Prävention, Arbeitsorganisation und ältere Arbeitnehmer

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1 Prävention, Arbeitsorganisation und ältere Arbeitnehmer Achim Huber, Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft (iso( Saarbrücken) Fachtagung ANG / NGG Demographische Herausforderung Oberjosbach

2 Übersicht Herausforderungen für Unternehmen und Beschäftigte Demografische Fakten und Annahmen Beschäftigungshemmnisse / -vorbehalte gegenüber Älteren Problemschwerpunkte bei älteren Erwerbspersonen Handlungsfelder, auf denen Betriebe aktiv werden sollten Anforderungen an die Personalpolitik Was zur alter(n)sgerechten Personalpolitik gehört Beispiele guter Praxis Schlußfolgerungen und Diskussionsfragen

3 Herausforderungen für Unternehmen und Beschäftigte Alternde Baby-boomer : Die heute große Gruppe der 35- bis 45- Jährigen bildet in Jahren den Altersberg der ab 50-Jährigen der Erwerbsbevölkerung. Die Leistungsträger altern en bloc. Die Altersstruktur verändert sich schon heute. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten liegt heute über zwei Jahre höher als Anfang der 90er Jahre und dies trotz vielfach fortgesetzter frühzeitiger Verrentung. In weniger als zehn Jahren: Nur noch 20% der Erwerbspersonen sind unter 30 Jahre, die Hälfte zwischen dreißig und fünfzig und 30% älter als fünfzig Jahre. Schlußfolgerung: Unternehmen werden mit älteren Belegschaften wirtschaften und arbeiten müssen, auch weil die Ersatzbeschaffung jungen Personals zusehends schwieriger werden.

4 Die Geburtsjahrgänge von 1946 bis 2002 Quelle: Statistisc hes Bundesamt 2003 Geburtsjahrgänge

5 Sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer/-innen nach Altersgruppen, 1996 und unter Quelle: Bundesanstalt für Arbeit, Stand: 31. September 2003 und 31. März 1996

6 Entwicklung der Erwerbspersonen nach Altersgruppen bis Daten 2000 Projektion 2010 Projektion in Tausend Jahre Quelle: Prognos Deutschland Report 2002

7 Erwerbspersonenpotential der Altersgruppe 15 bis unter 30 Jahre 10,3 - in Mio Personen - 8,6 8,7 7,6 6,4 6, Quelle: Thon/Fuchs 2001

8 Beschäftigungshemmnisse aus Sicht von Personalverantwortlichen Sicherung des Fachkräftebedarfs über die eigene Ausbildung Funktioniert dies in Zukunft noch? Art der Arbeitsanforderungen Was sind Belastungsschwerpunkte? Wer arbeitet dort? Qualifikationsdefizite An wen richten sich Qualifizierungsbemühungen? Einarbeitungs- und Qualifizierungskosten Wird dies quantifiziert? Was geht in die Rechnung ein? Vorbehalte gegen Arbeitslose Welche Personengruppen wurden kontaktiert? Quelle: Koller und Gruber, 2001/ Bendix, Hammer und Knuth, 2002

9 Krankenstand nach Alter für ausgewählte Berufsgruppen Metallkleber und übrige Metallverbinder Gerüstbauer Fliesenleger Behälterbauer, Kupferschmiede u. verwandte Berufe Zahnärzte Chemiker, Chemieingenieure Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Statistiker Apotheker in Prozent in Jahren Quelle: Wissensc haftlic hes Institut der AOK

10 Teilnahmequoten an beruflicher Weiterbildung nach Altersgruppen Jahre Jahre Jahre Quelle: Beric htssystem Weiterbildung VIII, 2001

11 Betriebliche Handlungsfelder Einstellungspolitik Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsorganisation Förderung von Qualifikation und Gesundheit Weiterbildung / Personalentwicklung Arbeitszeitgestaltung Unternehmenskultur

12 Anforderungen an die betriebliche Personalpolitik Einstellung Sicherung des Fachkräftebedarfs Neue Rekrutierungsstrategien Ausweitung der Zielgruppen Beschäftigung Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit Arbeitsanforderungen Personaleinsatz Arbeitszeitgestaltung Gesundheitsförderung Berufsaustritt Know how-transfer altersgemischte Teams Tandems Mentorenmodelle

13 Module einer alter(n)sgerechten Personalpolitik (1) Demografisches Monitoring Regelmäßige Beobachtung der betrieblichen Altersstrukturentwicklung und Abgleich mit der betrieblichen Bedarfsanalyse. Das Frühwarnsystem kann demografische Verwerfungen rechtzeitig anzeigen. Rekrutierungspolitik: Diversity management Neuorientierung der betrieblichen Einstellungskriterien und Öffnung für bislang vernachlässigte Arbeitsmarktgruppen. Personalentwicklung: Mitarbeitergespräch als Grundlage Im Mitarbeitergespräch lassen sich berufliche Interessen der Mitarbeiter und betriebliche Interessen abstimmen und ausbalancieren. Entwicklungsmöglichkeiten erhöhen die Mitarbeiterbindung. Wechsel in der Arbeitseinsatzpolitik Dies ermöglicht Abwechslungsreichtum in der Arbeit und unterstreicht die Bedeutung von Entwicklungswegen. Der Wechsel ist gut für die Gesundheit, für das lebenslange Lernen und für den Wissenstransfer.

14 Module einer alter(n)sgerechten Personalpolitik (2) Wissenstransfers Alle Formen, in denen Wissen von Person zu Person fließt und wandert. Wissen wird durch Austausch und Begegnung wertvoller. Die Kreuzung unterschiedlicher Wissenskulturen (Jung und Alt) begründet ein Milieu des Vertrauens, in dem auch neue Ideen reifen und in gute Produkte münden. Intergenerationelles Pesonalmanagement Damit ist die vernünftige Kombination der Generationen im Betrieb gemeint. Zum einen geht es um eine einigermaßen ausbalancierte heterogene Altersstruktur, zum anderen um das In-Beziehung-bringen der Generationen (z.b. in der Einarbeitung). Gestaltung des Berufsaustritts Gemeint ist ein einvernehmlicher Abschied und ein Weiterleben des Mitarbeiters im Unternehmen nach seinem Abschied: in Form des Wissens, das er zurückgelassen hat, in Form punktueller Engagements, in Form gezielter Beziehungspflege.

15 Beispiele guter Praxis Fahrion Engineering Kornwestheim Einstellungspolitik: Gezielte Personalrekrutierung hochqualifizierter Ingenieure ab 45 Jahre Gewes Stadtilm berufliche Standortbestimmung: Mitarbeitergespräche als Ausgangspunkt für persönliche Entwicklungsplanung Vetter Fördertechnik Siegen Lernen ermöglichen durch Wechsel der Tätigkeit: Qualifizierungsinitiative ältere Mitarbeiter an neue Maschinen Senatsverwaltung Hansestadt Bremen Gestaltung Erwerbsbiographie: Geteilte Berufsbiographien im Justizvollzugsdienst

16 Beispiele guter Praxis VW Nutzfahrzeuge Hannover Altersgerechter Einsatz: Von der Gruppenarbeit zum IntegrationsWerk das Kaskadenmodell Bürkert GmbH Ingelfingen Langzeitkonten und Lebensarbeitszeitmodelle: Von der festen zur mobilen Arbeitszeit Artmetall Kölleda Wissenstransfer: Erfahrungsaustausch im Rahmen von Tandem- Modellen KSB AG Frankenthal Gesamtstrategie finden: Durchführung Mitarbeiterworkshops / Pilotprojekt ältere Mitarbeiter

17 Schlussfolgerungen und Diskussionsfragen Maßnahmenvielfalt: Es gibt keinen one best way zur Bewältigung des demografischen Wandels, sondern eine Vielzahl an Handlungsfeldern und erfolgversprechende Ansätze. Wie setzt man für den einzelnen Betrieb die richtigen Schwerpunkte? Zukunftsorientierung: Heute entscheidet sich die Leistungsfähigkeit der zukünftig Älteren. Alternsgerechte Arbeits- und Personalpolitik ist nicht kurzfristig erzielbar, sie ist ein langfristiger Prozess. Wie kann man den hierfür nötigen langen Atem gewährleisten? Innerbetriebliche Überzeugungsarbeit: Die Umsetzung von Maßnahmen ist an das Engagement unterschiedlicher betrieblicher Akteure gebunden. Welche sind besonders wichtig und wie gewinnt man sie? Instrumente: Statt Neuerfindungen kann vielfach an bekannten und bewährten Methoden angesetzt werden. Welche Verfahren können sich im neuen Zusammenhang als nützlich erweisen? Und welche neuen Instrumente sind zu entwickeln/wären hilfreich?

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