synchronisiert. Die lokalen Planungsprozesse der einzelnen Lagerstandorte werden zentral übernommen. Ein Eingriff der sich langfristig lohnt. Mit einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung steuern verantwortliche Logistikmanager aktiv und zielführend global das Ersatzteilgeschäft. Eine zentrale, netzwerkorientierte Planung bringt einen entscheidenden strategischen Vorteil: Das Prinzip >>ein Prozess, ein Verantwortlicher<< wird gelebt und als verantwortlicher After Sales Logistikmanager kann man somit das gesamte Netzwerk steuern und zentral auf die geforderten Ersatzteilverfügbarkeiten in den einzelnen Märkten pro Lagerstandort unter Einhaltung optimaler Bestände und Logistikkosten ausrichten und trimmen.

9 Seite 9 von 17 Im Einzelnen ergeben sich mit einer zentralen, netzwerkorientierte Planung folgende wesentliche Vorteile und Nutzen: Vorteile Der After Sales Logistik Bereich steuert den Planungsprozess zentral für deren Ergebnisse er letztendlich gegenüber dem Kunden auch verantwortlich ist. Vermeidung des Bullwhip Effekts, da die Materialbedarfsplanung auf den tatsächlichen Endkundenverkäufen basiert Die lokalen Lagerstandorte (Point of Sale) werden durch die Zentrale in der Regel mit besserem Know-How und besseren IT- Tools geplant (Artikelsortiment / Sicherheitsbestand) Höhere Transparenz im gesamten Netzwerk als Basis für Bestandsausgleich, einer optimalen Rückstands- und Verteilungssteuerung Zentrale Beschaffung unter Berücksichtigung potentieller Bestandsausgleiche und Retouren Flexibles Netzwerk durch einfachere Integration neuer Lagerstandorte. Dadurch schneller Umsetzung der Planungsprozesse und IT-Tools. Potenzieller Nutzen Einflussnahme auf Parameter zur Einhaltung geforderter Ersatzteilverfügbarkeiten am Point of Sales, wirtschaftlicher Bestände und optimaler Logistikkosten Vereinfachte Führung und Umsetzung festgelegter Verantwortlichkeiten Geringere Bestände Wirtschaftlichere Bestellmengen Reduzierte Sicherheitsbestände Reduzierte Transportkosten Reduzierter Engpasspoker um Ersatzteile bei der Verteilung im Distributionsnetzwerk Höhere Ersatzteilverfügbarkeiten Geringere Lost Sales Geringere Bestände Effizientere Prozesse Reduzierter Personalaufwand Reduzierte Transportkosten Die Servicebetriebe und Servicepartner können sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren Geringere Bestände Reduzierte Transportkosten Reduzierter Personalaufwand Anbindung von Servicepartnern Roll Out von Logistikstandards Sicherstellung von globalen Qualitätsstandards Erschließung neuer Märkte

10 Seite 10 von 17 In Summe sehen wir auf Basis unserer Projekterfahrung folgendes messbares Nutzenpotenzial: Verbesserung der Ø Ersatzteilverfügbarkeit am Point of Sale (POS): bis 25%Punkte Gleichzeitige Reduzierung des Ø Bestandswert: bis zu 20% Reduzierung der Ø Transportkosten: bis zu 10% Steigerung der Planungseffizienz im gesamten Netzwerk: bis zu 50% Reduzierung der Ø Rückstandspositionen: bis zu 70% Umsatzsteigerung aufgrund besserer Verfügbarkeit am POS: bis zu 10% Reduzierung von Verschrottungskosten: bis zu 10% Die oben aufgeführten Nutzenpotentiale sind aus unserer Erfahrung realistisch, hängen jedoch sehr von der jeweiligen Ausgangssituation im Unternehmen sowie von dem jeweiligen Geschäftsmodell ab. 4 Voraussetzungen für den Wandel zur zentralen netzwerkorientierten Planung Ein Wandel zur zentralen netzwerkorientierten Planung zieht in der Regel organisatorische Änderungen nach sich und muss daher gut vorbereitet und umgesetzt werden. Betrachtet man das messbare Nutzenpotential eines Wandels von einer dezentralen isolierten Planung zu einer zentralen, netzwerkorientierten Planung sowie die strategischen Vorteile, so ist es sicherlich ratsam über solch einen Wandel ernsthaft nachzudenken. Man sollte sich jedoch bewusst sein, dass so ein Wandel nicht von heute auf morgen stattfinden kann und in der Regel organisatorische Änderungen nach sich zieht, die gut vorbereitet und umgesetzt werden müssen. Im Wesentlichen sehen wir folgende Veränderungen: Die Prozesse der Ersatzteilplanung werden zentral ausgeführt, d.h. dass eine zentrale Stelle im Bereich der Ersatzteillogistik ist für den gesamten Prozess von der der Pflege der Netzwerkstruktur über die Bedarfs-, Bestands-, Beschaffungs- und Distributionsplanung für alle Lagerstandorte verantwortlich.

11 Seite 11 von 17 Dadurch entfällt ganz oder teilweise die Rolle des Ersatzteilplanes und Beschaffers in den lokalen Standorten. Die in den lokalen Standorten verbleibende Tätigkeit ist abhängig von dem Ersatzteilvolumen, das noch lokal (bspw. länderspezifische Produkte) zu planen und zu beschaffen ist. In den meisten Fällen muss das Personal in der Zentrale aufgestockt werden. In Summe wird sich jedoch die Gesamtanzahl der Planer im Netzwerk deutlich reduzieren. Es werden neue Rollen entstehen wie z.b. die eines taktischen und operativen Planers in der Zentrale oder eines National Stock Managers pro Land (je nach Marktgröße). Heute bestehende Verträge mit Servicepartnern/-betrieben und Prozesse wie z.b. Retouren- und Gutschriftsprozesse/ -regelungen müssen an das neue Planungsmodell angepasst werden, um die volle Unterstützung der Servicepartner bzw. Servicebetriebe für das neue Planungsmodell zu erhalten. Die eingesetzte Planungssoftware muss in der Regel entweder erweitert oder durch modernere Planungssoftware ersetzt werden, da diese nicht mehr die Funktions- und Rechenzeitanforderungen des neuen Planungsansatzes voll unterstützt. In Summe ist festzuhalten, dass der Wandel von einer zentralen, nicht netzwerkorientierten Planung zu einer zentralen, netzwerkorientierten Planung ein Veränderungsprojekt im Unternehmen ist, das insgesamt sehr gut vorbereitet und unter Berücksichtigung sowohl von organisatorischen als auch von IT-technischen Aspekten umgesetzt werden muss. Die Veränderung zur zentralen, netzwerkorientierten Planung ist ein machbarer Prozess der unter Berücksichtigung gewisser Voraussetzungen erfolgreich umsetzbar ist. Für eine erfolgreiche Umsetzung eines solchen Veränderungsprojekts sollten aus unserer Praxiserfahrung folgende wichtige Voraussetzungen erfüllt sein: 1. Der Wille und die Erkenntnis der Notwendigkeit zur Veränderung müssen bei den Führungskräften klar vorhanden sein. Dazu ist es aus unserer Sicht wichtig, genau die Ausgangslage, die Zielsetzung und das Kosten-Nutzenpotenzial des Veränderungsprojektes zu kennen. 2. Man sollte sich bewusst sein, welche genauen organisatorischen und ITtechnischen Veränderungen dieser Wandel im Unternehmen nach sich ziehen wird bzw. welche Veränderungen notwendig sind, um den Veränderungsprozess erfolgreich umzusetzen.

12 Seite 12 von Für die Gewinnung der Servicebetriebe, Servicepartner oder Distributoren in der Außenorganisation ist es sehr ratsam, den klaren Nutzen für diese Organisationen zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass z.b. durch entsprechende Maßnahmen wie z.b. einer angepassten Gutschriftsregelung im Falle einer Falschplanung keine Nachteile für den jeweiligen Servicepartner entstehen. 4. Veränderungsprojekte sollten als solche im Unternehmen entsprechend mit den notwendigen Rollen, Ressourcen und Qualifikationen aufgesetzt und mit Projektmanagementmethodik umgesetzt werden. 5. Die Veränderung sollte durch projektbegleitendes Organisatorisches Change Management (OCM) unter aktiver Einbindung des Projektsponsors und der Führungskräfte begleitet werden. Im Wesentlichen sollte dabei folgendes erarbeitet und umgesetzt werden: a. Zielmesssystem zur Messung des Projekterfolgs b. Zielgruppenorientiertes Kommunikationskonzept c. Organisationskonzept (Prozesse - Rollen Aufgaben Verantwortlichkeiten- Qualifikationen Aufbauorganisation) d. IT-Support Konzept e. Zielgruppenorientiertes Schulungskonzept 6. Die Projektstakeholder sollten frühzeitig in das Projekt eingebunden werden, um einerseits mitgestalten zu können und um andererseits sich rechtzeitig auf die kommenden Veränderungen vorbereiten zu können. 7. Es müssen IT-Systeme zum Einsatz kommen, die unter wirtschaftlichem Einsatz einen zentralen, netzwerkorientierten Planungsprozess zur Erreichung der Businessziele unterstützen. 8. Definition der funktionalen Anforderungen an das zukünftige IT-System und die systematische Analyse von Fits und Gaps des zukünftigen IT-Systems. Nur so können die Kosten und die Dauer des Veränderungsprojekts ermittelt werden.

13 Seite 13 von 17 5 Mögliche Vorgehensweise in fünf Schritten Der Wandel von einer dezentralen Planung, zu einer zentralen netzwerkorientierten Planung ist ein Eingriff in die Organisation, der sich jedoch lohnt. Im Folgenden möchten wir Ihnen eine mögliche Vorgehensweise in fünf Schritten aufzeigen, die sich in den von uns begleitenden Veränderungsprozessen im Bereich der Ersatzteilplanung sehr bewährt hat. Schritt 1: Create the burning platform Ein guter Einstieg ist die Überprüfung Ihrer Service- und Ersatzteilstrategie sowie der Leistungsfähigkeit Ihrer Ersatzteilorganisation hinsichtlich eines Soll-Ist Vergleichs. Dabei bieten sich interne und externe Benchmarks an, Kundenzufriedenheitsanalysen, Potentialermittlungsanalysen mit externer Unterstützung oder schlichtweg die Erkenntniss, dass man mit dem jetzigen Planungsansatz, der jetzigen Organisation und den aktuellen IT-Systemen an die Grenze des Machbaren gestoßen ist, die After Sales Service Strategie wirtschaftlich umzusetzen. Wichtig sehen wir dabei die klare Formulierung, warum eine Veränderung notwendig ist und was passieren würde wenn Sie es nicht tun. Des Weiteren ist es sehr ratsam, genau und mit klaren messbaren Zielen festzulegen was Sie erreichen wollen und welchen Mehrwert dieses für das Unternehmen bringen soll. Diese messbaren Ziele sind die Vorgabe zur Messung des Erfolgs eines Veränderungsprojekts. Schritt 2: Ursachen- und Optionsanalyse Je nach Ergebnis des IST-SOLL Vergleichs hat es sich im nächsten Schritt bewährt, zu verstehen, was genau die Ursachen für die Leistungsdefizite sind und welche realistischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Optionen sich anbieten. Müssen organisatorische Maßnahmen eingeleitet werden und / oder decken die derzeit eingesetzten IT-Systeme nicht mehr die Best-Practice-Planungsprozesse ab? Schritt 3: Erste Evaluierung moderner IT-Planungssysteme Mit der Durchführung von Workshops bekommt man in der Regel einen ersten funktionalen Überblick der am Markt vorhandenen Planungssysteme und kann darauf aufbauend sich z.b. ein Angebot zur Durchführung eines Vorprojektes (Vorstufe zum Blueprint) erstellen lassen.

14 Seite 14 von 17 Schritt 4: Durchführung eines Vorprojektes Mit der Durchführung eines Vorprojektes (Vorstufe zum Blue Print) soll überprüft werden, inwiefern die Soll-Prozesse der Ersatzteilplanung mit einem IT-System (am Beispiel der SAP Service Parts Planning Lösung) abgebildet werden können. Dabei soll es Zielsetzung sein eine fundierte Entscheidungsvorlage für ein Veränderungs- und IT Implementierungsprojekt zu liefern und dieses optimal vorzubereiten. Abbildung 4: Beispiel Vorgehensweise eines SAP SPP Vorprojektes durch Westernacher Schritt 5: Initiierung und Umsetzung des Veränderungsprojektes Rechnet sich der im Vorprojekt erarbeitete Business Case und sind die im Vorprojekt erarbeitetet notwendigen organisatorischen, IT-technischen Voraussetzungen und Maßnahmen realistisch umzusetzen und vom Management freigegeben, wird das offizielle Veränderungsprojekt initiiert, zielgruppenorientiert im Unternehmen kommuniziert und auf Basis der im Vorprojekt definierten Projektstrukturen umgesetzt. Zur Messung des Projekterfolges dient das in Schritt 1 erstellte Zielmesssystem.

15 Seite 15 von 17 6 Zusammenfassung Der Wandel von einer dezentralen Planung, zu einer zentralen netzwerkorientierten Planung ist ein großer Eingriff in die Organisation, der sich jedoch lohnt. Mit einer zentralen, netzwerkorientierten Planung haben Sie als After Sales Logistik Manager die Möglichkeit, durch eine zentrale und standortübergreifende Ersatzteilplanung die von Ihren Kunden eingeforderten Teileverfügbarkeiten am Point of Sale unter optimalen Beständen und minimalen Logistikkosten zu gewährleisten. Die Nutzenpotenziale aus der Praxis sind teilweise so enorm, dass aus unserer Sicht ein Umdenken sehr empfehlenswert ist. Der Wandel zu einer zentralen, netzwerkorientierten Planung ist ein Veränderungsprojekt und funktioniert nicht von heute auf morgen. Es muss sehr gut vorbereitet und mit Change Management Maßnahmen und unter Einsatz moderner IT-Systeme umgesetzt werden. Abbildung 5: Zusammenfassung der wichtigsten Punkte hinsichtlich einer zentralen, netzwerkorientierten Ersatzteilplanung

16 Seite 16 von 17 7 Ausblick auf Teil 3: Wie Sie die SAP SPP Lösung dabei unterstützt Sehen Sie und diskutieren Sie mit uns anhand einer Live Demo, wie Sie die SAP SPP Lösung bei dem Wandel zur zentralen, netzwerkorientierten Planung unterstützt In Teil 3 unserer Artikelserie, möchten wir Ihnen gerne im Rahmen eines SAP Service Parts Planning (SPP) Workshops am 12. November 2012 bei der SAP in St.Leon-Rot die SAP SPP Lösung mit Live Demos und gemeinsamer Diskussion vorstellen. Anhand einer SAP SPP Live-Demonstration gehen wir im Wesentlichen auf folgende Kernfragen in der globalen Ersatzteillogistik ein: Wie passt man bei Veränderungen effizient das Distributionsnetzwerk an ohne den Überblick und die Transparenz zu verlieren? Wie bestimmt man das lagerhaltige Artikelsortiment und den optimalen Bestand, netzwerkorientiert über alle Lagerstandorte? Wie ermittelt man regelmäßig und stellt unter minimalem Aufwand den notwendigen Bedarf im gesamten Netzwerk sicher? Wie stellt man eine effiziente Beschaffung und Verteilung der Ersatzteile im gesamten Netzwerk sicher, ohne ständigem Engpasspoker? Zu diesem SAP SPP Workshop mit Live SPP Demo laden wir Sie sehr gerne mit einer separaten Einladung ein, die Ihnen Anfang Oktober per zugeht. Sie können sich schon einmal gerne den 12. November 2012 in Ihrem Kalender reservieren. Eine kurze Online SPP Webinar Demo finden Sie unter:

17 Seite 17 von 17 8 Kontaktinformation Für Fragen stehen wir Ihnen sehr gerne zur Verfügung scm@westernacher.com Dr. Steffen Blunck, Partner Christian Schmaus, Partner Westernacher Business Management Consulting AG Im Schuhmachergewann Heidelberg Telefon: