Erstauswertung zur Befragung von Unternehmen des Clusters Energietechnik Berlin-Brandenburg

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1 Erstauswertung zur Befragung von Unternehmen des Clusters Energietechnik Berlin-Brandenburg Einleitung Vom Sommer bis zum Spätherbst 2013 haben wir im Rahmen des Projektes WEITERBILDUNGSSYS- TEM ENERGIETECHNIK eine Befragung zur Erfassung der aktuellen Bedarfe und der zukünftigen Entwicklungserfordernisse der betrieblichen Weiterbildung durchgeführt. Zielgruppe der Befragungen war dabei Kleinst- und Kleinbetriebe sowie mittlere Unternehmen, in Einzelfällen bis max. 499 Beschäftigte 1 (KMU). Bei den Unternehmen des Clusters mit zum Teil deutlich mehr als 500 Beschäftigten 2 gehen wir nach unseren Erfahrungen davon aus, dass diese eigene Weiterbildungsangebote bzw. -programme generieren und in den zu ihren Unternehmen (-sverbünden) gehörenden Einrichtungen umsetzen und damit eher nicht zur Zielgruppe des Weiterbildungssystems gehören. Im ersten Schritt des Projektes war für 2013 eine Befragung von ca. 30 Berliner Unternehmen geplant. Mit Unterstützung des Projekts Regionalbüros für Fachkräftesicherung der Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA) Brandenburg GmbH konnten wir die Befragung auch auf Cluster- Unternehmen Brandenburgs ausdehnen, so dass heute die Ergebnisse aus Befragungen von 58 Unternehmen vorliegen. In Berlin haben wir überwiegend Interviews mit Verantwortlichen aus Unternehmen in den Handlungsfeldern Energieeffizienztechnologien und Solarenergie durchgeführt. Mit der Ausdehnung der Befragungen auf Brandenburg wurden Unternehmen aus den Handlungsfeldern Bioenergie und Windenergie, Energienetze und Energiespeicher/E-Mobilität 3 sowie Turbomaschinen und Kraftwerkstechnik in die Untersuchungen einbezogen, so dass alle Handlungsfelder des Clusters abgedeckt werden konnten. Die befragten 58 Unternehmen agieren entlang der Wertschöpfungsketten der Handlungsfelder, angefangen von Forschung und Entwicklung, über Projektierung, Planung, Umsetzung und Betrieb wie auch in den Bereichen Herstellung/Produktion und Dienstleistungen. Charakteristisch für eine Vielzahl der befragten Unternehmen ist dabei, dass sie selbst entlang der Wertschöpfungskette agieren und mehrere Leistungen und Produkte anbieten. Eine vertiefte und vergleichende Auswertung werden wir im 1. Quartal 2014 fertigstellen und als Studie in der Schriftenreihe unseres Instituts publizieren. 1 Unternehmen dieser Größenklasse zählen nach Definition des IFM Instituts für Mittelstandforschung in Bonn zu den KMU, während nach EU-Kriterien diese Gruppe nicht zu den KMU zählt. 2 Dazu gehören in 2012 in Berlin u. a. die SIEMENS AG mit ca Beschäftigten, Vattenfall Europe AG mit Beschäftigten, die GASAG-Gruppe mit Beschäftigten, Total Deutschland mit Beschäftigten, General Electric mit Beschäftigten, ALSTOM GmbH mit Beschäftigten. 3 Unternehmen aus dem Feld E-Mobilität wurden nicht in die Untersuchungen einbezogen, da zeitgleich im Sommer 2013 die Berliner Agentur für Elektromobilität und die IHK Berlin eine Unternehmensbefragung zum Thema Weiterbildung geplant und durchgeführt haben.

2 Merkmale der befragten Unternehmen Betriebsgröße Insgesamt wurden 58 Unternehmen, davon 28 in Berlin sowie 30 in Brandenburg in die Befragungen einbezogen. In diesen Unternehmen waren in 2012 insgesamt ca Personen beschäftigt, davon ca in Berliner und ca in Brandenburger Unternehmen 4. Die Verteilung nach Beschäftigtengrößenklassen ist homogen, so dass die aktuellen Bedarfe und die zukünftigen Entwicklungserfordernisse der betrieblichen Weiterbildung von Unternehmen unterschiedlicher Größe in die Analyse eingeflossen sind. Kleinstbetriebe (1 bis 9 Beschäftigte) Kleinbetriebe (10 bis 49 Beschäftigte) Mittlere Unternehmen (50 bis 249 B.) Mittlere Unternehmen nach IMF (250 bis 499 B.) Gesamt Brandenburg Berlin Gesamt Befragte Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen in Berlin 7% 21% Kleinstbetriebe Kleinbetriebe 46% 25% nach IMF Befragte Unternehmen nach Beschäftigtenklassen in Brandenburg 3% Kleinstbetriebe 23% 23% Kleinbetriebe 50% nach IMF 4 Für das Cluster wurden in 2010 insgesamt Beschäftigte ausgewiesen, davon waren allein in den a.a.o. ausgewiesenen 6 größten Unternehmen ca Personen beschäftigt. 2

3 Interviewpartner/innen Für die Interviews war es uns wichtig, die in den Unternehmen für die Weiterbildung Verantwortlichen als Gesprächspartner/innen zu gewinnen, um ihre unmittelbaren Einschätzungen zur Weiterbildung zu erheben. Interviewpartner/innen waren in den Unternehmen deshalb Geschäftsführer/innen, Personalleiter/innen sowie Führungskräfte aus der unmittelbar der Geschäftsführung nachgeordneten Ebene. Über alle Unternehmen hinweg betrachtet waren 47% unserer Gesprächspartner/innen als Geschäftsführer/in, 29% als Personalleiter/in und 24% als Führungskräfte in der der Geschäftsführung unmittelbar nachgeordneten Ebene tätig. Interviewpartner/in Berlin Brandenburg Gesamt Geschäftsführer/in Personalleiter/in Führungskräfte Qualitätsmanagementsysteme Der regelkonforme Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems nach EN ISO 9001:2008 und seine Zertifizierung beinhalten die Ermittlung des Schulungs-/Weiterbildungsbedarfes im Unternehmen, seine Dokumentation und Nachverfolgung über entsprechende Schulungs- /Weiterbildungspläne. Bei der Ermittlung der Rahmendaten für die befragten Unternehmen haben wir deshalb nachgefragt, ob Unternehmen nach EN ISO 9001:2008 zertifiziert sind bzw. ein entsprechendes, jedoch (noch) nicht zertifiziertes Managementsystem etabliert haben. Auf diese Weise konnten wir schon frühzeitig, beim Gesprächseinstieg, Ansatzpunkte für die Organisation von Weiterbildung identifizieren bzw. mit Verweis auf die Normanforderungen gezielt im Gesprächsverlauf daran anknüpfen. Länderübergreifend verfügen 59% der Unternehmen über ein QMS nach EN ISO 9001:2008 und 9% arbeiten am Aufbau eines QMS bzw. entsprechend seiner Anforderungen, verfügen aber über kein zertifiziertes System. Für die befragten Unternehmen der Länder Berlin und Brandenburg wurden folgende Werte erfasst: Anteil der Unternehmen mit Zertifizierung (2013) 80% 60% 40% 20% 0% Zertifizertes QMS QMS im Aufbau bzw. ohne Zertifikat kein QMS Berlin Brandenburg 3

4 Weiterbildungsbudgets Die Unternehmen wurden auch zu ihren Weiterbildungsbudgets in 2012 befragt. 62% der Unternehmen lieferten dazu Angaben (73% der Brandenburger und 50% der Berliner Unternehmen). Gründe für keine Aussagen waren u.a., dass es kein Budget gibt, keine dezidierte Budgetplanung erfolgt, die Ausgaben nicht erfasst werden bzw. die Kosten für Weiterbildung in Projekte integriert und nicht einzeln ausweisbar sind. Einige Unternehmen lieferten grundsätzlich keine Angaben, wie auch nicht zu Umsätzen oder zu Personalstrukturen. Eine differenzierte Betrachtung der Aufwendungen zeigt, dass die durchschnittlichen Budgets je Beschäftigten in den Unternehmen beider Ländern um rund 293 auseinander liegen: Berliner Unternehmen wendeten durchschnittlich 320 je Beschäftigten auf, Brandenburger Unternehmen wendeten durchschnittlich 613 je Beschäftigten auf. Die durchschnittlichen Weiterbildungsbudgets je Beschäftigten lassen sich wie folgt nach Gruppen differenzieren: Durchschnittliche Weiterbildungsbudgets von Unternehmen je Beschäftigten (nach Gruppen, in ) 45% 40% 35% 30% 25% 20% Berlin Brandenburg 15% 10% 5% 0% bis bis bis u.m. Nachfolgend die Maximum-/Minimumwerte der durchschnittlichen Weiterbildungsbudgets je Beschäftigten in den Unternehmen: Maximales durchschnittliches Budget je Beschäftigten in einem Unternehmen Minimales durchschn. Budget je Beschäftigten in einem Unternehmen Berlin 2.500,00 42,00 Brandenburg 6.250,00 50,00 4

5 Allgemeine Einschätzungen zur steigenden Bedeutung von Weiterbildung In den befragten Unternehmen wird der Weiterbildung ein hoher und für die Zukunft ein wachsender Stellenwert eingeräumt. Als wichtigste Gründe dafür werden benannt: Der durch den demografischen Wandel und seinen Auswirkungen hervorgerufene Fachkräftemangel ist in den Unternehmen angekommen und wird sich weiter verstärken. Dies betrifft zum einen die Gruppe der KMU gerade in der Hauptstadtregion besonders stark, da diese sich im unmittelbaren Wettbewerb um Fachkräfte mit den Großunternehmen der Region befinden. Zum anderen wirken in den ländlichen Regionen zunehmend die Geburtenrückgänge der 90er und Folgejahre sowie die Abwanderungen verschärfend, so dass nicht nur Fachkräfte, sondern auch potentielle Kandidaten und Bewerber für Ausbildungsplätze fehlen. Die Innovations- und Produktzyklen verkürzen sich, der technisch-technologische Wandel und der Wissenszuwachs, gerade auch im Bereich der Energietechnik, schreiten mit hohem Tempo voran, wobei in einzelnen Bereichen die Entwicklungsrichtungen noch ergebnissoffen sind. Daraus resultiert, dass Unternehmen den Wissensstand und die Kompetenzen ihrer Beschäftigten nur durch geeignete Weiterbildungsaktivitäten aktuell halten und sichern können 5. Durch Internationalisierung, veränderte Kooperationsanforderungen über Unternehmensgrenzen hinweg, neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle entstehen zusätzlich zu den veränderten fachlichen Anforderungen auch neue bzw. veränderte Anforderungen im Bereich der methodischen und personalen Kompetenzen, die bei der Gestaltung von Inhalten und Formen der betrieblichen Weiterbildung Berücksichtigung finden (müssen). Bei den Beschäftigten nimmt die Weiterbildung einen hohen Stellenwert ein. Zum einen als wichtige (eigenständige) Aktivität zum Erhalt des Arbeitsplatzes bzw. zur Nutzung von Karrierechancen. Zum anderen sind die von Unternehmen angebotenen Weiterbildungsmöglichkeiten und die damit verbundene Eröffnung von Entwicklungs- und Karrierechancen für Beschäftigte ein starkes Entscheidungskriterium bei der Wahl des Arbeitgebers. Daraus resultierend entstehen für Unternehmen bzgl. ihrer Weiterbildungsstrategien und der daraus abzuleitenden Weiterbildungsaktivitäten 6 zusätzliche bzw. veränderte Anforderungen. Dem wachsenden Stellenwert der Weiterbildung für den Erhalt und die Entwicklung von Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen wird zunehmend mit einem Übergang von einer eher reaktiv angelegten Weiterbildung zu einer geplanten, teilweise an der Unternehmensstrategie ausgerichteten Personalarbeit Rechnung getragen. Hierbei stoßen jedoch insbesondere Kleinst- und Kleinunternehmen an ressourcen- und kompetenzbedingte Grenzen. Hier eröffnen sich für externe Dienstleister Chancen, sich als fester Partner zu Themen der Personalarbeit, insbesondere mit Blick auf die Weiterbildung(-sberatung) zu etablieren. 5 Diese Aussage untermauert den Befund von Walter Brückner (IBBF)/Dr. Karsten Schuldt (PIW) aus der Frühjahrsbefragung 2013 Einmal Gelerntes muss in Folge des beschleunigten Wissenszuwachses in immer kürzeren Abständen aufgefrischt, ergänzt und erweitert werden. In: Inhaltliche Trends und strukturelle Weiterentwicklungen in der Beruflichen Weiterbildung der Hauptstadtregion. Herausgeber: Vereinigung für Betriebliche Bildungsforschung e.v. (2013) 6 In mehreren Interviews wurde in diesem Kontext die Bedeutung von gezielter Entwicklung der Arbeitgeberattraktivität bzw. einer Arbeitgebermarke als Herausforderung und Aufgabe thematisiert. 5

6 Anforderungen an Anbieter, Inhalte & Formen betrieblicher Weiterbildungen In Auswertung der Interviews bleibt festzuhalten, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen an Inhalte, Formen und Organisation von betrieblicher Weiterbildung veränderte Anforderungen formulieren. Unternehmen haben starkes Interesse an kurzen, zielgerichteten Weiterbildungen, die auf dem aktuellen Stand sind und in kleinen Häppchen, möglichst im oder nahe dem Prozess der Arbeit vermittelt werden können. Auf längere Dauer ausgelegte und mit längeren Abwesenheitszeiten verbundene Weiterbildungsangebote werden als wenig zeitgemäß und nur sehr schwer mit dem betrieblichen Alltag vereinbar eingeschätzt. Mit der zunehmenden Rückkehr der Weiterbildung in die Unternehmen wird vor allem die Realisierung folgender Ziele angestrebt: Aufwandsoptimierung beim Transfer des Gelernten in die betriebliche Praxis durch Verknüpfung der zu vermittelnden Inhalte mit den betrieblichen Gegebenheiten. Hier wird eine Individualisierung der Weiterbildungsangebote erwartet, die vom Anbieter neben Fachkenntnissen auch zunehmend Feldkompetenzen und Kenntnisse über die gesamte Wertschöpfungskette, in die die Unternehmen eingebunden sind, erfordern. Damit wird zunehmend ein Prozesse der Überlappung oder Vermischung von Weiterbildung mit Angeboten der Beratung/Prozessbegleitung/ Organisationsentwicklung einhergehen. Verringerung von Abwesenheitszeiten von Beschäftigten, gerade wegen enger Besetzungen, die ebenso häufig als Hindernis für Weiterbildung thematisiert werden wie fehlende finanzielle Ressourcen. Hier werden teilweise Erwartungen und Hoffnungen in die Möglichkeiten der digitalen Medien gesetzt, insbesondere wenn diese plattformunabhängig verfügbar sind. Organisation und Verstetigung des Wissens- und Erfahrungstransfers innerhalb (von Gruppen) der Belegschaften durch betriebliche Multiplikatoren, Experten und Know-how-Träger. Für bestimmte Themen werden standardisierte Angebote vom Markt eingekauft, wie z.b. für Schulungen aufgrund gesetzlicher Regelungen, Anforderungen, Normen oder für PC-Schulungen und für Fremdsprachenunterricht. Dabei erfolgt der Rückgriff auf Anbieter, wie Berufsgenossenschaften, Zertifizierungsgesellschaften oder auch auf bewährte Kooperationen. Insgesamt schätzten die Interviewpartner/innen den Anbietermarkt für Weiterbildungen als sehr heterogen, für Unternehmen kaum transparent und bewertbar ein. Es gibt ein breites Angebot, jedoch fehlen einheitliche Begrifflichkeiten und vergleichbare Qualitätssiegel. Fazit Die Interviewpartner/innen in den Unternehmen zeigten schon mit der Beteiligung an der Befragung, dass sie für das Thema Weiterbildung sensibilisiert sind. Aus den Befragungsergebnissen können wir ableiten, dass eine systematische Personalentwicklung, eng an gebunden an die Unternehmensstrategie, eher noch die Ausnahme bildet, aber zukünftig entscheidend für den Erhalt und den Ausbau von Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit sein wird. Damit werden Investitionen in die Kompetenzentwicklung der Beschäftigten zugleich Investitionen in die Zukunft der Unternehmen. 6