Pilotprojekt Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln

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1 Pilotprojekt Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln IHK zu Dillenburg und Wetzlar Gefördert im Rahmen der Qualifizierungsoffensive Hessen durch das Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung durch Mittel des Europäischen Sozialfonds Wissenschaftliche Leitung : Prof. Dr. Klaus North

2 Die Demografische Herausforderung 50% der Erwerbspersonen über 40 Jahre ab 2010 Durchschnittliches Renteneintrittsalter steigt jetzt in D: 63 Jahre Beschäftigungsquote über 55-Jähriger steigt: jetzt: 41%, Soll:50%

3 Langfristige Entwicklung der Erwerbspersonen nach Altersgruppen

4 Altersaufbau der Erwerbspersonen im Rheingau-Taunus-Kreis

5 Die Folgen für die Unternehmen Deutliche Alterung der Belegschaften, steigender Anteil der über 50jährigen längere Lebensarbeitszeit Weniger qualifizierter Nachwuchs Abwandern und Wettbewerb um junge Fachkräfte

6 Selbstdiagnose (1) Einstellung neuer Mitarbeiter Die Mehrheit der Unternehmen hat noch keine Schwierigkeiten, qualifizierte Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt zu finden. Man ist bereit und hat positive Erfahrung mit der Einstellung älterer Arbeitnehmer. Stellenausschreibungen werden so formuliert, dass auch ältere Fachkräfte angesprochen werden. Qualifizierung und lernförderliche Arbeitsorganisation In vielen der Projektunternehmen wechseln Beschäftigte selten Arbeitsaufgabe und Arbeitsplatz und üben oft langjährig die gleiche Tätigkeit aus. Das Einsatzspektrum ältere Mitarbeiter ist oft kleiner als bei jüngeren Mitarbeitern. Entwicklungsplanung und Personalentwicklungswege Mitarbeitergespräche, um Qualifizierungsbedarfe und berufliche Weiterentwicklung zu besprechen finden vielfach nicht regelmäßig statt. Einige Unternehmen verfügen über spezifische Personalentwicklungsmaßnahmen für Mitarbeitende über 40 durch. und sorgen für eine flexible Arbeitsorganisation, so dass Mitarbeitende beständig dazulernen. Gesundheitsförderung und altersgerechter Personaleinsatz Problematisch sind alterskritische Arbeitsbereiche mit hoher physischer oder psychischer Belastung. Präventive Maßnamen des planmäßigen frühzeitigen Tätigkeitswechsels sind noch eher die Ausnahme. Fallen geringe berufliche Qualifikation, hohe Belastung und Tätigkeitseinschränkungen zusammen, so bleibt vielfach nur der vorzeitige Ruhestand die Unternehmen Einige Unternehmen definieren altergerechte Arbeitsplätze und nutzen diese gezielt für den Einsatz älterer Arbeitnehmern.

7 Selbstdiagnose (2) Know-How-Transfer Die systematische Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen stellt sich bei den meisten Projektunternehmen als offene Frage. Arbeitzeitgestaltung wöchentliche oder monatliche Arbeitszeit ist flexibel,unterschiedliche Arbeitszeitmodelle (Blockfreizeiten Job-Sharing) werden nicht praktiziert Unternehmenskultur Die Thematik des Alterwerden in der Arbeitswelt wird nicht bewusst thematisiert. So verfügen die Unternehmen z.b. nicht über Leitlinien für eine altersausgewogene Personalpolitik. In den Diskussionen wurde deutlich, dass die Unternehmen eher auf einen integrativen Ansatz der Führung setzen, der die Gruppe älterer Mitarbeiter nicht spezifisch thematisiert.

8 Kennen Sie Ihre Altersstruktur? Wie sieht unsere Altersverteilung insgesamt heute, in 5 Jahren und in 10 Jahren aus? Welche Konsequenzen sind daraus zu ziehen? Wie stellt sich die Altersstruktur bei Fach- und Führungskräften dar? Wie alt sind Schlüsselmitarbeiter (wichtige Know-How-Träger)? Problemgruppen: Wie ist die Altersverteilung bei gering Qualifizierten mit hohen Belastungen

9 Motivieren für ein längeres Arbeitsleben Ausgangssituation: Berufliche Laufbahn vielfach mit 45 Jahren abgeschlossen Mitarbeit in neuen Projekten wird den Jungen überlassen Keine beruflichen Entwicklungs- und Veränderungsmöglichkeiten Gedanklich schon im Vorruhestand Wie verhindern Sie die innere Kündigung während der letzten Berufsjahre? Kennen Sie die Bilder und Einstellungen Ihrer Führungskräfte gegenüber älteren Mitarbeitern? Welche Anreize haben Sie für die Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind? Wie wird die Anerkennung im Unternehmen gelebt?

10 Mit welchen Maßnahmen kann Ihr Arbeitgeber langfristig Ihre Motivation steigern/ erhalten? Weiterbildung/ Fortbildung bessere Abstimmung mit den Vorgesetzten Mitarbeiter für die Tätigkeit begeistern bessere Einbindung in die Abläufe Lob aussprechen bei guten Leistungen Auszubildende befragen Ihre Kollegen

11 Die persönliche Perspektive zählt Frage Meine Vorstellungen Was will ich beruflich und persönlich noch erreichen? Welche Möglichkeiten sehe ich, dies in meinem Arbeitsumfeld zu erreichen? Was will ich noch lernen bzw. kennen- lernen? Was ist mir in meiner Arbeit wichtig? Muss es eine Vollzeitstelle sein? Möchte ich meine jetzige Tätigkeit bis zum Ende des Erwerbslebens beibehalten? Würde mir eine andere Tätigkeit besser gefallen? Welche?

12 Fantasie in der Personalarbeit 1. Fördern Sie flexiblen Mitarbeitereinsatz und gezielte Kompetenzentwicklung? 2. Fördern Sie die Übernahme neuer Aufgaben nach dem Prinzip kein Mitarbeiter länger als 3 Jahre am gleiche Arbeitsplatz? 3. Arbeiten Sie in Teams oder Gruppen, so dass Mitarbeiter ihre Tätigkeiten und Belastungen wechseln können, Ältere Arbeitnehmer können hier Tätigkeiten übernehmen, die weniger belastend sind? 4. Schneiden Sie Arbeitsplätze flexibel auf die Fähigkeiten von Mitarbeitern zu? 5. Führen sie regelmäßig Mitarbeitergespräche, in denen Sie auch die längerfristige Mitarbeiterentwicklung und - einsatz thematisieren?

13 Führungskräfteentwicklung Christmann +Pfeifer Wirkungsfelder Rollenverständnis -Personalentwickler -Kompetenzmanager -Integrator -Moderator -Teamentwickler -Fachmann -Konfliktmanager -Vorbild -Usw. Handlungskompetenzen Fachkompetenz: -Controlling, Arbeitsrecht -Veränderungsmanagement Methodenkompetenz: -Moderationstechniken -Präsentationstechniken Sozialkompetenz: -Kommunikation, Führung -Konfliktmanagement -Teamentwicklung, usw. << Führungskultur >> -Persönlichkeit und Führung -Fördern und Fordern -Wertschätzendes Kommunizieren -Entscheiden und Umsetzen -Delegieren und Kontrollieren -Verantwortung übernehmen -Schlüsselfaktor Sozialkompetenz -usw. Führungsverhalten -Teamverständnis entwickeln -Mentalitätsunterschiede positiv nutzen -Netzwerkbildung -Kommunikationsprozesse fördern -Bereichsübergreifendes Denken -Zielorientierte Zusammenarbeit -usw. Teambildung

14 VI. Anforderungs-/Qualifikationsprofil (2)

15 VII. Mitarbeitergespräch (2)

16 Was tun Sie, um die Weiterbildung von Mitarbeitern 50+ aktiv zu fördern? Mitarbeiter lernen von Mitarbeitern Lernen durch systematischen Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenwechsel Arbeitsplatznahes Lernen

17 Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen a) Wissen / Expertise transparent machen: eine frühzeitige Identifikation, wer was weiß deckt mögliche Engpässe auf. b) Die Kompetenzmatrix kann hier weiterhelfen, Kompetenzen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen einzuleiten c) Von Einzelwissen zu verteiltem Wissen: Weiterbildungsplanung, Vertretung festlegen, gemeinsame Verantwortung für Prozess, Kunden etc, Job Rotation, Seminare Mitarbeiter schulen Mitarbeiter, Gruppenarbeit als Organisationsprinzip d) Dokumentation: einfache und klare Dokumentationsregeln, die konsequent nachgehalten werden e) Planung von Übergabe und Einarbeitung : Festlegung von Zuständigkeiten und, Ablauf f) Verfügbarkeit des Mitarbeiters nach dem Ausscheiden: Seniorberater, Teilzeitbetreuung langjähriger Kunden, etc.

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