VCP Prozessberatung - sicher zum Ziel

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1 VCP Prozessberatung - sicher zum Ziel Themen wie Category Management, Forecasting & Replenishment, Inventurdifferenzen am POS sowie neue leistungsfähige Technologien stellen Handelsunternehmen vor große Herausforderungen. Um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten, müssen über kurz oder lang Veränderungsprojekte durchgeführt werden. Doch solche Projekte tragen viele Implikationen mit sich. Welche Veränderungen bringen dem Unternehmen den größten Mehrwert? Und wie lässt sich der Veränderungsprozess steuern, damit das gewünschte Ziel auch erreicht wird? Welche Fachabteilungen und Bereiche sind von den Veränderungen betroffen? Wie wird die Tragfähigkeit der Ergebnisse im Unternehmen und bei den Mitarbeitern sichergestellt? Welche Investitionen sind erforderlich und wie wird gewährleistet, dass das Projekt zeitlich und finanziell im Rahmen bleibt? Viele Fragen und Faktoren, die den Erfolg eines solchen Veränderungsprojektes beeinträchtigen können. Um Unsicherheiten zu vermeiden, ist ein klar strukturiertes Vorgehen unentbehrlich. Mit VCP (Value Circle Processing) werden Projekte zielgerecht, tragfähig, ganzheitlich und transparent gesteuert. Wesentliche Faktoren, um den Erfolg von Veränderungsprojekten zu garantieren. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei die Top-Down Vorgehensweise im Projekt. Zu Beginn wird der Projektauftrag, die Zielsetzung definiert. Im Anschluss kann die Modellierung der Soll-Prozesse erfolgen. Es gilt zu beachten, dass je nach Komplexität des Projektes vorab eine Ist-Prozessanalyse erforderlich sein kann. Im Anschluss an die Prozessmodellierung kann die Umsetzung erfolgen - neue Technologien implementiert und eingesetzt werden. Was heißt das nun im konkreten Fall? Projektauftrag Prozessmodellierung Configuration Level Implementation Level Umsetzung Kooperations Profil Standort Profil Technologie Profil Daten Profil Applikations Profil Organisations Profil Prozess Profil Transformation

2 1 VCP Projektauftrag Nur wer das Ziel kennt, kann es erreichen Gemeinsam mit dem Auftraggeber wird der Projektauftrag bestimmt. Um Missverständnisse auszuschließen, empfiehlt es sich, den Projektauftrag in einer definierten Leistungsbeschreibung festzuhalten. Dabei werden folgende Aspekte erarbeitet: Die Projekthintergründe geben an, warum das Projekt begonnen wurde. Die Definition des Projektziels ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Zur Zieldefinition ist der Zielinhalt, das Zielausmaß sowie die Zielzeit entscheidend - Was soll bis wann wie genau erreicht werden? Ziele müssen anhand von Projektergebnissen gemessen werden können. Der Projektumfang gibt an, welche Geschäftsfelder im Projekt berücksichtigt und welche ausgeschlossen werden sollen. Die Projektrandbedingungen können Einschränkungen oder Risiken in Zusammenhang mit dem Projekt sein. Um diesen im Projekt frühzeitig vorbeugen zu können, ist ihre Spezifizierung von großer Bedeutung. Die Projektmethode definiert die Projektmanagementstandards, die zur Steuerung und Überwachung des Projekts verwendet werden. Bei den Projektabschlusskriterien werden die wesentlichen Arbeitsergebnisse identifiziert, die zum Projektabschluss abgenommen werden müssen. Die Projektmeilensteine müssen entsprechend der Projektphasen festgelegt werden. Dadurch ist eine kontinuierliche Kontrolle des Projekterfolges sichergestellt. Die Projektorganisation beschreibt die Rollen der Projektteilnehmer sowie die Entscheidungswege. Die Verantwortung des Auftragnehmers und Auftraggebers muss eindeutig definiert werden. Allen Beteiligten im Projekt müssen nicht nur die Verantwortung, sondern auch die Rückwirkungen auf das Projekt bewusst sein. Der Projektauftrag ist das Bindeglied zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer bzw. Projektteam und dient als Rahmen für den weiteren Projektverlauf.

3 2 VCP Prozessmodellierung Erst die Prozesse, dann die Technologie Die gründliche Prozessmodellierung ist ein wichtiger Aspekt bei Veränderungsprojekten. Häufig werden voreilig neue Technologien implementiert, ohne dass ihre optimalen Einsatzmöglichkeiten erschöpft sind. Daher müssen zunächst die Geschäftsprozesse genau untersucht und dokumentiert we rden. Zur Erstellung eines detaillierten Sollkonzeptes sind drei Stufen definiert. Der, der Configuration Level sowie der. Die unterschiedlichen Levels werden hier am Beispiel der Aktionswarensteuerung ve rdeutlicht. Aktionswarensteuerung Planen Filialbestellung Auslieferung Beschaffung Wareneingang Zentrallager Transport Warenbereitstellung Warenausgang Wareneingang Filiale Configuration Level Teilprozess A Teilprozess B Teilprozess C Teilprozess D Teilprozess E Gemeinsam mit dem Auftraggeber wird in einem Managementworkshop das Top Level Modell definiert. Hierzu sind unterschiedliche Angaben über die Prozesse erforderlich: die Geschäftsprozessprinzipien, die beim Modellieren der Prozesse zu befolgen sind, die Geschäftsprozessrandbedingungen und die Geschäftsprozessannahmen. Zudem werden die erwünschten Prozessergebnisse der Prozesse bestimmt sowie die Prozesseigner und Prozesskunden identifiziert. Diese Angaben bilden die Rahmenbedingung, unter der das Projektteam arbeitet. Die Angaben des Auftraggebers werden weitestgehend nicht in Frage gestellt. Somit ist gewährleistet, dass sich das Projekt auf die wesentlichen Aspekte konzentriert.

4 Configuration Level Im Configuration Level werden für jeden Prozess die Teilprozesse definiert. Dies kann je nach Projektumfang im Rahmen des Projektteams geschehen oder in Workshops mit den im definierten Prozesseignern und Prozesskunden. Zur Festlegung des Configuration Level Modells kann ggf. die Sichtweise des Prozesskunden und des Prozesseigners separat aufgenommen werden. Je nach Projektziel und -umfang ist dies erforderlich. Alle weiteren Angaben sind analog zum Modell. Im werden gemeinsam mit den Prozesseignern und Prozesskunden für jeden Configuration Level Prozess die Teilprozesse verfeinert. Aufgrund des Detaillierungsgrades im empfiehlt es sich, die Prozesse strukturiert und übersichtlich mit Hilfe von Prozessmodellierungstools zu dokumentieren. Das Ergebnis ist eine (erweiterte) Ereignisgesteuerte Prozess Kette (EPK). Hieraus werden die konkreten Abläufe innerhalb der Prozesse deutlich. Nachdem der für jeden Prozess definiert wurde, ist die Prozessmodellierung abgeschlossen. 3 VCP Umsetzung Von den Prozessen zur Technologie Implementation Level Ist die Prozessmodellierung abgeschlossen, so werden im Implementation Level alle für die Umsetzung relevanten Informationen zu den Prozessen aufgenommen. Denn Veränderungsprojekte haben nicht nur Auswirkungen auf die Unternehmensprozesse sondern darüber hinaus auf alle Sphären der Veränderung : Welche Teil Prozesse sind zu definieren? Welche Stelle führt welche Funktion aus? Welche Systeme unterstützen welche Prozesse? Welche Daten werden benötigt? Welche Technologie wird kommt für die Umsetzung in Frage? Welche Standorte sind betroffen? Welche Kooperationen sind erforderlich?

5 Diese Informationen werden in die Dokumentation der einzelnen Prozesse mit aufgenommen. Transformation Erst nachdem alle relevanten Informationen zusammengetragen wurden, kann mit der Umsetzung begonnen werden. Erst jetzt kann die Einführung neuer Technologien und Geschäftsprozesse einwandfrei erfolgen. Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand: Durch die Top-Down Vorgehensweise ist das Projekt zielgerecht gesteuert. Es kommt zu weniger kosten- und zeitintensiven Change Requests. Aufgrund der Beteiligung aller Prozesseigner und kunden ist die Tragfähigkeit des Veränderungsprojektes gewährleistet. Die Berücksichtigung aller Sphären der Veränderung sichert die durchgängige Umsetzbarkeit. Mit der strukturierten Vorgehensweise nach VCP werden Veränderungsprojekte zielgerecht, tragfähig, ganzheitlich und transparent umgesetzt. Autor: Leyla Feghhi, Consultant, Wincor Nixdorf Retail Consulting GmbH

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