White Paper Collaboration. Innovative Formen der Zusammenarbeit.

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1 White Paper Collaboration. Innovative Formen der Zusammenarbeit. 1

2 Inhalt Top 10 Handlungsempfehlungen für Collaboration. 1. Einleitung. 2. Status Quo. 2.1 Status der virtuellen Zusammenarbeit in Unternehmen. 2.2 Aktuelle Herausforderungen im Bereich der Zusammenarbeit. 3. Collaboration-Lösungen. 3.1 Team Collaboration. 3.2 Cross Company Collaboration. 3.3 Mass Collaboration. 4. Umsetzung. 4.1 Technisch-prozessuale Migration. 4.2 Kulturelle Umsetzung. 5. Fallbeispiele. 5.1 Team Collaboration: Web 2.0 für das Intranet der Deutschen BKK. 5.2 Cross Company Collaboration: Projektarbeit bei der Veritas AG. 5.3 Mass Collaboration: Der Freunde-Club des FC Schalke Quellenverzeichnis. 7. Glossar. 8. Abbildungsverzeichnis. 2

3 Top 10 Handlungsempfehlungen für Collaboration. 1. Ganzheitlich planen: Berücksichtigen Sie alle Collaboration-Funktionalitäten in einem Konzept, um Medienbrüche zu vemeiden. Prüfen Sie das Potenzial aller drei Perspektiven (Team, Cross Company und Mass Collaboration) für Ihr Unternehmen. 2. Best-of-Breed-Ansatz wählen: Wählen Sie entweder den Marktführer oder die branchenspezifische Lösung, die am besten zu Ihrem Unternehmen passt. Kombinationen aus Lösungen mehrerer Hersteller machen Ihr Unternehmen weniger abhängig, erfordern jedoch einen erfahrenen Integrator. 3. Prozessintegration: Die Integration von Collaboration in die Wertschöpfung erfordert neben technischem Knowhow umfangreiche Prozess- und zumeist auch Branchenkompetenzen. 4. Entwicklung der Geschäftsprozesse: Machen Sie nicht nur das Alte besser. Nutzen Sie die Chance, mit der Einführung der Collaboration-Lösung bisherige Kooperationsformen zu hinterfragen und neue Prozesse zu entwerfen. 5. Web 2.0 realistisch einschätzen: Begegnen Sie dem Web-2.0-Hype weder mit Euphorie noch mit genereller Ablehnung. Soziale Netzwerke einzusetzen bietet Chancen für den Kundenkontakt und die interne Zusammenarbeit, erfordert aber Fingerspitzengefühl. 6. Ein übergreifendes Sicherheitskonzept aufsetzen: Zusammenarbeit setzt Vertrauen voraus und stellt hohe Anforderungen an den Schutz geistigen Eigentums. Ein ausgefeiltes Berechtigungssystem sorgt für die notwendige Datenund Informationssicherheit. 7. Nehmen Sie kulturelle Aspekte ernst: Bedenken Sie nicht nur die technische Integration, sondern beachten Sie auch Ihre Unternehmenskultur. Eine Collaboration-Lösung wird keinen Erfolg haben, wenn Sie die Mitarbeiter nicht abholen. Binden Sie Anwender und Betriebsrat ein, frühzeitig! 8. Erstellen Sie ein Migrationskonzept: Nutzen Sie die Instrumente des Projektmanagement für die Organisation der technischen und kulturellen Umsetzung und bilden Sie ein Team aus Vertretern aller Beteiligten. 9. Gehen Sie die IT- und TK-Perspektive integriert an: In einer effektiven Collaboration-Lösung müssen die Anwendungen und die Kommunikationsinstrumente nahtlos zusammenwirken. Das schließt mobile Anwendungen ein. End-to-End SLA können über die gesamte Infrastruktur hinweg die Verfügbarkeit der Lösung sicherstellen. 10. Stellen Sie Performanz sicher: Collaboration-Plattformen, die über Unternehmensgrenzen hinaus performant arbeiten sollen, erfordern skalierbare Infrastrukturressourcen auf höchstem Niveau. 3

4 1. Einleitung. Technologischer Fortschritt und die zunehmende Globalisierung haben in Gesellschaft und Wirtschaft tief greifende strukturelle Veränderungen ausgelöst. Die Unternehmen spüren auf ihren Heimatmärkten den Preisdruck internationaler Wettbewerber und globaler Konzerne. Der Trend zum Outsourcing hält an und immer mehr Leistungen, die früher im Unternehmen von den Bereichen Fertigung, Human Resources oder IT erbracht wurden, werden heute rechtlich selbstständigen, zum Teil im Ausland ansässigen Dienstleistern übertragen. Das stellt neue Anforderungen an das Informationsmanagement und die Koordination der Zusammenarbeit. Leistungsbeziehungen sind zu definieren und es müssen Berechtigungen verteilt werden, wer wann auf welche Daten zugreifen darf. Wer sich nicht eng mit seinen Lieferanten und Partnern und zeitweise sogar mit seinen Konkurrenten vernetzt, hat es heute auch schwer, Innovationen auf den Markt zu bringen. Die Komplexität und die Risiken von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben sind gestiegen, und Unternehmen möchten diese Kosten nicht mehr allein schultern. Projektarbeit als zeitlich begrenzte Kooperation zwischen Unternehmen gewinnt an Einfluss. Die Wertschöpfung, die allein in Deutschland über Projekte erzielt wird, steigt laut einer Studie von Deutsche Bank Research von 2% im Jahr 2007 auf 15% im Jahr Die Globalisierung prägt auch das politische Umfeld. Während der Einfluss nationaler Gesetzgebung schrumpft, gewinnt die internationale Regulierung z.b. durch die Europäische Gesetzgebung an Einfluss. Auch Nichtregierungsorganisationen mit ethisch-sozialen und ökologischen Zielsetzungen stellen sich global auf, um Druck auf Wirtschaft und Politik auszuüben. Prominente Beispiele sind WikiLeaks, das sich als Vorkämpfer der Informationsfreiheit versteht, oder Transparency International, das seit 1993 weltweit die Korruption bekämpft. Sie bedienen sich des Internet, um ihre Ziele zu erreichen. Neben Staat, Medien und Lobbyismus zeigt der wachsende Einfluss von Blogs, Meinungs- und Produktbewertungsforen sowie Social Networks, das auch die Internetnutzer dabei sind, sich zu einer sechsten Gewalt zu entwickeln. Wo früher ausschließlich etablierte Organisationen wie die Stiftung Warentest über die Produktqualität wachten, wächst heute der Einfluss der Verbraucher proportional zu ihrer Vernetzung und Medienkompetenz. Unternehmen müssen mehr denn je wissen, wie ihre Kunden denken und was sie erwarten, um sich deren Loyalität zu sichern. Die erfolgreichen Marken des 21. Jahrhunderts werden auf Augenhöhe mit ihren Nutzern kommunizieren und ein System von Unterstützern um sich aufbauen. Denn versteht ein Unternehmen die Sprache des Netzes, können die Kunden ihm viel zurück geben und z.b. gemeinsam mit ihm Produkte entwickeln (Co-Creation und Co- Innovation). Vorgemacht haben das die Open-Source-Bewegung im Softwarebereich oder Apple mit den iphone-apps. Und eine weitere Entwicklung prägt die Zusammenarbeit der Zukunft: der Trend zur Individualisierung. Konsumenten erwarten von Unternehmen, dass sie auf ihre persönlichen Ansprüche reagieren. Nicht nur beim Service an der Hotline. Auch die Gestaltung des Produkts oder der Leistung müssen heute viel unterschiedlicheren Erwartungen entsprechen. Und auch im Job wollen immer mehr Menschen bestimmen, wann und wie sie arbeiten und ihren Tag selbst einteilen. Sie wollen Aufgaben nicht nur im Büro, sondern auch von unterwegs erledigen. Via Smartphone wählen sie sich ins Firmennetz ein und können vom Flughafen aus z.b. Workflows bestätigen. Oder sie nehmen mit dem Laptop von zu Hause aus an einer Videokonferenz teil, um nicht extra in die Firma fahren zu müssen. Es sind vor allem Menschen, die im privaten Umfeld Erfahrungen mit dem Internet und Web-2.0-Anwendungen gemacht haben (so genannte Digital Natives), die diese Ideen in die Firmen bringen. Arbeitgeber, die sich diesen Wünschen öffnen, sind für sie attraktiver. Diese Trends gilt es für das eigene Unternehmen zu bewerten und über Technologien und Prozesse im Unternehmen zu unterstützen, um von ihnen möglichst umfassend zu profitieren. 4

5 2. Status Quo. 2.1 Status der virtuellen Zusammenarbeit in Unternehmen. Während der Wirtschaftskrise verzichteten viele Unternehmen auf Investitionen in ihre ICT. Angesichts des allgemeinen Kostendrucks verschoben sie die Weiterentwicklung ihrer ICT-Infrastruktur auf wirtschaftlich stabilere Zeiten. Auf den ersten Blick scheinen Collaboration-Anwendungen von dieser Zurückhaltung ausgenommen. Entgegen der allgemeinen Investitionszurückhaltung stieg der Anteil der Unternehmen, die Collaboration-Lösungen einsetzen, von rund 60% im Jahr 2008 auf fast 70% im Jahr Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch, dass ein Großteil der eingesetzten Elemente -Lösungen sowie Kalenderfunktionalitäten für mobile Endgeräte sind. Sie fallen zwar per Definition in den Bereich der Collaboration-Lösungen, decken jedoch nur Basisfunktionalitäten ICT-gestützer Office-Kommunikation ab. Das große Potenzial von Collaboration-Lösungen liegt jedoch darin, Office-Kommunikation mit weiteren Kanälen wie Web Conferencing, Instant Messaging oder Präsenzinformationen zu vernetzen und Business-Anwendungen wie SAP oder CRM, Projekträume oder Datenbanken zu integrieren. Sind diese Komponenten nicht aufeinander abgestimmt, bleiben Medienbrüche bestehen. In deren Folge gibt es die bekannten Doppelarbeiten, Versionskonflikte und Zeitverzögerungen. Integrierte Umsetzungen von Collaboration-Lösungen sind heute noch eher selten. Ihre Verbreitung wird sich jedoch steigern, da sich die Konjunktur erholt und Unternehmen Investitionen in neue Technologien nachholen. 2.2 Aktuelle Herausforderungen im Bereich der Zusammenarbeit. Betrachtet man die heutige Arbeitswelt genauer, so lassen sich Herausforderungen im Bereich von Kommunikation und Kooperation drei Bereichen zuordnen: der unternehmensinternen Zusammenarbeit, der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern sowie der Zusammenarbeit mit Kunden und Konsumenten. Unternehmensintern: Die Zusammenarbeit im Unternehmen ist heute weniger von funktionaler Aufgabenteilung innerhalb abgegrenzter Bereiche geprägt als vielmehr von abteilungsübergreifender Projektarbeit und Wissensaustausch. Kommunikations- und Informationsflüsse durchziehen das gesamte Unternehmen, anstatt innerhalb einzelner Abteilungen zu zirkulieren. Um Kosten zu sparen, haben viele Unternehmen zudem auf Offshoring gesetzt und sich global aufgestellt. Geografisch verstreute Strukturen sind die Folge. Abläufe müssen heute über Standort- und Ländergrenzen hinweg koordiniert werden. Schließlich hat die flächendeckende Etablierung von , WWW und Breitbandanwendungen in Kombination mit einem steigenden Wettbewerbsdruck die Zusammenarbeit enorm beschleunigt. Projektarbeit und Wissensaustausch, Internationalisierung und Beschleunigung bringen neue Herausforderungen mit sich: Knowledge Worker müssen auf Informationen schnell und einfach sowie anlassbezogen zugreifen. Sind Daten nur lokal abgelegt oder über mehrere Systeme verstreut, entstehen Suchkosten und Zeitverzögerungen. Doppelarbeiten und Versionskonflikte sind die Folge. Hier können Enterprise-Content-Management-Systeme (ECM) helfen, Informationen zu bündeln und Dokumente in der jeweils aktuellen Version unternehmensweit verfügbar zu machen. Aufgaben wie z.b. Freigaben können Teammitgliedern elektronisch zugeordnet werden. Fachansprechpartner oder Entscheidungsträger lassen sich über das ECM mit einer themen- oder fähigkeitenbezogene Suche finden. Wird der Kollege als erreichbar angezeigt, kann er direkt kontaktiert werden. Über einen kurzen Chat, eine mit einem Mausklick aufgebaute Telko oder eine Videokonferenz können Fragen schnell beantwortet und Ideen diskutiert werden. Abstimmungsprozesse werden kürzer, wenn Teamkollegen über Collaboration-Lösungen gemeinsam und in Echtzeit Office- Dokumente aktualisieren. Die Versionierung findet automatisch im Hintergrund statt. Auch Business-Anwendungen wie SAP oder CRM lassen sich gemeinsam online nutzen. 5

6 Meetings, die vorher für viele Teilnehmer Dienstreisen mit sich brachten, können über Conferencing-Lösungen virtuell stattfinden. So lassen sich Zeit und Reisekosten sparen. Dank leistungsfähiger Videoübertragung haben die Teilnehmer dennoch das Gefühl, von Angesicht zu Angesicht miteinander zu sprechen. Das bringt die elektronische Kommunikation dem persönlichen Austausch wieder näher, was für viele Menschen ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit ist. Viele Collaboration-Lösungen bieten zudem Web-2.0-Funktionalitäten, die für Mitarbeiter, die sich auch privat gerne in sozialen Netzwerken bewegen, einen wichtigen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit leisten. Indem Interaktion in Gruppen ermöglicht wird (Many-to-Many-Kommunikation), wird sowohl die Zusammenarbeit in Projektteams als auch die Organisation sozialer Aktivitäten wie gemeinsame Sportveranstaltungen gefördert. Wo Dienstreisen dennoch unverzichtbar bleiben, ermöglichen mobile Collaboration-Lösungen es einem Mitarbeiter, sich via Laptop von der Flughafen-Lounge aus oder übers Smartphone ins Firmennetz einzuwählen, Daten abzurufen und an der Kommunikation teilzuhaben. So bleiben Prozesse im Fluss. Der Zugriff auf Business-Anwendungen ist auch vom Home Office aus möglich, was vielen Mitarbeitern entgegen kommt, können sie doch Aufgaben auch dann erledigen, wenn sie nicht in der Firma sind. Sind Laptops über VPN ans Firmennetz angebunden, können Mitarbeiter sogar mehrere Tage am Stück von zu Hause aus produktiv sein. Sie vermeiden Anfahrtswege und das Unternehmen kann seine Facility-Kosten senken, indem es Desktop-Arbeitsplätze flexibilisiert. Softwarelösungen wie Enterprise Content Management und digitale Kommunikationslösungen tragen hier enorm zur Steigerung der Leistung dieser Mitarbeiter bei. Unternehmensübergreifend: An den Grenzen des Unternehmens hört Zusammenarbeit jedoch nicht auf. Die wenigsten Unternehmen entwickeln neue Produkte oder erbringen Leistungen in Eigenregie und weitgehend isoliert von anderen Marktteilnehmern. Sowohl vertikal als auch horizontal arbeiten Unternehmen heute mit Partnern zusammen, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Diese Verflechtungen werden als Wertschöpfungsnetzwerke bezeichnet. Vernetzte Wertschöpfung ist die Folge eines Trends, der seit den 80er und 90er Jahren die meisten Branchen verändert hat: Outsourcing, verbunden mit der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen. Je nach Branche ist es üblich, Funktionen wie Produktion und Fertigung, Facility-Management oder die Betreuung der IT-Systeme, aber auch Beschaffungs- und Verwaltungsaufgaben oder Marketing und Vertrieb auszulagern. Denn externe Dienstleister besitzen mehr Know-how oder können diese Leistungen kostengünstiger erbringen. Der technologische Forschritt und Veränderungen am Markt bringen auch Unternehmen bisher getrennter Branchen dazu, ihre Kernkompetenzen zusammenzuführen oder auf das Know-how von Nischenspezialisten zurückzugreifen. Erkennbar ist das zum Beispiel im Bereich innovativer Produktentwicklungen. So kommt immer mehr Elektronik zum Einsatz, etwa in Autos, Flugzeugen oder in der Medizin. Geräte werden miteinander vernetzt und kommunizieren z.b. über IP-Adressen miteinander. Ein weiteres Beispiel ist die Energiebranche, die verstärkt mit ICT-Dienstleistern kooperiert, um dezentrale und volatile erneuerbare Energiequellen in die vorhandenen Netze zu integrieren. Selbst Unternehmen, die auf den gleichen Märkten aktiv sind und dieselben Wertschöpfungsstufen abdecken, sehen sich mitunter gezwungen, auf horizontaler Ebene miteinander zu kooperieren. Sie schließen Lücken im Portfolio, indem sie ergänzende Angebote zu einer einheitlichen und kompletten Produktpalette kombinieren. Oder sie gehen Partnerschaften ein, um auf Märkten eine kritische Größe zu erreichen und sich gegenüber globalen Konkurrenten zu behaupten. In vielen Branchen herrscht mittlerweile ein Verdrängungswettbewerb, der zu einer Konsolidierung des Markts führt. Arbeiten Unternehmen in ausgewählten Bereichen miteinander (Cooperation), während sie gleichzeitig in anderen als Wettbewerber auftreten (Competition), spricht man von Coopetition. Diese Unternehmen gehen zeitlich begrenzte Partnerschaften ein, um mit gebündelten finanziellen und technologischen Ressourcen Forschung zu betreiben oder Produktneuheiten zu entwickeln. Nach Abschluss der Entwicklungsarbeiten nutzt jedes Unternehmen das Ergebnis für sich und tritt am Markt wieder als Wettbewerber auf. Beispiele sind das Plattformprinzip und Entwicklungspartnerschaften in der Automobilbranche. 6

7 Outsourcingbeziehungen wie auch strategische oder temporäre Partnerschaften stellen hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Aufgaben müssen eingegrenzt und Leistungsbeziehungen vertraglich vereinbart werden. Bei der Umsetzung sind Fremd- und Eigenleistungen inhaltlich und zeitlich miteinander zu koordinieren. Viele Abstimmungsprozesse, die ehemals unternehmensintern abliefen, finden nun zwischen rechtlich und oftmals wirtschaftlich eigenständigen Unternehmen statt. Das erfordert viel Kommunikation, ein enges Monitoring der Arbeitsergebnisse und regelmäßig einen wechselseitigen Abgleich der Erwartungen. Bei der Ablage von Dokumenten auf gemeinsamen Plattformen stellt sich die Frage, welche Beteiligten Zugriff auf welche Informationen erhalten sollen. Ist das Informationsmanagement zu restriktiv, sind Integrationsprobleme bei den Einzelarbeiten die Folge. Vorprodukte passen nicht zueinander, wenn Fachansprechpartner nicht miteinander in Kontakt treten bzw. keinen Abstimmungsbedarf sehen. In der Folge kann sich die Neueinführung von Produkten verzögern, was First-Mover-Vorteile zunichte macht. Ist der Umgang mit Informationen hingegen zu liberal, droht der Verlust unternehmensinternen Know-hows an Wettbewerber. Geschäftsideen werden dann zwar schnell umgesetzt, aber von der Konkurrenz. Kundenkontakt: Die Wünsche der Konsumenten werden individueller. Viele Produktentwicklungen sind heute bereits konsumentengetrieben. Die klassische Vertriebsstrategie, Produkte zunächst nach eigenen Vorstellungen zu entwerfen und sie über Werbung am Markt zu platzieren, verliert an Bedeutung. Manches Unternehmen musste bereits schmerzlich zur Kenntnis nehmen, dass es trotz Marktforschung an den Erwartungen der Verbraucher vorbei produziert hat. Denn ein wachsender Teil der Konsumenten ist heute autonom und weniger persuasiv beeinflussbar. Diese Konsumenten informieren sich vorab über ihre Produkte in Foren und Communitys. Sie tauschen dort Tipps und Nutzungserfahrungen ebenso aus wie Meinungen über Unternehmen und deren Produkte. Was sich früher auf den Kreis der persönlichen Bekannten beschränkte, erlangt über Web 2.0 eine neue Form der Öffentlichkeit. Unternehmen bietet das Chancen und Risiken zugleich: Zieht sich ein Unternehmen den Zorn der Web Communitys zu, sei es aufgrund der Produktqualität oder seiner Geschäftspraktiken, kann dies einen empfindlichen Image- und Absatzverlust zur Folge haben. Allerdings kann durch diese Mechanismen auch eine ganz neue Form der Kundenbindung erreicht werden: Wer ein offenes Ohr für die Wünsche seiner Kunden hat, erhält neue Impulse für die eigene Produktgestaltung. Nutzer können sogar aktiv in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen werden, womit eine zusätzliche Bindung aufgebaut wird. Denn Konsumenten erwerben heute neben dem eigentlichen Produktnutzen häufig auch ein emotionales Nutzungserlebnis. Sie verbinden mit Produkten nicht nur Werte wie Freiheit, Innovativität oder Stärke, sondern sind sich auch zunehmend ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung als Verbraucher bewusst. 7

8 3. Collaboration-Lösungen. Collaboration ist ein umfassendes Thema. Um es zu strukturieren, sollte man sich zunächst von der IT-Sicht lösen. Da selbst Unternehmen der gleichen Branche unterschiedliche Strukturen aufweisen oder verschiedene Marktsegmente bearbeiten, ist es nicht ratsam, ihnen eine bestimmte ICT-Lösung überzustülpen. Ausgangspunkt sollten stattdessen die unternehmensspezifischen Herausforderungen, die Strategie sowie die übergeordneten Ziele des jeweiligen Unternehmens sein. Unternehmensinterne wie auch -übergreifende Prozesse sollten zunächst erfasst und dann auf die IT-Systeme abgebildet werden. Was die Zusammenarbeit im Unternehmensumfeld betrifft, lassen sich in der heutigen Geschäftswelt drei zentrale Herausforderungen identifizieren, denen drei Formen der Collaboration entsprechen: Team Collaboration, Cross Company Collaboration und Mass Collaboration. Formen von Collaboration. Team Collaboration Cross Company Collaboration Mass Collaboration Teams arbeiten innerhalb von Unternehmen in Projekten oder über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg zusammen. Unternehmen arbeiten in firmenübergreifenden Netzwerken oder Projektteams zusammen. Mit Web 2.0 können Unternehmen erstmals ohne großen Aufwand an das Know-how und die Leistungen großer Gruppen gelangen. Abb. 1. Team Collaboration: Effektive Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens ist grundlegend für den Erfolg. Denn funktionieren die abteilungsinternen und -übergreifenden Prozesse wie Wissensmanagement oder die Suche nach Experten nicht optimal, werden in großem Maße zeitliche und finanzielle Ressourcen verschenkt. Cross Company Collaboration: Eine reibungslose Kooperation mit Partnern rund um den Globus hat für Unternehmen viele Vorteile. Sie können alternative Sourcingstrategien realisieren, neue Markt- und Kundenpotenziale erschließen oder erhalten Zugang zu Kompetenzen nationaler Nischenanbieter. Voraussetzung dafür sind für alle Beteiligten kompatible Schnittstellen, Plattformen und Kommunikationslösungen. Mass Collaboration: Auch die kollektive Intelligenz außerhalb des Unternehmens kann heute sinnvoll eingesetzt werden. Anwender und Konsumenten können helfen, vorhandene Produkte und Leistungen zu optimieren und innovative Angebote zu entwickeln. Unternehmen, die ihren Kunden Community-Portale bereitstellen, haben sowohl den Markt besser im Blick als auch einen engeren Kontakt zu ihrer Zielgruppe. 8

9 Je nach Unternehmen, Marktstrategie und Portfolio sollten die Potenziale dieser Collaboration-Formen und der ICT-Lösungen, die sie ermöglichen, geprüft und bewertet werden. Premium-Markenanbietern im Produktumfeld dürfte Mass Collaboration im Web- 2.0-Umfeld neue Wege eröffnen, während Automobilhersteller traditionell sowohl im Bereich der Team Collaboration als auch der Cross Company bereits sehr gut aufgestellt sind. Generell kann sich heute kein Großunternehmen einer der drei Formen komplett verschließen, ohne Wettbewerbsnachteile zu riskieren. Im Sinne eines Best-of-Breed-Ansatzes sollte jedes Unternehmen die Anwendungen implementieren, die am besten zu seiner Collaboration-Strategie passen, ohne dabei Insellösungen zu schaffen. So hat eine homogene und in sich stimmige Plattform den Vorteil hoher Interoperabilität, d.h. unternehmens- oder branchenspezifische Anwendungen können über geeignete Schnittstellen auch externen Partnern zugänglich gemacht werden. Zudem muss eine professionelle Collaboration-Implementierung höchsten Sicherheitsanforderungen genügen. Daten- und Informationssicherheit, aber auch die Sicherheit von Geschäftsprozessen spielen in der Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Das betrifft vor allem die globale Zusammenarbeit mit Ländern, in denen Patent- und Urheberrechte nicht dieselbe Anwendung finden wie in Europa oder den USA. Ohne ein umfassendes Sicherheitskonzept mit gemanagten Rechten und gesicherten Identitäten, die den Zugang zu Systemen und Informationen regeln, drohen der Verlust von Know-how und Geschäftsgeheimnissen. Zur Speicherung empfehlen sich Secure Data Container, und auch während der Übertragung müssen Daten verschlüsselt werden. Ein professioneller Umgang mit Sicherheit stellt für heutige Unternehmen eine End-to-End-Aufgabe dar. Anhand der Dreiteilung in Team, Cross Company und Mass Collaboration sollen im Folgenden ICT-Lösungen für die Herausforderungen der Geschäftswelt näher betrachtet werden. 3.1 Team Collaboration. Ein großer Bekleidungshersteller hat seine Tätigkeiten aufgrund von Kostenüberlegungen und Standortvorteilen über den gesamten Globus verteilt. Einzelne Aufgaben und Abteilungen sind geografisch stark verstreut und dezentral organisiert. Management und Designabteilung sind in unterschiedlichen Städten Südeuropas angesiedelt. Produziert wird jedoch hauptsächlich in Osteuropa und Asien, während die Agenten des Unternehmens auf der ganzen Welt nach passenden Modellkandidaten und -kandidatinnen sowie hochwertigen Stoffen für die Produktion Ausschau halten. Neben Onlineversand und klassischem Direktvertrieb muss auch die Versorgung des Handels mit Waren des Unternehmens sichergestellt werden. Die Bekleidung des Unternehmens wird auf allen fünf Kontinenten in sogenannten Flagship Stores sowie großen Handelsketten vertrieben.! Teams arbeiten mit Team Collaboration problemlos innerhalb von Unternehmen in Projekten oder über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg zusammen. Die Koordination der Operationen ist in einem solchen vernetzten Unternehmen deshalb so anspruchsvoll, weil nicht nur die Projektarbeit, sondern auch ein Großteil des Tagesgeschäfts geprägt ist von abteilungsübergreifenden Prozessen und standortübergreifender Kommunikation. 9

10 Team Collaboration. Abb. 2. Welche Lösungen aus dem Bereich Team Collaboration können solchen Unternehmen helfen? Im ersten Schritt sollten die Kommunikationsoptionen innerhalb des Unternehmens erweitert und auf einer integrierten UCC-Plattform (Unified Communication & Collaboration) mit einheitlicher Benutzeroberfläche zur Verfügung gestellt werden. Mehr Kontaktmöglichkeiten verbessern die Erreichbarkeit und bieten mehr Chancen zu einem qualifizierten Wissensaustausch. Denn neben , Telefon oder Meetings mit persönlicher Anwesenheit gibt es heute eine Vielzahl zusätzlicher Kanäle. Sie unterscheiden sich in ihrer Fähigkeit, komplexe Informationen zu übertragen (Media Richness) und stellen unterschiedlich hohe Anforderungen an Kommunikatoren und Nutzer (Media Demand). 10

11 Instant Messaging (IM) beispielsweise ist einfach zu bedienen und kann die Kommunikation stark beschleunigen. Anstatt eine förmliche zu verfassen, kann man einen Kollegen binnen Sekunden erreichen und mit ihm in Echtzeit diskutieren. Nicht nur Techniker schätzen dieses Medium, weil es so einfach verfügbar ist. Allerdings ist IM textbasiert, was es nur begrenzt erlaubt, komplexe Inhalte bzw. nonverbale Informationen zu übermitteln. Längere Konversationen werden zudem etwas mühsam. Audiokonferenzen demgegenüber lassen sich ebenfalls per Mausklick starten. Heute müssen keine Telefonnummern mehr eingegeben werden, sondern man kann einen Anruf aus einer Office-Anwendung heraus starten, wenn diese mit den Kommunikationskanälen verbunden wird. Weitere verfügbare Teilnehmer können dem Gespräch bequem per Drag-and-Drop hinzugefügt werden. So können mehrere Personen gleichzeitig Informationen aus erster Hand erhalten, was sich für Regelmeetings in allen Bereichen eignet. Allerdings spricht in Audiokonferenzen in der Regel nur einer der Beteiligten, was Feedbackmöglichkeiten einschränkt und die Abstimmungszeiten verlängert. Dem reichhaltigen persönlichen Austausch, wie er in Meetings stattfindet, kommen Videokonferenzen am nächsten. Dank Bild- und Tonübertragungen in Echtzeit können Mitarbeiter auch von unterschiedlichen Standorten aus intensive Gespräche führen. Vor allem das Management schätzt die nahezu Face-to-Face-Kommunikation z.b. in Verhandlungen. Webkonferenzen eignen sich für moderierte Präsentationen z.b. an eine geografisch verstreute Zielgruppe und können auf technischer Ebene ebenfalls ad hoc stattfinden. Allerdings erfordern sie eine gewisse inhaltliche Planungs- und Vorlaufzeit. Die Kommunikationskanäle einer UCC-Lösung können heute auch auf mobilen Endgeräten zur Verfügung gestellt werden. - Postfach und Kontakte werden automatisch synchronisiert. Über ihr Smartphone können Kollegen auch an einem Chat oder einem Videoanruf teilhaben. Weiteren Mehrwert bietet eine professionelle UCC-Lösung mit den so genannten Präsenzinformationen. Sie machen transparent, welcher Kollege gerade verfügbar oder beschäftigt ist. Ist beispielsweise ein Einkäufer gerade in einem Telefonat oder Meeting, wird ein entsprechender Status angezeigt. Möchte jemand diesem Kollegen eine Fachfrage stellen, erfährt er nicht nur, wann sein Gesprächspartner wieder erreichbar ist, sondern kann auch aus einer Liste einen anderen, gerade verfügbaren Kollegen kontaktieren. Die UCC-Lösung bündelt die verfügbaren Kommunikationswege und kann sie auf Wunsch auch kanalisieren. Führt der Einkäufer beispielsweise ein Gespräch übers Festnetz, unterdrückt UCC alle Handyanrufe oder Videokonferenzanfragen. Wenn gewünscht, werden jedoch bestimmte Nummern durchgelassen sowie Instant Messages oder s weiter zugestellt. Gleichzeitig werden alle Nachrichten in einem Eingang gebündelt, egal ob Sprache (Festnetz und Mobiltelefon), IM oder . Die verschiedenen Kommunikationskanäle lassen sich in die Geschäftsanwendungen des Unternehmens (z.b. SAP) integrieren. Der Einkauf kann beispielsweise einen Kollegen vom Controlling direkt aus SAP kontaktieren. Außerdem lassen sich die Oberflächen einzelner Applikationen und Endgeräte vereinheitlichen. Nutzer haben dann stets das gleiche Kommunikationserlebnis, egal ob sie gerade den Desktop-PC, das Notebook oder ihr Smartphone verwenden. Die einheitliche digitale Kommunikationsplattform z.b. auf Basis von UCC lässt sich in einem nächsten Schritt um weitere Anwendungen für die virtuelle Zusammenarbeit ergänzen. Projekte werden dann im Rahmen von virtuellen Projekträumen, so genannten Sites, organisiert. Je nach Projektteilnahme oder Zuständigkeit wird der Zugang zu Prozessen und Inhalten geregelt. Dateien können gemeinsam bearbeitet werden, was Freigabeschleifen und damit Zeit spart. Eine Versionierung zeigt an, wer zuletzt an welchen Inhalten gearbeitet hat und was verändert wurde. Über Application Sharing können Entwickler zusammen dasselbe Programm nutzen und mit Desktop Sharing kann man seinem Gegenüber sogar den gesamten Desktop freigeben, auf Wunsch inklusive der Steuerung. Das macht es möglich, einem räumlich verteilten Projektteam zeitgleich eine Präsentation zu zeigen oder Computer aus der Ferne ( remote ) zu warten. Indem ein Unternehmen seinen Vor-Ort-Support reduziert, kann es so erhebliche IT-Kosten einsparen. 11

12 Merging-Prozesse beheben automatisch einen Großteil der Konflikte, die beim gemeinsamen Bearbeiten von Dateien entstehen können. Komplette teilautomatisierte Workflows lassen sich so kreieren: Beispielsweise kann ein Marketingleiter seinen Teammitgliedern Aufgabenpakete (Tasks) bei der Erstellung einer Präsentation zuteilen. Die Teammitglieder fügen ihre Folien selbst ins Gesamtdokument ein und der Marketingleiter prüft das Ergebnis. Ist er mit den Zulieferungen zufrieden, akzeptiert er die Tasks, woraufhin das Dokument automatisch zur sprachlichen Weiterverarbeitung an die zuständige Fachabteilung und im Anschluss ans Grafikbüro weitergeleitet wird. Über jeden Prozessschritt erhält der Marketingleiter auf Wunsch per eine Benachrichtigung. Auch die Verwaltung von Inhalten lässt sich mit Collaboration-Lösungen optimieren. Dateien aller Art können im System zentral hinterlegt werden und stehen Mitarbeitern mit entsprechenden Berechtigungen zur Verfügung. Auch von unterwegs übers Smartphone. Metadaten wie Schlagwörter (Tags) oder die Benennung eines Besitzers (Document owner) vereinfachen die Archivierung der Informationen. So sind Dokumente nicht nur schnell und einfach zu finden. Bei eventuellen Rückfragen ist auch der jeweilige Ansprechpartner sofort bekannt. Diese Transparenz ist entscheidend für ein funktionierendes Wissensmanagement. Secure Data Container unterstützen die Verwaltung von Dateien zusätzlich. Auch Portale steigern die Effizienz der Kommunikation und Zusammenarbeit. Mit Hilfe interner Wikis können nicht nur Begrifflichkeiten unternehmensweit erklärt und definiert werden, auch einzelne Bereiche können sich und ihre Leistungen beschreiben. Im Gegensatz zur Kommunikation via Intranet sind Wikis dezentral organisiert und können von Lesern direkt bearbeitet werden, da viele Unternehmen hier auf formale Freigaben verzichten. Und Wikis können noch mehr: Wenn beispielsweise die HR-Abteilung sich entschließt, ihre Personalentwicklung für das aktuelle Jahr mit allen Teilprojekten und Arbeitsschritten in einem Wiki abzubilden, dokumentiert sie nicht nur die Entscheidungen und Arbeitsstände für alle Kollegen, sondern erleichtert es auch später Hinzugekommenen, sich einzuarbeiten. Entwickler können ihre Projektwikis kopieren und sie als Vorlage für Folgeprojekte verwenden, was Orientierung schafft und Doppelarbeiten vermeidet. Allerdings ist anzumerken, dass der Nutzen eines Wikis vor allem von seiner Usability aus Sicht der Nutzer abhängt. Die Performance der Systeme sowie die bisherige Kommunikationskultur im Unternehmen spielen ebenfalls eine Rolle. Während Wikis eher als Wissensarchive anzusehen sind, bieten sich Blogs an, wenn jemand regelmäßig über neue Entwicklungen in seinem Arbeitsbereich berichtet und Wert auf die Kommentare anderer Kollegen legt. So kann der Leiter Konzernkommunikation aktuelle Markt- oder Unternehmensnews in seinem Blog gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutieren. Bei Betrieb eines Blogs entscheiden das Engagement des Besitzers zum Beispiel die Schnelligkeit, mit der er neue Informationen kommentiert und seine Vernetzung mit anderen Bloggern über den Erfolg. Unternehmensinterne Social Networks sind ein zweischneidiges Schwert: Zum einen können sie es den Mitarbeitern erleichtern, untereinander Kontakte zu knüpfen. Aktivitäten mit Breitenwirkung wie Sportangebote, Sponsoring oder Engagement im Bereich der Corporate Responsibility sind hier besonders wirksam, weil sie eine kritische Masse von Nutzern erreichen. Zu fachlichen Themen können kompetente Ansprechpartner im eigenen Unternehmen aufgespürt und kontaktiert werden. Allerdings muss das Unternehmen groß genug sein, um eine eigene interne Community aufbauen zu können. Hier machen externe Social Networks wie Xing, LinkedIn oder Facebook den unternehmensinternen massive Konkurrenz. Sie haben mehr Zulauf und profitieren von größeren Netzeffekten. Unternehmen können die Attraktivität interner Networks steigern, indem sie sie mit Office-Funktionen (Kalender, Kontakte) verknüpfen. Auch die Exklusivität der Inhalte ist eine Stellschraube, was die Beliebtheit unternehmensinterner Jobbörsen erklärt. 12

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